nguonsusong.com

Tìm
Trở lại danh sách Đăng bài -----
Xem: 2311|Trả lời: 0

Con Người Công Tác Và Mục Đích

[Lấy địa chỉ]
Đăng lúc 9-7-2011 20:20:53 | Xem tất |Chế độ đọc

Con Người Công Tác Và Mục Đích
Tác giả: Billie Davis

Giới thiệu Khóa học
ĐƠN VỊ MỘT: CON NGƯỜI
Những người lãnh đạo là gì và họ liên hệ với những người khác như thế nào
1. Những người Lãnh Đạo và Đi Theo
2. Người lãnh đạo Tôn trọng người khác
3. Người lãnh đạo tăng trưởng và giúp đỡ Người khác tăng trưởng
ĐƠN VỊ HAI: NHỮNG CÔNG TÁC
Những người lãnh đạo làm gì và họ hướng dẫn những người khác trong công việc như thế nào
4. Người lãnh đạo Lập chương trình và Tổ chức
5. Người lãnh đạo Truyền đạt
6. Người lãnh đạo Giải quyết những Vấn đề và Đưa ra những quyết định
ĐƠN VỊ BA: NHỮNG MỤC ĐÍCH
Làm thế nào những người lãnh đạo thiết lập những mục tiêu và công việc với người khác để đạt được những mục đích của Hội thánh
7. Người lãnh đạo nhận trách nhiệm
8. Người lãnh đạo làm việc hướng đến những mục tiêu...
9. Người lãnh đạo Được Thúc giục và Thúc giục những người khác .
Thư mục
Chú giải từ mới
Trả lời những Bài tự trắc nghiệm


Giới Thiệu Khoá Học
Chúng ta thường học bằng hai cách: từ những khuôn mẫu và từ những nguyên tắc . Trong khóa nầy bạn sẽ học về sự lãnh đạo bằng cả hai cách. Bạn sẽ xem xét những khuôn mẫu, hoặc những ví dụ, từ một vài người lãnh đạo mà Đức Chúa Trời đã chọn lựa. Bạn sẽ được hướng dẫn trong khi phân tích những nguyên tắc mà chúng đã giúp đỡ sự lãnh đạo của họ được hiệu quả. Bạn sẽ có những cơ hội để nghiên cứu Kinh thánh, xử dụng một đề tài tươi mới - chủ đề về sự lãnh đạo. Bạn cũng sẽ học được những lý thuyết tiến bộ nhất về sự lãnh đạo và sự phát triển của con người và thấy được làm thế nào để áp dụng những lý thuyết nầy với niềm tin và sự thực hành của Cơ Đốc nhân một cách hòa hợp.
Lẽ thật trọng tâm của khóa học nầy ấy là sự lãnh đạo là phương pháp của Đức Chúa Trời và là dụng cụ của Đức Chúa Trời để thực hiện chương trình và mục đích của Ngài cho con người và trái đất nầy. Khóa học được tổ chức thành ba đơn vị để nhấn mạnh ba yếu tố chính trong sự lãnh đạo: CON NGƯỜI (cả những người lãnh đạo và những người được lãnh đạo), CÔNG TÁC phải được hoàn thành, và MỤC ĐÍCH sẽ phải đạt được. Sự lãnh đạo tốt đòi hỏi một sự chú ý cân bằng vào ba yếu tố nầy. Vì vậy ba phẩm chất lãnh đạo chính mà khóa học nầy sẽ giúp đỡ bạn phát triển là: SỰ ĐỒNG CẢM , để giúp đỡ bạn làm việc với những người khác; NĂNG LỰC , để giúp đỡ bạn thực hiện những công tác cách hiệu quả; và một sự nhận thức về sứ mệnh hay SỰ KÊU GỌI , để giúp đỡ bạn đạt được những mục tiêu và những mục đích.
Mô tả Khóa học
Con người, Công tác, và Mục đích: Những bài nghiên cứu về Sự Lãnh đạo Cơ Đốc là một khóa học cung cấp những nền tảng Kinh thánh về sự lãnh đạo. Khóa học giới thiệu với cách sinh viên lý thuyết và thực hành sự lãnh đạo cũng như hướng dẫn những sinh viên trong việc áp dụng những nguyên tắc theo Kinh thánh và trên lý thuyết. Tài liệu nầy thích hợp cho cả những người mới bắt đầu, những người lãnh đạo không chuyên và những mục sư đã có kinh nghiệm, cũng như đối với những người muốn huấn luyện người khác sự lãnh đạo Cơ Đốc. Trọng tâm chính là trên sự phát triển những ân tứ và những khả năng và những mối quan hệ lẫn nhau giữa những người lãnh đạo và những người đi theo.

Các mục tiêu của khóa học
Khi hoàn tất khóa học, bạn sẽ có thể:
Giải thích khái niệm về sự lãnh đạo theo Kinh thánh, và đưa ra những ví dụ.
Giải thích khuôn mẫu con người, công tác, và mục đích của sự lãnh đạo Cơ Đốc.
Nhận biết và đánh giá những ân tứ và những khả năng lãnh đạo trong bạn và trong những người khác.
Chứng minh những thái độ, năng lực và kỹ năng lãnh đạo và giúp đỡ người khác phát triển những điều nầy.
Chấp nhận và xem trọng những trách nhiệm và vai trò lãnh đạo của bạn trong mối liên hệ với những người lãnh đạo khác và với những người đi theo để đạt được những mục đích của Cơ Đốc nhân.
Sách giáo khoa
Bạn sẽ sử dụng cuốn Con người, Công tác, và mục đích: Những bài nghiên cứu về sự lãnh đạo Cơ Đốc được biên soạn bởi Billie Davis để làm sách giáo khoa và cũng là sách hướng dẫn học tập cho khóa học nầy. Ngoài ra, chỉ Kinh thánh là sách giáo khoa duy nhất được đòi hỏi. Các đoạn Kinh thánh được trích dẫn trong bản NIV, xuất bản năm 1978, ngoại trừ các phần khác được chú giải.
Thời gian học
Thời gian cần thiết để học mỗi bài tùy thuộc vào kiến thức của bạn trong môn học và sức học của bạn trước khi bắt đầu khóa học. Thời gian cũng tùy thuộc vào mức độ bạn theo dõi phần hướng dẫn và phát huy khả năng tự học của bạn. Hãy lập thời khóa biểu học tập của bạn để bạn dành đủ thời gian hoàn thành các mục tiêu của tác giả khóa học đề ra cũng như các mục tiêu của chính bạn.
Cơ cấu bài học và cách học
Mỗi bài học bao gồm: 1) tựa đề, 2) nhập đề, 3) dàn bài, 4) các mục tiêu bài học, 5) các hoạt động học tập, 6) các từ then chốt, 7) khai triển bài học gồm cả các câu hỏi nghiên cứu, 8) bài tự trắc nghiệm, và 9) phần trả lời các câu hỏi nghiên cứu.
Dàn bài và các mục tiêu sẽ giúp bạn có cái nhìn khái quát về chủ đề, giúp bạn tập trung sự chú ý vào những điểm quan trọng nhất khi bạn nghiên cứu và giúp bạn biết cần phải học điều gì.
Hầu hết các câu hỏi nghiên cứu trong phần khai triển bài học đều có thể được trả lời ngay vào các khoảng trống trong bài, nhưng các câu trả lời dài cần phải ghi vào vở, và bạn cần ghi rõ số thứ tự của câu hỏi và tựa bài học. Điều nầy sẽ giúp bạn khi ôn tập để làm các bản đánh giá tiến trình học tập theo từng đơn vị.
Đừng bao giờ xem trước câu trả lời cho đến khi bạn đã trả lời xong câu hỏi. Nếu bạn tự trả lời, bạn sẽ nhớ bài học tốt hơn. Sau khi trả lời các câu hỏi nghiên cứu, hãy kiểm tra câu trả lời của bạn với phần giải đáp ở cuối mỗi bài học. Sau đó, hãy sửa những câu bạn đã trả lời sai. Những câu trả lời được sắp xếp không theo thứ tự thông thường để bạn không tình cờ thấy trước các câu trả lời.
Các câu hỏi nầy rất quan trọng. Chúng sẽ giúp bạn nhớ được những ý chính của bài học và áp dụng được các nguyên tắc bạn đã học.
Cách trả lời các câu hỏi
Có nhiều dạng câu hỏi nghiên cứu và câu hỏi tự trắc nghiệm khác nhau trong phần hướng dẫn nghiên cứu nầy. Dưới đây là một vài dạng mẫu và cách trả lời. Những chỉ dẫn đặc biệt sẽ được trình bày cho những dạng câu hỏi khác khi cần thiết.
Câu hỏi CHỌN LỰA hay mục yêu cầu bạn phải lựa chọn một trong những câu trả lời được cho sẵn.
Ví dụ :
1. Một tuần gồm có
a) 10 ngày.
b) 7 ngày.
c) 5 ngày.
Câu trả lời đúng là b) 7 ngày . Trong phần hướng dẫn nghiên cứu của bạn, hãy khoanh tròn b) như sau:
1. Một tuần gồm có
a) 10 ngày.
b) 7 ngày.
c) 5 ngày.
(Trong một số mục chọn lựa, có hơn một câu trả lời đúng. Nếu vậy, bạn hãy khoanh tròn các ký tự trước mỗi câu trả lời đúng).
Câu hỏi ĐÚNG-SAI hay mục yêu cầu bạn chọn những câu ĐÚNG.
Ví dụ :
2. Những câu nào là câu đúng dưới đây?
a) Kinh thánh có 120 sách.
b) Kinh thánh là sứ điệp cho các tín hữu ngày hôm nay.
c) Tất cả các trước giả Kinh thánh đều viết bằng ngôn ngữ Hê-bơ-rơ.
d) Đức Thánh Linh hà hơi trên các trước giả của Kinh thánh.
Câu b và d đúng. Bạn sẽ khoanh tròn hai ký tự nầy để chỉ ra câu trả lời của bạn như đã thấy ở trên.
Câu hỏi SẮP XẾP hoặc mục yêu cầu bạn sắp xếp các sự việc đi chung với nhau, chẳng hạn như tên và sự mô tả, hoặc các sách Kinh thánh với các trước giả.
Ví dụ :
..1...a Nhận lãnh Luật pháp trên núi Si-nai. 1) Môi-se
..2...b Hướng dẫn dân Y-sơ-ra-ên vượt sông
Giô-đanh 2) Giô-suê
..2...c Đi vòng quanh thành Giê-ri-cô
..1...d Sống trong cung điện của Pha-ra-ôn
Các cụm từ a và d chỉ về Môi-se, b và c chỉ về Giô-suê. Bạn sẽ viết 1 bên cạnh a và d, và 2 bên cạnh b và c, như bạn thấy ở trên.

Phương pháp học tập
Nếu bạn tự học khóa ICI nầy, thì tất cả các bài làm của bạn phải được gởi đi bằng thư. Mặc dù khóa học nầy trong chương trình ICI là để bạn tự học, bạn cũng có thể học chung trong một nhóm hoặc một lớp. Nếu vậy, người hướng dẫn sẽ trao cho bạn những chỉ dẫn cần thiết khác và bạn hãy làm theo những chỉ dẫn đó.
Có thể bạn muốn sử dụng khóa học nầy trong một nhóm học Kinh thánh tại nhà, trong một lớp học tại Hội thánh, hoặc trong một trường Kinh thánh. Bạn sẽ nhận thấy rằng cả nội dung của chủ đề và các phương pháp học tập đều thích hợp cho những mục đích nầy cách đặc biệt.
Bản đánh giá tiến trình học tập theo từng đơn vị
Nếu bạn đang tự học chương trình ICI, với một nhóm hoặc trong một lớp,bạn sẽ nhận được những bản đánh giá tiến trình học tập theo từng đơn vị của bạn trong khóa học. Những bản đánh sẽ được trả lời dựa trên những chỉ dẫn bao gồm trong khóa học và trong bản đánh giá tiến trình học tập theo từng đơn vị. Bạn phải làm bài và gởi câu trả lời cho người hướng dẫn của bạn để dựa trên bài làm của bạn, người hướng dẫn sẽ sửa sai và gợi ý cho bạn.
Chứng chỉ
Dựa trên sự hoàn thành khóa học và điểm cuối khóa của những bản đánh giá tiến trình học tập theo từng đơn vị được chấm bởi các hướng dẫn ICI của bạn, bạn sẽ được nhận Chứng chỉ Danh dự của bạn.
Tác giả của khóa học nầy
Tiến sĩ Billie Davis có kinh nghiệm trong cách lãnh vực quản trị và điều hành trong những tổ chức Hội thánh, trường học và chính phủ. Cô có những bằng cấp trong khoa giáo dục và xã hội học. Chức vụ hiện nay của cô là giáo sư phụ tá môn Khoa nghiên cứu Ứng xử của trường Cao Đẳng Evangel, tại Springfield, tiểu bang Missouri, USA. Cô đã viết nhiều tài liệu cho những giáo viên và những người lãnh đạo Cơ Đốc, bằng hai thứ tiếng, và đã tổ chức nhiều cuộc hội thảo tại nhiều quốc gia. Cô là một mục sư được phong chức cho sự phục vụ Cơ Đốc và vừa thành hôn cùng một vị mục sư.
Người hướng dẫn ICI của bạn
Người hướng dẫn ICI của bạn rất sẵn lòng giúp đỡ bạn. Hãy hỏi người hướng dẫn bất cứ thắc mắc nào về việc bạn thu xếp kỳ thi cuối khóa. Nếu có nhiều người muốn học chung, hãy yêu cầu người hướng dẫn của bạn thu xếp cho một nhóm học tập.
Nguyện Đức Chúa Trời ban phước cho bạn khi bạn bắt đầu nghiên cứu Con người, Công tác, và Mục đích: Những bài nghiên cứu về sự lãnh đạo Cơ Đốc . Mong chủ đề này sẽ làm phong phú cho đời sống và chức vụ của bạn và giúp bạn làm trọn bổn phận của bạn trong thân thể Đấng Christ cách hiệu quả hơn.


Những Người Lãnh Đạo Là Gì Và Họ Liên Hệ Với Người Khác Như Thế Nào
Người lãnh đạo và Người đi theo
“Tôi xin vui mừng thông báo rằng chúng ta đã bầu chọn một người lãnh đạo trẻ,” vị mục sư nói. “Tôi muốn công tác của chúng ta được cải thiện. Có rất nhiều người trẻ cần được vươn đến. Một mình tôi không thể làm xuể, và bây giờ Đức Chúa Trời đã cung cấp cho chúng ta một người giúp đỡ tuyệt vời. Đây là anh Pedro Gonzales.”
Pedro mỉm cười khi anh bước nhanh lên trước mọi người. “Cảm ơn,” anh trả lời. “Tôi cảm thấy rằng Đức Chúa Trời dẫn dắt tôi vào trong chức vụ nầy. Xin Hội thánh cầu nguyện để tôi trở thành một người lãnh đạo tốt.”
Đây là một thời điểm đáng ghi nhớ đối với Pedro. Anh được sinh ra trong một gia đình Cơ Đốc và đã phục vụ Chúa từ khi còn thơ ấu. Anh tin rằng một ngày nào đó Đức Chúa Trời sẽ đem anh vào chức vụ lãnh đạo. “Em sẽ trở thành một người lãnh đạo,” đã có lần anh nói với các anh của mình. “Có thể một ngày kia những thành viên trong gia đình chúng ta sẽ là những người đi theo em.”
Các anh em của Pedro cười anh. “Mày sẽ là một người lãnh đạo vĩ đại đấy!” họ nhạo anh. Ngay cả cha mẹ của Pedro cũng cảnh cáo anh: “Con trai, đừng có suy nghĩ xa vời như vậy,” cha anh nói.
Nhưng bây giờ giấc mơ của anh đã thành sự thật. Anh được chọn lựa trong vòng những anh em của mình và những người khác trong Hội thánh. “Mình sẽ tỏ cho các anh và những người khác thấy mình là một người lãnh đạo tốt như thế nào. Mình sẽ lập chương trình cách cẩn thận và đưa ra những chỉ dẫn rõ ràng cho tất cả những thanh niên. Mình sẽ thấy mọi việc được thực hiện đúng đắn, và công việc Chúa sẽ phát triển và thịnh vượng.”
“Tôi cảm thấy rằng Đức Chúa Trời dẫn dắt tôi ...”
Bạn nghĩ gì về Pedro? Anh có hiểu ý nghĩa của sự lãnh đạo không? Anh có thể trở thành một người lãnh đạo tốt hay không? Trong bài học nầy chúng ta sẽ nghiên cứu về gương của một người lãnh đạo được Đức Chúa Trời chọn lựa. Nó sẽ giúp đỡ chúng ta thảo luận những câu hỏi nầy cũng như giúp đỡ chúng ta bắt đầu sự nghiên cứu của chúng ta về những người lãnh đạo Cơ Đốc là gì và làm thế nào họ làm việc với những người khác để hoàn thành mục đích của Đức Chúa Trời.
Dàn Ý Bài Học
Sự lãnh đạo trong chương trình của Đức Chúa Trời
Một gương mẫu Kinh thánh - Giô-sép
Những đặc tính của sự lãnh đạo
Những Mục Tiêu Bài Học
Khi kết thúc bài học nầy bạn sẽ có thể:
Mô tả vị trí lãnh đạo trong chương trình của Đức Chúa Trời.
Liệt kê những đặc tính đặc trưng của những người thành công trong những chức vụ lãnh đạo.
Nhận biết những gương mẫu về những đặc tính lãnh đạo theo Kinh thánh và trong những tình huống sống.
Những Hoạt Động Học Tập
Đọc cẩn thận phần đầu của sách giáo khoa tự học nầy. Bạn sẽ thấy được những dạng câu hỏi nghiên cứu được xử dụng trong sách giáo khoa nầy và làm thế nào để trả lời những câu hỏi đó.
Đọc cẩn thận phần mở đầu của bài học nầy và phần dàn ý được cho trước. Cũng hãy đọc phần những mục tiêu, cả phần những mục tiêu bài học ở đầu mỗi bài học và những mục tiêu được cho trong suốt bài học. Những mục tiêu nầy sẽ cho bạn biết điều bạn có thể làm sau khi bạn đã nghiên cứu bài học. Những câu hỏi nghiên cứu và bài tự trắc nghiệm được dựa trên những mục tiêu nầy.
Trước khi bạn bắt đầu bài học, tra nghĩa của những từ khó được liệt kê trong phần từ vựng ở cuối sách giáo khoa. Trong sự nghiên cứu đặc biệt như sự lãnh đạo, một số từ ngữ có nghĩa sẽ hơn khác với những nghĩa thường dùng; vì vậy, sẽ tốt hơn nếu bạn xem nghĩa các từ then chốt ở phần từ vựng.
Đọc bài học và làm những bài tập trong phần triển khai bài học. Hãy đọc những phần Kinh thánh khi bạn được đòi hỏi. Điều nầy rất cần thiết để có được một sự hiểu biết đầy đủ về tài liệu bài học. Hãy viết những câu trả lời cho những câu hỏi trong phần hướng dẫn nghiên cứu nơi những khoảng trống được chừa ra. Hãy viết những câu trả lời dài vào vở của bạn. Sẽ ích lợi cho bạn hơn nếu bạn trả lời những câu hỏi trước khi nhìn vào phần giải đáp. Kiểm tra những câu trả lời của bạn với những câu được cho ở cuối mỗi bài học.
Làm bài tự trắc nghiệm của mỗi bài học. Cẩn thận kiểm tra những câu trả lời của bạn với phần giải đáp ở cuối sách hướng dẫn.
Những Từ Then Chốt
sự quản trị
thái độ
uy quyền
hành vi
khả năng
đặc tính
được ban quyền năng
gương mẫu
chức vụ
hoạt động
đàn áp
tổ chức
sự duy trì
nguyên tắc
trách nhiệm
chịu trách nhiệm
cụ thể
đặc điểm

Triển Khai Bài Học :
SỰ LÃNH ĐẠO TRONG CHƯƠNG TRÌNH CỦA ĐỨC CHÚA TRỜI
Trước khi quay trở lại trường hợp của Pedro, chúng ta hãy suy nghĩ đến vấn đề căn bản là tại sao chúng ta lại quan tâm đến chủ đề về sự lãnh đạo. Tại sao có những người lãnh đạo? Nếu bạn suy nghĩ về những điều nầy bạn bắt đầu nhận thấy một dạng lãnh đạo nào đó đang hiện diện ở bất cứ nơi nào có hai hoặc nhiều người hơn đang làm cùng một thứ công việc. “Anh nhắc đầu kia còn tôi sẽ nhắc đầu nầy,” có thể bạn sẽ nói như vậy khi bạn cùng một người khác nâng một thùng nặng. Người kia làm theo lời gợi ý của bạn, và đột nhiên bạn trở thành một người lãnh đạo. Khi các thành viên trong gia đình cùng làm việc với nhau, sự lãnh đạo trở nên cần thiết. Trên cánh đồng hay trong công xưởng đều có những người lãnh đạo. Ở trường học hoặc trong Hội thánh đều có những người lãnh đạo và những người đi theo. Tại sao vậy? Theo bạn lý do đó là gì?
1 Khoanh tròn trước mẫu tự của phần hoàn chỉnh mà bạn nghĩ là tốt nhất cho câu sau: Lý do chính mà sự lãnh đạo là cần thiết là để
a) Tổ chức con người trong những nhóm.
b) Đặt những người có khả năng dưới sự kiểm soát của những người khác.
c) Thực hiện một mục đích.
Định nghĩa sự lãnh đạo
Mục tiêu 1. Giải thích ý nghĩa của thuật ngữ: chương trình của Đức Chúa Trời .

Sự lãnh đạo là cần thiết để hoàn thành một mục đích - thực hiện một điều gì đó. Ý tưởng về sự lãnh đạo Cơ Đốc tồn tại bởi vì Đức Chúa Trời có một mục đích. Ngài muốn một điều gì đó được thực hiện. Ngài muốn bày tỏ tình yêu và sự thương xót của Ngài cho tất cả mọi người trên đất, và Ngài muốn họ yêu mến và thờ phượng Ngài. Đức Chúa Trời có một kế hoạch rõ ràng để Ngài làm điều nầy. Vì vậy, khi chúng ta nói đến kế hoạch của Đức Chúa Trời , chúng ta muốn nói rằng Đức Chúa Trời có một phương cách cụ thể, rõ ràng để hoàn thành mục đích của Ngài. Ý muốn của Đức Chúa Trời không được thực hiện một cách ngẫu nhiên, hoặc tình cờ. Ngài có một kế hoạch. Ngài biết trước mục đích của Ngài là gì và làm thế nào để Ngài đạt được mục đích ấy.
Một phần quan trọng trong kế hoạch của Đức Chúa Trời ấy là công việc của Ngài sẽ được thực hiện bởi con người, được hướng dẫn và được ban quyền năng bởi Đức Thánh Linh. Đức Chúa Trời lựa chọn con người, và ban cho họ những công tác cụ thể để họ thực hiện, hầu cho hoàn thành mục đích của Ngài.
2 Sắp xếp mỗi câu bên trái với một câu bên phải để diễn tả tình huống thích hợp nhất.

. . . a        Người lãnh đạo thúc giục mọi người đưa những người đến tham dự vào nhà thờ.        1) Người lãnh đạo
có một kế hoạch.          
. . . b        Người lãnh đạo nói: “Mục tiêu của chúng tôi là 200 người tham dự vào tuần đến.”        2) Người lãnh đạo
không có kế hoạch.          
. . . c        Người lãnh đạo đưa cho mỗi nhân sự một danh sách những người sẽ được thăm viếng vào tuần nầy.         3) Người lãnh đạo
có một mục đích.         

3 Khoanh tròn mẫu tự trước phần hoàn chỉnh đúng của câu sau: Khi chúng ta nói rằng Đức Chúa Trời có một kế hoạch chúng ta muốn nói rằng
a) Đức Chúa Trời luôn luôn làm việc theo cùng một cách.
b) Đức Chúa Trời có một phương cách cụ thể để hoàn thành mục đích của Ngài.
c) Đức Chúa Trời thực hiện công việc của Ngài mà không cần sự tham gia của con người.
d) Đức Chúa Trời biết trước điều Ngài sẽ làm.
Những chứng cớ của sự lãnh đạo
Mục tiêu 2. Nhận diện chứng cớ cho thấy sự lãnh đạo là trong kế hoạch của Đức Chúa Trời .
Những câu chuyện lịch sử
Chắc chắn rằng khái niệm hoặc nguyên tắc của sự lãnh đạo là trong kế hoạch của Đức Chúa Trời. Chúng ta biết điều nầy qua sự nghiên cứu Kinh thánh về những công việc của Đức Chúa Trời với con người. Khi chúng ta đọc các sự kiện trong Kinh thánh chúng ta thấy rằng Đức Chúa Trời không thực hiện mục đích của Ngài cách ngẫu nhiên bằng cách ban ra những sự chỉ dẫn chung chung cho mỗi người sẽ chịu ảnh hưởng bởi một sứ điệp hoặc một hành động của công tác đó. Phương pháp của Đức Chúa Trời là hành động qua những cá nhân; rồi họ chia xẻ với những người khác và làm cho người khác cũng tham gia công tác mà họ đã nhận lãnh từ Chúa. Đức Chúa Trời đòi hỏi một số người chịu trách nhiệm cho việc thấy rằng những kế hoạch của Ngài phải được thực hiện. Kết quả là những cá nhân chịu trách nhiệm trở thành những người lãnh đạo, và, trong nhiều trường hợp, họ tổ chức những nhóm để thực hiện mục đích của Chúa. Vì vậy, chúng ta có thể nói rằng một chứng cớ về sự lãnh đạo trong kế hoạch của Đức Chúa Trời là chứng cớ về những câu chuyện lịch sử . Một số những câu chuyện nầy sẽ được đưa ra trong khóa nầy.
Những hướng dẫn và Những sự kêu gọi trực tiếp
Kinh thánh ghi lại một số lời kêu gọi của Đức Chúa Trời. Đức Chúa Trời nói với một số cá nhân nào đó rằng họ được chọn lựa để thực hiện mục đích của Ngài. Trong một số trường hợp Ngài ban cho họ những sự hướng dẫn chi tiết. Vì vậy, một chứng cớ khác về nhu cầu của sự lãnh đạo trong kế hoạch của Đức Chúa Trời là những hướng dẫn và những sự kêu gọi trực tiếp . Một ví dụ là sự kêu gọi sứ đồ Phao-lô, mà chúng ta sẽ nghiên cứu trong Bài 3.
Những ân tứ chức vụ
Những tác giả Kinh thánh, được Đức Thánh Linh hà hơi, đã nói rằng Đức Chúa Trời đã ban cho Hội thánh những con người để đứng vào những chức vụ đặc biệt. Những người nầy là sứ đồ, tiên tri, giáo sĩ, mục sư và giáo sư (Eph Ep 4:11-16; RoRm 12:6-8). Dĩ nhiên những người đó giữ những chức vụ lãnh đạo. Thêm vào đó, Đức Chúa Trời ban cho Hội thánh những khả năng và những công tác đòi hỏi sự lãnh đạo, như ân tứ quản trị, hoặc lãnh đạo và ân tứ cứu giúp. Những học giả Kinh thánh xem những người và những công tác đó là những ân tứ chức vụ . Những ân tứ thuộc linh nầy là chứng cớ về tầm quan trọng của sự lãnh đạo trong kế hoạch của Đức Chúa Trời.
Những phẩm chất và Những trách nhiệm
Một chứng cớ khác mà Kinh thánh đưa ra là những bản liệt kê chi tiết và những sự mô tả những phẩm chất và những trách nhiệm của người lãnh đạo. Trong Cựu ước chúng ta thấy được những chi tiết liên quan đến vua và thầy tế lễ. Trong Tân ước những phẩm chất đối với những người lãnh đạo Hội thánh được nêu lên rõ ràng. Những vị sứ đồ rất quan tâm đến việc những con người trong vai trò lãnh đạo có phẩm chất thuộc linh, đạo đức và tinh thần hay không.
Cuối khóa nầy chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiết hơn về sự kêu gọi của Đức Chúa Trời, những ân tứ thuộc linh, những phẩm chất theo Kinh thánh của người lãnh đạo. Chúng ta sẽ học về những ví dụ trong Kinh thánh. Chúng ta đề cập đến những điều nầy ở đây chỉ để thấy rằng sự lãnh đạo nằm trong kế hoạch của Đức Chúa Trời.
Những tổ chức của Hội thánh mà gần như hết thảy chúng ta đều quen thuộc được thành lập trên căn bản niềm tin của con người rằng Đức Chúa Trời kêu gọi những người lãnh đạo và hướng dẫn họ cho mục đích là làm trọn chương trình của Ngài trên đất. Sự hiện diện của những tổ chức của Hội thánh, và nhiều hình thức chức vụ của Cơ Đốc nhân trên khắp thế giới, là chứng cớ rằng Đức Chúa Trời xử dụng những người lãnh đạo.
4 Sau đây là một số trích dẫn ngắn từ Kinh thánh. Hãy đọc và suy gẫm cẩn thận. Nếu bạn muốn hiểu đầy đủ hơn, bạn có thể tìm chúng trong Kinh thánh và đọc toàn bộ phần trưng dẫn. Sau đó sắp xếp mỗi phần trưng dẫn với một loại bằng chứng trong danh sách dưới đây.
1) Câu chuyện lịch sử
2) Những ân tứ chức vụ
3) Những hướng dẫn và Những sự kêu gọi trực tiếp
4) Những phẩm chất và Những trách nhiệm

. . . . a        “Hãy đi dìu dắt tất cả các dân tộc làm môn đệ ta”
(Mat Mt 28:19).          
. . . . b        “Vậy Môi-se bèn chọn . . . những người tài năng,
lập lên trên dân sự, làm trưởng cai trị” (XuXh 18:25).          
. . . . c        “Các chấp sự . . . phải khéo cai trị con cái và nhà
riêng mình” (ITi1Tm 3:12).          
. . . . d        “Ay chính Ngài đã cho người nầy làm sứ đồ, kẻ kia
làm tiên tri, người khác làm thầy giảng tin lành, kẻ
khác nữa làm mục sư và giáo sư” (Eph Ep 4:11).          
. . . . e        “Hãy chăn bầy của Đức Chúa Trời đã giao phó cho
anh em” (IPhi 1Pr 5:2).          
. . . . f        “Người (Giô-suê) chọn ba muôn người mạnh dạn, sai
đi ...” (Gios Gs 8:3).         

MỘT GƯƠNG MẪU KINH THÁNH - GIÔ-SÉP
Mục tiêu 3. Xác định những nguyên tắc lãnh đạo trong kinh nghiệm của Giô-sép .

Một Hội thánh địa phương, gồm một hội chúng và một nơi để thờ phượng, thường là kết quả của sự lãnh đạo của một hay một số ít người. Khi những người đó kinh nghiệm sự kêu gọi và sự hướng dẫn của Đức Chúa Trời, họ làm việc để chính phục những linh hồn và huấn luyện Cơ Đốc nhân. Sự phát triển và duy trì những hoạt động như vậy đòi hỏi sự lãnh đạo xa hơn.
Bây giờ chúng ta quay lại với Pedro Gonzales. Câu chuyện của anh cho thấy rằng vị mục sư là người lãnh đạo của một Hội thánh địa phương như chúng ta đã mô tả. Khi vị mục sư nầy làm việc để thực hiện mục đích của Đức Chúa Trời, ông nhận thấy cần phải có một người giúp đỡ. Đây là lý do dẫn đến việc Pedro được đặt vào vai trò lãnh đạo.
Bạn hãy lưu ý rằng Pedro sẽ là một người lãnh đạo trẻ tuổi. Đồng thời, anh sẽ phải làm việc dưới sự lãnh đạo của mục sư của anh. Hãy ghi nhớ nguyên tắc nầy, bởi vì sau nầy chúng ta sẽ nghiên cứu nó: Hầu hết sự lãnh đạo Cơ Đốc là sự lãnh đạo trung gian . Hầu hết những người lãnh đạo Cơ Đốc đi theo những người lãnh đạo khác, và tất cả đi theo Chúa.
Chúng ta hãy xem lại những ý nghĩ và hành động của Pedro khi anh được tiến cử làm một người lãnh đạo. Anh cảm thấy rằng anh được Đức Chúa Trời hướng dẫn, và anh xin Hội thánh cầu nguyện cho anh. Anh cũng tuyên bố rằng anh sẽ lập kế hoạch cách cẩn thận và đưa ra những lời hướng dẫn rõ ràng. Anh muốn công việc Chúa được phát triển thích hợp.
Mọi điều nầy đều tốt. Nhưng bạn có thấy nan đề nào trong cách suy nghĩ của anh không? Về sự kiêu ngạo thì sao? Anh có tỏ ra tự hào về địa vị của mình và khoe khoang về nó không? Anh có tỏ ra quá hăm hở xử dụng uy quyền của mình để đưa ra những hướng dẫn cho người khác không? Một Cơ Đốc nhân nên phản ứng thế nào khi người ấy được ban cho vai trò lãnh đạo?
Chúng ta có thể tìm thấy câu trả lời trong Kinh thánh về những kinh nghiệm lãnh đạo. Một trong những ví dụ hoàn chỉnh và chi tiết nhất là cuộc đời Giô-sép. Dĩ nhiên câu chuyện nầy không chỉ là một bài ký thuật lịch sử. Đức Chúa Trời đã bảo tồn nó cho chúng ta như là một bài nghiên cứu tuyệt vời về hành vi của con người và những nguyên tắc lãnh đạo.
Mặc dầu bạn đã biết rõ câu chuyện, bạn cũng nên dành thời giờ để ôn lại nó, bởi vì có thể sự thảo luận của chúng ta từ một quan điểm sẽ mới mẻ đối với bạn. Câu chuyện được ghi lại trong Sáng Thế Ký, chương 37, 39-48. Những phần chính cho bài nghiên cứu của chúng ta về sự lãnh đạo là: chương 37, 39-42, SaSt 41:1-25; 43:1, 15, 24-31; 45:1-15. Có thể nó đòi hỏi bạn phải đọc nhiều, nhưng bạn sẽ thấy nó thú vị cũng như giá trị.
Kế đến chúng ta sẽ xem xét phần tóm tắt của câu chuyện. Chúng ta sẽ lưu ý một số những đặc tính của Giô-sép và cố gắng trả lời câu hỏi: Giô-sép thuộc loại người nào? Để làm điều nầy, chúng ta sẽ nghiên cứu ba dạng đặc tính căn bản. Đó là: những phẩm chất cá nhân, những tư tưởng và cảm xúc, và những hành động. Để làm một người lãnh đạo thành công đều phải liên hệ đến ba đặc tính nầy.
Khi bạn đọc những sách về sự lãnh đạo bạn có thể thấy rằng những phẩm chất cá nhân được gọi là những đặc điểm lãnh đạo , những tư tưởng và cảm xúc của một người lãnh đạo được gọi là những thái độ lãnh đạo , và những hành động của một người lãnh đạo được gọi là những hành vi lãnh đạo . Trong bài nghiên cứu nầy chúng ta sẽ xử dụng từ ngữ những đặc tính để chỉ chung cho cả ba điều nầy. Hơn nữa, nó sẽ là lợi điểm của bạn khi hiểu từng thuật ngữ trong những thuật ngữ nầy, vì vậy chúng ta sẽ xử dụng chúng trong suốt khóa học.
5 Để giúp bạn xác định đặc điểm, thái độ, và hành vi, hãy đọc những câu sau liên quan đến Pedro, rồi sắp xếp mỗi câu với thuật ngữ đúng ở bên phải.

. . . . a        Pedro mỉm cười và bước nhanh.        1) Đặc điểm          
. . . . b        Pedro tin rằng anh sẽ là một người lãnh đạo tốt.        2) Thái độ           
. . . . c        Pedro là một Cơ đốc nhân sốt sắng.        3) Hành vi          
. . . . d        Pedro rất tự tin.                  
. . . . e        Pedro đưa ra những lời hướng dẫn rõ ràng.                  
Giô-sép - Một lãnh đạo trong sự nô lệ
“Vậy, mày sẽ cai trị chúng ta sao? mày sẽ hành quyền trên chúng ta sao?” Đây là câu trả lời đầy chế giễu khi Giô-sép kể cho các anh em nghe giấc mơ của mình. Giô-sép mơ thấy ông sẽ trở thành một người lãnh đạo vĩ đại. Anh em của Giô-sép cũng như nhiều người khác đã tin tưởng cách sai lầm rằng mục đích chính của sự lãnh đạo là ban cho ai đó quyền lực để cai trị trên người khác - để làm ông chủ.
Câu chuyện về những kinh nghiệm của Giô-sép trong Kinh thánh cho chúng ta thấy rằng đó không phải là ý tưởng về sự lãnh đạo của Đức Chúa Trời. Có thể Giô-sép đã tự hào khi kể giấc mơ nhưng không có điều gì trong cuộc đời của ông chứng tỏ rằng ông đã kiêu ngạo hay muốn đàn áp người khác. Có lẽ cảm xúc của ông lúc ấy là vui mừng, và ông đã chia xẻ nó với gia đình của ông. Dường như ông cảm biết Đức Chúa Trời đã chọn ông cho một mục đích nào đó. Chúng ta tin điều nầy, bởi vì trong những năm về sau ông đã nhắc các anh em của ông rằng kế hoạch của Đức Chúa Trời là đặt để ông trong chức vụ lãnh đạo, không phải vì sự tôn trọng của chính ông, nhưng là để hoàn thành mục đích của Đức Chúa Trời cho nhiều người khác.
Có thể Giô-sép không hiểu hết điều nầy khi ông còn trẻ, nhưng rõ ràng ông đã thừa nhận việc Đức Chúa Trời đang hướng dẫn ông. Kinh thánh đã lặp lại vài lần những từ ngữ nầy: Đức Giê-Hô-Va phù hộ Giô-sép . Chắc chắn Giô-sép nhận biết điều nầy, và những hành động của ông là bằng chứng rằng ông tin vào sự hướng dẫn của Đức Chúa Trời.
6 Bạn có thấy trong kinh nghiệm của Giô-sép một ví dụ về những phương pháp của Đức Chúa Trời? Tại sao Đức Chúa Trời chọn những người lãnh đạo? Hãy viết câu trả lời của bạn ở đây. ...............................................................
.............................................................................................
Khi Giô-sép bị các anh đầy lòng ghen tuông bán làm nô lệ và bị đem xuống Ai cập, một quan thị vệ mua ông. Nhưng chẳng bao lâu ông được đặt vào vị trí lãnh đạo. Đây là một ví dụ của nguyên tắc sự lãnh đạo trung gian? Giô-sép là một nô lệ và phải theo lịnh của chủ. Đồng thời người chủ cũng cần một người giúp đỡ để tất cả các công việc của ông được thực hiện. Vì vậy ông chọn Giô-sép làm người lãnh đạo trung gian, với những lãnh vực trách nhiệm được giao phó. Giô-sép chịu trách nhiệm về mọi việc trong gia đình và công việc của chủ. Điều đó có nghĩa là ông phải quản trị tài sản, tiền bạc và con người. Kinh thánh nói rằng Đức Giê-Hô-Va ban cho Giô-sép sự thành công trong mọi việc tay ông làm, và chủ ông nhận biết điều nầy. Điều nầy cũng cho thấy rằng Giô-sép đã tỏ ra việc Đức Chúa Trời là nguồn thành công của ông. Việc Chúa ở với ông không có nghĩa công việc của ông sẽ dễ dàng, nhưng là Đức Chúa Trời ban cho ông năng lực để làm việc. Nó cũng không có nghĩa Đức Chúa Trời sẽ cất khỏi ông những khó khăn, nhưng là ban cho ông sự khôn ngoan, sự can đảm và đức tin để ông có thể giải quyết công việc.
Nan đề bắt đầu khi vợ của chủ ông tìm cách cám dỗ ông phạm tội tà dâm. Ông cự tuyệt, nói rằng: “Tôi sẽ không lạm dụng quyền lực của tôi. Tôi sẽ không phản bội chủ tôi là người đã tin cậy tôi và trao trách nhiệm cho tôi. Tôi sẽ không phạm tội với Đức Chúa Trời tôi là Đấng đã ban phước cho tôi.”
Chúng ta thấy rằng Giô-sép đã tôn trọng chủ mình, và hơn nữa, Lời và ý muốn của Đức Chúa Trời. Nhưng người đàn bà cứ thúc ép và đã nổi giận với Giô-sép bởi vì ông từ chối bà. Cuối cùng, bà đã vu oan cho ông và khiến ông bị bỏ vào tù.
7 Câu chuyện Giô-sép cho chúng ta thấy rằng một người trong địa vị hèn mọn đồng thời cũng có thể là một người lãnh đạo tài năng. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước hai câu nêu lên những lý do quan trọng nhất cho sự thành công của người ấy.
a) Người ấy đòi hỏi những người ở dưới mình sự vâng lời tuyệt đối.
b) Người ấy tôn trọng uy quyền của những người trên mình.
c) Người ấy hành động theo ý muốn của Đức Chúa Trời.
d) Người ấy tin rằng Đức Chúa Trời sẽ khiến công việc của mình dễ dàng.
Giô-sép - Một lãnh đạo trong tù
Bây giờ đối với Giô-sép dường như giấc mơ trở thành người lãnh đạo sẽ không bao giờ trở thành sự thật. Ông đã làm hết sức mình, nhưng những người ông phục vụ lại chống nghịch ông. Những chứng cớ về khả năng lãnh đạo thật của ông khi ông đã không nói rằng: “Có ích lợi gì đâu. Con người là như vậy đó. Mình không thể tin cậy ai được nữa.”
Giô-sép rất thông minh và biết rằng ông bị ngược đãi. Tuy nhiên, ông cứ tin cậy Đức Chúa Trời, và, điều đáng lưu ý nhất cho bài nghiên cứu của chúng ta, ông tiếp tục làm việc cách hiệu quả và liên hệ tốt với mọi tầng lớp người trong xã hội. Ngay cả cảnh tù đày cũng không thể gạt bỏ giấc mơ từ Đức Chúa Trời khỏi đời sống Giô-sép. Những khả năng lãnh đạo của ông một lần nữa được chứng tỏ. Kinh thánh không đưa ra chi tiết, chỉ nói cách đơn giản rằng Đức Giê-Hô-Va phù hộ và ban cho Giô-sép sự thành công, và người cai ngục đặt Giô-sép cai trị những tù nhân khác và trông coi mọi công việc trong tù.
Làm thế nào người cai ngục nhận biết Chúa ở với Giô-sép? Theo bạn một người có thể làm gì ở trong tù để chứng tỏ rằng người ấy có những khả năng lãnh đạo được Đức Chúa Trời ban? Người cai ngục đã thấy gì? Hãy ghi nhớ những câu hỏi nầy. Sau nầy khi chúng ta so sánh câu chuyện của Giô-sép với điều chúng ta thấy trong những sách về sự lãnh đạo chúng ta sẽ hiểu rằng Giô-sép chứng tỏ một số đặc tính điển hình của những người lãnh đạo thành công.
Trong khi Giô-sép đang ở trong tù thì hai vị quan của Pharaôn - quan tửu chánh và quan thượng thiện - bị buộc tội. Bởi vì Giô-sép đang chịu trách nhiệm, nên họ phải ở dưới sự giám sát của ông. Một ngày kia Giô-sép nhận thấy họ có vẻ buồn bực. Ông quan tâm đến nan đề của họ. “Tại sao các ông buồn?” ông hỏi họ. Họ giải thích rằng họ có những giấc mơ và chúng làm họ khó chịu. Giô-sép không chần chờ mà kiểm soát tình huống. Ông nói: “Đức Chúa Trời có thể ban ý nghĩa của các điềm chiêm bao đó cho chúng ta.” Điều nầy lại chứng tỏ lòng tin tuyệt đối vào Chúa của ông và mối tương giao của ông với Chúa.
Đức Chúa Trời ban ý nghĩa giấc chiêm bao cho Giô-sép, và ông giải nghĩa cho họ. Giấc mơ của quan tửu chánh cho biết ông sẽ được tha và được phục hồi địa vị. Giô-sép đã khôn ngoan nắm bắt cơ hội mà nó dường như là từ Đức Chúa Trời đưa đến. Giô-sép kể cho quan tửu chánh nghe về tình trạng của mình và nói rằng: “Khi quan đã được phục chức lại rồi, xin hãy tâu cùng vua về tôi, và cầu xin vua xét đến trường hợp của tôi.”
“Vâng,” vị quan trả lời. Nhưng khi đã được phục chức ông quên ngay Giô-sép. Một lần nữa, một người đã không sống theo sự kỳ vọng của Giô-sép.
Hai năm sau, vị vua thấy những giấc mơ làm cho ông bối rối. Vua bắt đầu tìm kiếm những người có thể giải nghĩa giấc mơ của mình. Cuối cùng quan tửu chánh nhớ đến Giô-sép. Giô-sép được đem ra khỏi tù để đối diện với vua. Một lần nữa, dâng sự tôn quí và vinh hiển lên cho Đức Giê-Hô-Va, Giô-sép giải nghĩa những giấc mơ của vua.
8 Đức Chúa Trời xử dụng giấc mơ của một tù nhân khác trong kế hoạch của Ngài để giải phóng Giô-sép khỏi tù. Bằng cách nào Giô-sép biết về giấc mơ nầy? Khoanh tròn mẫu tự trước câu trả lời đúng.
a) Giô-sép bảo với các tù nhân đến nghe lời khuyên của ông.
b) Giô-sép đến với những tù nhân và hỏi tại sao họ có vẻ buồn bực.
9 Bạn trả lời thế nào về câu hỏi cuối nói về đặc tính của Giô-sép. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước câu trả lời đúng.
a) Giô-sép quan tâm đến người khác.
b) Giô-sép muốn người khác nhận thấy địa vị của ông.
Giô-sép - Một lãnh đạo trong chiến thắng
Giô-sép nói với vua rằng: “Những giấc mơ chỉ về một cơn đói sẽ xảy đến. Sẽ có bảy năm được mùa dư dật, rồi bảy năm mất mùa sẽ đến. Sẽ có sự đói kém, không chỉ ở đây, nhưng cả những nước chung quanh chúng ta. Vua nên lập một kế hoạch thâu trữ lương thực trong những năm được mùa. Như vậy sẽ có đủ lương thực trong những năm đói kém.”
Vua cảm động vì những lời khôn ngoan của Giô-sép. Vua nói: “Trẫm lập ngươi vào chức vụ đó. Hãy thực hiện kế hoạch mà ngươi đã trình bày.” Vì vậy, Giô-sép được tha khỏi tù và được phong cho địa vị chỉ sau vua. Ông thực hiện kế hoạch thâu trữ lương thực trong những năm được mùa.
Kết quả giống như những gì Đức Chúa Trời đã bày tỏ cho Giô-sép. Khi cơn đói đến, lương thực được phân phát và dân chúng được cứu khỏi những năm đói kém. Nhiều người từ những nước láng giềng đến mua lương thực. Địa vị của Giô-sép càng được tôn trọng hơn.
Một ngày kia, khi Giô-sép đang giám sát việc mua bán lương thực cho những người từ những nước khác đến, ông thấy những anh em của mình. Họ không nhận ra ông, bởi vì với quần áo sang trọng và chức vụ của ông làm ông trở nên rất khác với thanh niên Giô-sép trước đây bị bán làm nô lệ. Nhưng Giô-sép nhận ra họ. Họ quì xuống trước mặt ông, tôn kính như một vị vua. Cuối cùng giấc mơ trở thành người lãnh đạo trên họ của ông đã trở thành sự thật.
Trong câu chuyện chúng ta không thấy Giô-sép kiêu ngạo hay trả thù vì cách các anh đối xử với ông. Ông dùng cơ hội nầy để giúp đỡ họ học được một số bài học, nhưng với lòng nhân ái, không phải để ông được tôn quí, nhưng để họ mạnh mẽ. Cuối cùng ông không hổ thẹn khi để họ thấy được cảm xúc của ông. Ông khóc trong sự vui mừng và yêu thương gia đình mình.
Điều quan trọng nhất ấy là Giô-sép, trong khi đạt đến quyền lực cao trọng nhất, đã nhận biết rằng ông là một công cụ được Đức Chúa Trời xử dụng để đem ích lợi đến cho những người khác và hoàn thành một mục đích thiên thượng.
10 Hãy đọc lại Sáng Thế Ký 45: 4-13. Thói quen của một số nhà lãnh đạo là nhắc lại cho người khác những lỗi lầm trong quá khứ của họ và quở trách họ. Giô-sép có quở trách các anh mình không? Hãy giải thích ngắn gọn.
..........................................................................................................................................................................................
NHỮNG ĐẶC TÍNH LÃNH ĐẠO
Mục tiêu 4. Kể tên một số đặc tính của những người lãnh đạo điển hình, và nhận ra những ví dụ và những sự mô tả của những đặc tính nầy .

Không ai đã nghiên cứu cẩn thận sự lãnh đạo lại cố gắng mô tả một “người lãnh đạo điển hình.” Những sự nghiên cứu cho thấy rằng một số những nhà lãnh đạo thành công có những đặc tính nầy trong khi những người khác lại có những đặc tính khác. Hàng trăm trang sách đã được viết về chủ đề nầy. Có một cuốn sách đã liệt kê 339 điểm tham chiếu liên quan đến những đặc tính của những người lãnh đạo. Những tác giả khác tuyên bố rằng sự lãnh đạo không thể được hiểu bằng thuật ngữ những đặc tính, vì vậy, thảo luận trên chủ đề nầy là điều vô ích.
Chúng ta tin rằng không có một tập hợp những đặc điểm, những thái độ, và những hành vi tự thân nó có thể mô tả một người lãnh đạo thành công. Tuy nhiên, chúng ta giá trị đáng lưu ý trong việc tạo nên một nghiên cứu tóm tắt về những đặc tính lãnh đạo. Chúng ta đã bắt đầu điều nầy trong phần nghiên cứu của chúng ta về Giô-sép. Chúng ta thấy rằng những đặc điểm của ông ( loại người của ông), những thái độ của ông (cách ông suy nghĩ và cảm xúc), và những hành vi của ông (cách ông hành động) kết hợp với nhau khiến ông trở thành một người lãnh đạo thành công. Ví dụ, qua lời của Pharaôn chúng ta biết rằng Giô-sép là một người khôn ngoan và có sự phán đoán sâu sắc (SaSt 41:39). Ông cũng là một người kiên nhẫn, bởi đã chờ đợi nhiều năm mà không mất lòng tin tưởng rằng Đức Chúa Trời sẽ thực hiện kế hoạch của Ngài. Vì vậy, chúng ta có thể nói rằng sự khôn ngoan và sự kiên nhẫn là hai đặc điểm hay cá tính của người lãnh đạo giỏi. Điều nầy không có nghĩa rằng hễ ai khôn ngoan và kiên nhẫn đều là những người lãnh đạo giỏi, nhưng điều nầy có nghĩa là khi chúng ta mong muốn phát triển những đặc tính của một người lãnh đạo giỏi trong đời sống của chính chúng ta, chúng ta phải tìm kiếm Chúa để có sự khôn ngoan và nhẫn nại. Nó cũng có nghĩa rằng nếu chúng ta có sự khôn ngoan và nhẫn nại chúng ta có một số đặc tính của sự lãnh đạo.
Để điểm lại những điều chúng ta đã biết, trong những sách chuyên môn và những sách giáo khoa, có một vài bản liệt kê những đặc tính được xem là điển hình của những người lãnh đạo thành công. Sau đây là những điểm thường được đề cập nhất:
1. Sự đồng cảm
2. Sự đạt được mục đích
3. Có năng lực
4. Sự ổn định trong cảm xúc
5. Có tinh thần vì nhóm
6. Khả năng chia xẻ sự lãnh đạo
7. Tính nhất quán và tính đáng tin cậy

Khi chúng ta lần lượt nghiên cứu từng đặc điểm một, chúng ta sẽ thấy rằng tất cả những đặc tính nầy không chỉ có trong những sách giáo khoa về sự lãnh đạo, nhưng có cả trong Kinh thánh, như là những đặc tính của những Cơ Đốc nhân trưởng thành. Nhiều học giả tin chắc rằng chúng cần thiết cho sự lãnh đạo thành công. Tuy nhiên, theo Kinh thánh cần có thêm những điểm sau:
Nhận biết sự kêu gọi của Đức Chúa Trời, hay sứ mạng
Nhận biết phải trở thành ống dẫn tình yêu của Đấng Christ cho con người
Vâng phục sự hướng dẫn của Đức Thánh Linh
Nếp sống gương mẫu theo luân lý và đạo đức của Cơ Đốc nhân
11 Hãy đọc lại những bản liệt kê nầy. Sau đó cố gắng viết lại chúng bằng trí nhớ. Hãy giữ chúng trong lòng và tự kiểm tra mỗi khi bạn cầu nguyện và suy gẫm. Điều nầy sẽ giúp bạn trở thành một người lãnh đạo giỏi.
Bây giờ chúng ta hãy xem xét bảy đặc tính lãnh đạo mà hầu hết những học giả đều cho là cần thiết. Mục đích của chúng ta là để trả lời theo quan điểm của Kinh thánh cho câu hỏi nầy: Một người lãnh đạo phải như thế nào? Chúng ta sẽ bắt gặp hầu hết những đặc tính nầy trong những bài học sau khi chúng ta nghiên cứu chi tiết hơn những thái độ và những hành vi đi kèm với sự lãnh đạo thành công.
Một Người lãnh đạo phải như thế nào
1. Đồng cảm . Một người lãnh đạo có thể nhìn thấy những sự việc từ quan điểm của những người khác. Người ấy phải hiểu được những người khác phải cảm xúc như thế nào. Kinh thánh bày tỏ điều nầy mà chúng ta gọi là Qui luật Vàng: “Hãy làm cho người khác điều các con muốn người ta làm cho mình” (LuLc 6:31). Tác giả sách Hêbơrơ nói rằng: “Hãy nhớ những kẻ mắc vòng xiềng xích, như mình cùng phải (chịu) xiềng xích với họ, lại cũng hãy nhớ những kẻ bị ngược đãi, vì mình cũng có thân thể giống như họ” (HeDt 13:3). Chúng ta cũng được khuyên bảo phải thông cảm (IPhi 1Pr 3:8), và mang lấy gánh nặng của nhau (GaGl 6:2). Sự đồng cảm là điều thiết yếu cho sự làm chứng và phục vụ của Cơ Đốc nhân, và cũng là đối với sự lãnh đạo Cơ Đốc.
2. Đạt được mục đích . Một người lãnh đạo phải đưa ra những mục đích và làm việc cho đến khi đạt được chúng. Một người lãnh đạo Cơ Đốc phải đưa ra những mục đích cho chính mình và cho nhóm của mình trong khuôn khổ của sự vươn đến những mục đích của Đức Chúa Trời. Sứ đồ Phao-lô nói rằng: “Tôi nhắm mục đích mà chạy, để giựt giải về sự kêu gọi trên trời của Đức Chúa Trời trong Đức Chúa Giê-xu Christ” (Phi Pl 3:14). Trong suốt các thơ tín của ông khái niệm về sự đạt được mục đích được biểu hiện cách rõ ràng. Ông nói về những mục đích, duyên cớ, ý định của ông và “mục đích đời đời (của Đức Chúa Trời)” của ông. (Eph Ep 3:1, 10, 11 và IITi 2Tm 3:10 là những ví dụ.)
3. Năng lực . Một người lãnh đạo phải làm việc cách hiệu quả. Người ấy phải có những kỹ năng cần thiết cho những mục đích của mình. Người ấy phải biết những sự kiện và nơi nào để có thông tin hầu giúp đỡ người khác. Người ấy làm việc chăm chỉ và đưa ra những tiêu chuẩn cao cho bản thân và những người theo mình. Trong suốt Kinh thánh có rất nhiều nơi nói về nhu cầu cần có những kỹ năng và sự chăm chỉ trong công việc của Chúa. Hãy xem XuXh 35:1-36:38; ChCn 12:27; 22:29; 31:10-31; IITi 2Tm 2:15; Gia Gc 2:14-16; IIPhi 2Pr 1:5-10.
4. Sự ổn định về cảm xúc . Một người lãnh đạo phải biết “giữ cái đầu của mình.” Người ấy phải vui vẻ, tự tin, và biết điều. Người lãnh đạo không được dễ giận, không nên ngoan cố, và không dễ bị nản lòng. Người ấy phải hành động cách hòa bình và dịu dàng khi kế hoạch không được trôi chảy và những khó khăn bắt đầu nổi lên. Đa-vít bày tỏ quan niệm nầy từ quan điểm của một người tin cậy Chúa. Đa-vít tuyên bố rằng trong lúc hoạn nạn ông vẫn tin cậy Chúa và Ca ngợi Ngài. “Hãy vững lòng bền chí” (Thi Tv 27:14). Cũng xem Eph Ep 4:31; IITi 2Tm 4:5; và IPhi 1Pr 4:7.
5. Có tinh thần vì nhóm . Một người lãnh đạo phải có tinh thần mình là một thành viên của nhóm. Người ấy phải nhận biết sự quan tâm chung, và vui thích cùng làm việc với những người khác. Đối với người lãnh đạo Cơ Đốc, đây là mối quan hệ trong thân thể được giải thích trong ICo1Cr 12:1-31 và Eph Ep 4:1-32. Điều quan trọng hàng đầu trong sự lãnh đạo Cơ Đốc là sự hiểu biết rằng mỗi cá nhân, như là những chi thể của một thân thể, thấy được sự sống thật và sự ích lợi của họ khi họ được “ràng buộc vững bền bởi những cái lắt léo” (Eph Ep 4:16). Mỗi chi thể của thân hỗ trợ cho những chi thể khác. Sẽ có nhiều chức năng khác nhau khi dân sự của Đức Chúa Trời cùng nhau làm việc, và sự lãnh đạo là một trong những chức năng đó. Vì vậy người lãnh đạo phải có mối quan hệ với những người đi theo.
6. Khả năng chia xẻ sự lãnh đạo . Một người lãnh đạo phải có mối quan hệ tốt với những người lãnh đạo khác. Người ấy có thể chấp nhận vị trí của một người lãnh đạo trung gian, đi theo người khác với lòng trung thành và tôn trọng. Người ấy có thể chỉ định những người lãnh đạo khác giúp đỡ mình, tin cậy và giao sự kiểm soát những công tác nào đó cho họ. Đặc tính nầy liên hệ chặc chẽ với đặc tính có tinh thần vì nhóm. Sự nhấn mạnh ở đây là sự khiêm nhường, tin cậy và tôn trọng người khác. Một người lãnh đạo tốt sẽ tôn trọng người khác, và một người lãnh đạo Cơ Đốc phải biết rằng phương pháp của Đức Chúa Trời là làm việc qua con người, tạo vật cao nhất của Ngài. Vì vậy, những ân tứ và những sự kêu gọi của mọi người phải được tôn trọng. Chúng ta được khuyên dạy rằng “Hãy kính sợ Đấng Christ mà vâng phục nhau” Eph Ep 5:21). Phao-lô đã để lại cho chúng ta gương mẫu nầy khi ông tỏ lòng tôn trọng những người bạn đồng công và những người giúp đỡ ông. Hãy xem trong Phi Pl 4:1-3; CoCl 4:7-14; và ITe1Tx 1:2-4.
7. Tính nhất quán và tính đáng tin cậy . Một người lãnh đạo phải nhất quán và đáng tin cậy. Người ấy truyền đạt cách rõ ràng và trung thực điều người ấy mong đợi ở nhóm và rồi giúp đỡ mọi người hành động theo kế hoạch. Người ấy không được quá nhiệt tình ở một công việc rồi sau đó quên nó đi hoặc đột nhiên thay đổi ý định mà không thông báo cho những người khác. Người ấy phải giữ lời và giữ theo những luật lệ mà mình đã lập ra cho người khác. Chúa Giê-xu nói rõ ràng rằng tính nhất quán và tính đáng tin cậy là điều bắt buộc trong sự phục vụ của Cơ Đốc nhân. “Ai đã tra tay cầm cày, còn ngó lại đằng sau, thì không xứng đáng với nước Đức Chúa Trời” (LuLc 9:62). Phao-lô nói rằng: “Hãy vững vàng, chớ rúng động, hãy làm công việc Chúa cách dư dật luôn.” Cũng xem GaGl 5:1 và Eph Ep 4:14.
12 Sau đây là bảy câu liên quan đến những thái độ và hành vi của Giô-sép. Mỗi câu liên hệ đến một trong bảy đặc tính lãnh đạo mà chúng ta vừa đề cập. hãy viết trước mỗi câu số của đặc tính thích hợp.

. . . a        Ông nói với Pharaôn: “Chúng ta sẽ thâu trữ lương thực đủ cho bảy năm.”          
. . . b        Ông không nổi giận với quan tửu chánh người đã bỏ quên ông.          
. . . c        Ông nhận thức được mối quan hệ gia đình của ông và cảm thấy có trách nhiệm với phúc lợi của dân tộc.          
. . . d        Ông cứ tin cậy Đức Chúa Trời và trung tín làm việc, mặc dầu ông phải chịu khốn khổ          
. . . e        Ông biết các anh mình cảm thấy tội lỗi và ông cố gắng an ủi họ.          
. . . f        Chủ của ông và người cai ngục thấy rằng ông làm mọi việc đều tốt.          
. . . g        Ông vâng phục và tôn trọng chủ mình, người cai ngục và vua.         
Chúng ta hãy ôn lại bài học nầy. Trước nhất, chúng ta suy nghĩ về Pedro Gonzales, một người lãnh đạo mới được chỉ định. Sau đó chúng ta suy gẫm một câu chuyện Kinh thánh về Giô-sép để tìm ra những đặc điểm, thái độ và hành vi của một người lãnh đạo trong một tình huống thật. Cuối cùng, chúng ta xem xét một bản liệt kê những đặc tính lãnh đạo được các học giả đưa ra trong những sách giáo khoa trên chủ đề sự lãnh đạo. Chúng ta thấy rằng mỗi đặc tính nầy cũng tương ứng với một đặc tính của Cơ Đốc nhân trưởng thành và Giô-sép là một tấm gương điển hình để chúng ta noi theo.
Về phần Pedro, chúng ta có thể nói gì với anh để giúp đỡ anh trở thành một người lãnh đạo tốt hơn? Chúng ta có thấy rằng anh có một số vấn đề? Thứ nhất, anh ta phải nhớ rằng anh là một người lãnh đạo trung gian, làm việc dưới sự lãnh đạo của Chúa và của vị mục sư của Hội thánh. Kế đến, anh cần một thái độ khiêm nhường hơn. Anh phải cẩn thận không được vui mừng với ý nghĩ rằng mình có quyền trên các anh mình và trên những người trẻ khác. Anh phải nhận thức được rằng làm một người lãnh đạo Cơ Đốc phải khác với làm một ông chủ của một công ty thương mại. Một người lãnh đạo tốt, giống như Giô-sép, phải tôn trọng những người ở những địa vị trên mình và ở dưới mình. Một người lãnh đạo tốt làm nhiều hơn là chỉ ra lệnh cho người khác. Người ấy làm việc với họ. Người ấy phải nhanh chóng tha thứ lỗi lầm của người khác, và tiếp tục yêu thương và tôn trọng họ, ngay cả khi họ làm điều sai trái với người ấy. Người ấy phải cố gắng hướng dẫn họ vào một đời sống tin kính, như Giô-sép đã làm với các anh em mình, để thực hiện ý muốn của Đức Chúa Trời.
Bài Tự Trắc Nghiệm
CÂU CHỌN LỰA. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước câu trả lời tốt nhất cho mỗi câu hỏi.
1. “Vị trí của sự lãnh đạo trong kế hoạch của Đức Chúa Trời” ám chỉ rằng Đức Chúa Trời
a) có công tác phải làm và Ngài thực hiện nó trong một cách có thể đoán trước.
b) thực hiện mục đích của Ngài bằng cách sử dụng những hữu thể siêu nhiên trọn vẹn.
c) có một đường lối cụ thể để thực hiện mục đích của Ngài.
d) biết rằng việc sử dụng con người để thực hiện mục đích của Ngài là không khôn ngoan.
2. Một phần quan trọng trong kế hoạch của Đức Chúa Trời ấy là công việc của Ngài sẽ được thực hiện bởi
a) những người thành tâm, thực lòng muốn làm điều thiện.
b) những người Ngài chọn, hướng dẫn và ban quyền năng để thực hiện mục đích của Ngài.
c) những thiên sứ vâng phục và có quyền năng và sự hiểu biết để thực hiện mục đích của Ngài.
d) dân sự của Ngài là những người mà Ngài bắt họ phải làm công việc của Ngài.
3. Sự hiểu biết của chúng ta về Đức Chúa Trời bày tỏ rằng Ngài
a) biết trước mục đích của Ngài và Ngài sẽ làm thế nào để đạt được mục đích ấy.
b) luôn thay đổi mục đích của Ngài để phù hợp với thời gian.
c) bị bó buộc bởi một mục đích cố định và phương pháp hành động.
d) hành động trong cách có thể đoán trước được để đạt đến mục đích của Ngài khi nó triển khai.
4. Tất cả những câu sau trừ một câu là bằng chứng rằng sự lãnh đạo nằm trong kế hoạch của Đức Chúa Trời. Câu nào KHÔNG phải là một bằng chứng?
a) Những phẩm chất và những trách nhiệm theo Kinh thánh của sự lãnh đạo được ban cho.
b) Những câu chuyện về những sự hướng dẫn và kêu gọi trực tiếp đến sự lãnh đạo trong Kinh thánh.
c) Kinh thánh bày tỏ ý niệm lãnh đạo trong những câu chuyện lịch sử và trong những ân tứ lãnh đạo.
d) Những sự mong chờ những con người có khả năng theo nền văn hóa và những đòi hỏi của xã hội cho thấy sự cần thiết về sự lãnh đạo.
5. Một nguyên tắc rất căn bản trong sự lãnh đạo Cơ Đốc liên quan đến sự quản trị trung gian, điều nầy có nghĩa rằng những người lãnh đạo Cơ Đốc
a) chỉ theo Chúa mà thôi.
b) theo những người lãnh đạo khác, và tất cả theo Chúa.
c) chỉ theo những sở thích của họ và theo Chúa.
d) nhận biết những quyền lợi rất hạn chế của họ và thúc đẩy sự lãnh đạo bằng sự đầu phục Chúa.
6. Hai nguyên tắc lãnh đạo mà Giô-sép bày tỏ khi ông phục vụ trong nhà của Phôtipha là
a) tôn trọng uy quyền và đầu phục ý muốn của Đức Chúa Trời.
b) xử dụng quyền lực của ông để làm theo ý ông và làm cho những người cấp dưới ông sợ ông.
c) mong muốn làm đẹp lòng mọi người và hướng đến sự nổi tiếng.
d) ý niệm bảo thủ và mong muốn thực hành uy quyền tuyệt đối.
7. Trong tù Giô-sép bày tỏ một số cá tính mà chúng thường có ở những người lãnh đạo thành công: đức tin kiên định trong Đức Chúa Trời, trung tín trong sự phục vụ, và
a) hy vọng rằng mọi việc sẽ trở nên tốt đẹp.
b) đồng cảm với nghịch cảnh của những người kém may mắn hơn mình.
c) quan tâm đến những người khác.
d) hiểu rằng con người sẽ làm cho mình thất vọng.
8. Những năm tháng cơ cực trôi qua trước khi Giô-sép thấy được phần trong kế hoạch của Đức Chúa Trời liên quan đến ông và gia đình ông. Rồi thì, khi các anh của ông quì dưới chân của ông, Giô-sép đã chứng tỏ những phẩm chất lãnh đạo nào?
a) Tự hào vì phần của mình trong kế hoạch của Đức Chúa Trời, một thái độ “tôi đã bảo vậy mà,” và một mong muốn nhắc cho các anh nhớ lại những lỗi lầm của họ.
b) Có khả năng, hiệu quả, sự cứng rắn trong việc quản trị, và sự công bằng.
c) Hiểu biết phần của mình trong kế hoạch của Đức Chúa Trời, tha thứ, và yêu thương.
d) Thừa nhận rằng sự trả thù thuộc về Chúa, hiểu biết trọn vẹn kế hoạch của Đức Chúa Trời, và chấp nhận sự khiêm nhu của người khác.
9. Chăm chỉ phục vụ trong nhiều năm mà không mất lòng hy vọng công với sự giải nghĩa giấc mơ của Pharaôn cho thấy hai trong những cá tính nào của Giô-sép?
a) Có khả năng và tài năng.
b) Sự kết ước với Đức Chúa Trời và khả năng về chính trị.
c) Chịu đựng được gian khổ và khả năng quản trị.
d) Nhẫn nại và khôn ngoan.
10. Giô-sép bày tỏ loại thái độ mà một người lãnh đạo thành công cần phải có. Khi sự gian khổ đã qua, ông đã làm tất cả những điều sau trừ một điều. Điều nào ông KHÔNG làm?
a) ông không kiêu ngạo hoặc tìm cách trả thù.
b) ông nhận biết vai trò của chính mình là công cụ của Đức Chúa Trời để làm lợi ích cho những người khác.
c) ông nhắc lại cho các anh của ông về những giấc mơ và sự tiên đoán trước đây của ông.
d) ông đặt trọn bối cảnh vào trong viễn cảnh của kế hoạch của Đức Chúa Trời.
11-17. Trong bài tập sau, điền vào đặc tính thích hợp cho định nghĩa của nó. Bảy đặc tính lãnh đạo trong bài được liệt kê sau đây.
Đồng cảm
Đặt được mục đích
Có khả năng
Ổn định trong cảm xúc
Có tinh thần vì nhóm
Khả năng chia xẻ sự lãnh đạo
Tính nhất quán và tính đáng tin cậy
11. Khả năng của một người lãnh đạo để “giữ cái đầu của mình” khi có những khó khăn nổi lên và sự việc không đi theo kế hoạch được gọi là
............................................................................................
............................................................................................
12. ...........................................................................là phẩm chất của một người lãnh đạo làm việc với những người lãnh đạo khác cách hiệu quả, cũng như với những người ở trên và ở dưới người ấy.
13. Khả năng của một người lãnh đạo cùng cảm xúc với người khác, thấy được sự việc từ góc độ của họ, được gọi là ............................................................................................
14. ..............................................................................mô tả một người lãnh đạo truyền đạt cách rõ ràng với nhóm của mình, giúp đỡ mọi người làm theo kế hoạch, giữ lời, và tuân theo những luật lệ người ấy đã đặt ra cho những người khác.
15. Đặc tính của một người lãnh đạo đưa ra những mục tiêu và làm việc cho đến khi đạt được chúng được gọi là .............................................................................................
16. Khi một người lãnh đạo có ý niệm mạnh mẽ rằng mình là một phần của nhóm, biết được điều quan tâm chung, thích làm việc với người khác, chúng ta nói rằng người ấy có một đặc điểm lãnh đạo là
............................................................................................
17. ............................................................................. là một thuật ngữ mô tả người lãnh đạo làm việc có hiệu quả, có những kỹ năng cần thiết cho những mục đích của người ấy, biết những sự kiện và nơi có thể lấy thông tin để giúp đỡ người khác, làm việc chăm chỉ và đưa ra những tiêu chuẩn cao cho chính mình và cho những người khác làm theo.
Trả Lời Câu Hỏi Nghiên Cứu
1. c) thực hiện một mục đích.
2. a. 2) Người lãnh đạo không có kế hoạch nào cả.
b. 3) Người lãnh đạo có một mục đích.
c. 1) Người lãnh đạo có một kế hoạch.
3. b) Đức Chúa Trời có một phương cách cụ thể để hoàn thành mục đích của Ngài.
d) Đức Chúa Trời biết trước điều Ngài sẽ làm.
4. a. 3) Những sự hướng dẫn và kêu gọi trực tiếp.
b. 1) Câu chuyện lịch sử.
c. 4) Những phẩm chất và những trách nhiệm.
d. 2) Những ân tứ chức vụ.
e. 3) Những sự hướng dẫn và kêu gọi trực tiếp.
f. 1) Câu chuyện lịch sử.
5. a. 3) Hành vi.
b. 2) Thái độ.
c. 1) Cá tính.
d. 1) Cá tính.
e. 3) Hành vi.
6. Đức Chúa Trời chọn những người lãnh đạo để thực hiện mục đích của Ngài.
7. b) Người ấy tôn trọng uy quyền của những người ở trên mình.
c) Người ấy hành động theo ý muốn của Đức Chúa Trời.
8. b) Giô-sép đi đến với những tù nhân khác.
9. a) Người ấy quan tâm đến những người khác.
10. Ông bảo họ đừng lo lắng. Ông an ủi họ bằng cách nhắc họ kế hoạch của Đức Chúa Trời.
11. Kiểm tra câu trả lời của bạn với bản liệt kê về mục “Những đặc tính lãnh đạo”
12. a. 2) Đạt được mục đích.
b. 4) Sự ổn định trong cảm xúc.
c. 5) Có tinh thần vì nhóm.
d. 7) Tính nhất quán và tính đáng tin cậy.
e. 1) Đồng cảm.
f. 3) Có khả năng.
g. 6) Khả năng chia xẻ sự lãnh đạo.

Người Lãnh Đạo Tôn Trọng Người Khác
Hôm nay ông Lợi lại về ăn tối trễ. Ông rất mệt, và lấy làm bực mình khi cậu con nhỏ của ông níu vạt áo của ông.
“Em nghĩ là anh dự nhóm cả buổi chiều ở nhà thờ,” vợ ông nói với vẻ không đồng ý.
“Vâng,” ông đáp nhanh, “em nên mừng là Hội thánh đang tăng trưởng như vậy. Chúng ta đang bắt đầu mở sáu lớp học Kinh thánh nữa. Tổng cộng là chúng ta đã có mười lớp mới từ khi anh bắt đầu chịu trách nhiệm Chương trình Giáo dục Cơ Đốc. Anh phải kiểm tra xem bài vở đã sẵn sàng cho những lớp nầy chưa. Rồi có hai giáo viên đến nhờ anh giúp đỡ họ trong bài dạy. Không ai chịu lớp mình ngồi ở cuối phòng cả, thế là lại y ra một sự tranh cãi, anh đã phải đi đến ông thợ mộc để giải thích về những cái ghế mà chúng ta đã đặt, và ...”
“Thế tại sao anh không tìm một người khác giúp đỡ anh?” vợ ông hỏi.
Ông nói: “Người ta không quan tâm lắm đến công việc Chúa. Họ đến trễ và làm rối tung thời khóa biểu. Chẳng ai chịu trách nhiệm cả, hoặc họ lại tranh luận với nhau ai là người phải chịu trách nhiệm. Họ chỉ đứng đó phí thời gian. Họ gây ra bao nhiêu lỗi lầm và anh phải làm lại từ đầu tất cả. Anh phải giám sát mọi việc hết sức kỹ lưỡng.”
Ông Lợi có một chức vụ quan trọng trong Hội thánh của ông. Ông tin rằng ông là một người lãnh đạo giỏi, và ông đúng trong một số phương diện nào đó. Qua câu chuyện, chúng ta thấy ông là một người rất nhiệt tâm với công việc. Chúng ta học được gì từ ông qua câu chuyện nầy? Có phải chúng ta học một điều gì đó từ cách ông cảm nhận về người khác? Điều nầy ảnh hưởng thế nào đến sự thành công của một người lãnh đạo?

“Thế tại sao anh không tìm một người khác giúp đỡ anh? ”
Trong bài học nầy chúng ta sẽ nghiên cứu về một số nguyên tắc quan hệ của con người và khám phá cách chúng ta cảm nhận về những người khác là điều quan trọng đối với sự lãnh đạo như thế nào. Khuôn mẫu Kinh thánh của chúng ta là Môi-se, người được Đức Chúa Trời ban cho một trong chức vụ lãnh đạo cao trọng nhất từng được biết đến.
Dàn Ý Bài Học
Môi-se - Một lãnh đạo Quan hệ với Người khác
Người lãnh đạo Tin ở Người khác Điều gì
Phong cách Lãnh đạo được Phát triển Như thế nào
Những Mục Tiêu Bài Học
Khi kết thúc bài học nầy bạn sẽ có thể:
Mô tả những nguyên tắc lãnh đạo liên quan đến Môi-se và thấy được cách áp dụng những nguyên tắc nầy.
Giải thích tầm quan trọng trong sự đánh giá người khác của người lãnh đạo mà ông làm việc với.
Lượng giá những hành vi và phong cách lãnh đạo khác nhau liên quan đến những nguyên tắc lãnh đạo Cơ Đốc.
Những Hoạt Động Học Tập
Hãy đọc những trang mở đầu và phần những mục tiêu như bạn đã làm trong Bài 1. Bạn hãy làm điều nầy cho mỗi bài học khi bạn tiếp tục nghiên cứu khóa nầy.
Đừng bỏ qua một từ quan trọng nào cả. Chúng sẽ giúp đỡ bạn hiểu bài học cũng như phát triển vốn từ của bạn sẽ được sử dụng trong tương lai.
Đọc lại câu chuyện về Môi-se trong Xuất-Ê-Díp-Tô-Ký chương 2-7; 11-18; 32; 35-36. Những phần sẽ được sử dụng trong bài học là: Xuất-Ê-Díp-Tô-Ký chương 2-3; XuXh 4:1-17; 12:31-38; 14:10-31; 15:22-25; 16:1-11; 17:1-15; 18:9-26; 32:1-14; 35:1-35; 36:1-7. Hãy luôn tra cứu những câu Kinh thánh liên quan đến bài học.
Nghiên cứu phần triển khai bài học và trả lời những câu hỏi nghiên cứu theo tiến trình được đưa ra trong Bài 1.
Làm bài tự trắc nghiệm ở cuối bài học và kiểm tra câu trả lời của bạn với phần giải đáp ở cuối sách giáo khoa. Ôn lại những phần bạn đã trả lời sai.
Những Từ Then Chốt
thích hợp
cho rằng
sự giả định
sự trông chờ
sự giận dữ
gây phiền nhiễu
bốc đồng
lôi kéo
thúc đẩy
động cơ
những tiềm năng
sự thừa nhận
quan hệ
mối quan hệ
phong cách
chủ thuyết
Triển Khai Bài Học :
MÔI-SE - MỘT LÃNH ĐẠO QUAN HỆ VỚI NGƯỜI KHÁC
Mục tiêu 1. Chọn những câu đúng liên quan đến sự kêu gọi của Môi-se đến chức vụ lãnh đạo và sự đáp ứng của ông .
Câu chuyện về Môi-se là câu chuyện về sự lãnh đạo. Không có câu chuyện nào bày tỏ rõ ràng và hoàn chỉnh hơn phương cách mà Đức Chúa Trời liên hệ với những người lãnh đạo và phương cách mà những người lãnh đạo liên hệ với người khác.
Như nhiều đầy tớ vĩ đại khác của Chúa, Môi-se có sự đồng cảm rất sớm trong cuộc đời của ông. Môi-se quan tâm đến dân tộc của ông. Ông chăm lo cho hiện trạng của họ và muốn làm một điều gì đó để giúp đỡ họ. Cố gắng đầu tiên của ông là bốc đồng, và chắc chắn ông đã không tìm kiếm sự hướng dẫn của Chúa. Ông cố gắng bảo vệ công lý bằng cách thức của chính mình. Và điều nầy dẫn ông đến việc giết người (XuXh 2:11-15). Dầu vậy, khi chạy trốn ông vẫn binh vực cho công lý, và mong ước được giúp đỡ dân tộc mình lại được thể hiện khi ông đuổi những kẻ chăn chiên gây phiền nhiễu cho những người nữ (2:16-19).
Hành động tốt bụng nầy đem ông đến sự kết giao với Giê-trô, sau nầy là nhạc gia của ông. Một ngày kia khi ông đang dẫn bầy chiên của ông gia mình, ông thấy một bụi gai cháy cách kỳ lạ và tẻ bước đến gần để xem. Hành động của ông là hành động của một người vững vàng với đầu óc hiếu kỳ, không e sợ khi phải tiếp cận với tình huống bí ẩn.
“Hỡi Môi-se, hỡi Môi-se!” từ giữa bụi gai Đức Chúa Trời kêu gọi ông.
Môi-se trả lời: “Có tôi đây,” với lòng đầy tự tin và sẵn sàng lắng nghe. Nhưng ông che mặt mình tỏ lòng kính sợ khi Đức Chúa Trời xưng Danh của Ngài.
Đức Giê-Hô-Va phán rằng: “Ta đã thấy rõ ràng sự cực khổ của dân ta tại xứ Ê-díp-tô, và có nghe thấy tiếng kêu rêu vì cớ người đốc công của nó; phải, ta biết được nỗi đau đớn của nó. Ta ngự xuống đặng giải cứu dân nầy ra khỏi tay người Ê-díp-tô, dẫn từ xứ ấy lên một xứ kia đẹp đẽ và rộng rãi, đượm sữa và mật. ... Vậy bây giờ, hãy lại đây, đặng ta sai ngươi đi đến Pha-ra-ôn, để dắt dân ta, là dân Y-sơ-ra-ên, ra khỏi xứ Ê-díp-tô.”
Ở đây chúng ta hãy xem lại phương pháp của Đức Chúa Trời. Ngài có một mục đích cho dân sự của Ngài, vì vậy Ngài kêu gọi một người lãnh đạo và ban công tác cho người ấy làm. Tuy vậy, bây giờ Môi-se đã bớt bốc đồng và bớt cậy vào sức riêng của ông. Mục đích của Đức Chúa Trời rất vĩ đại, và công tác dường như bất khả đối với một người chăn chiên đơn độc.
Môi-se thưa rằng: “Tôi là ai mà có thể làm được điều nầy? Nếu dân sự không nghe tôi, tôi phải nói thế nào để họ hiểu rằng Chúa đã sai tôi?”
Môi-se biết rằng người lãnh đạo phải hành động dựa trên một uy quyền. Đức Chúa Trời đã ban cho ông uy quyền đó qua những dấu kỳ phép lạ mà ông có thể thực hiện trong danh của Ngài. Đức Chúa Trời hứa sẽ ở cùng ông và giúp đỡ ông. Ngài không hứa sẽ ban thưởng hay ban sự tôn quí cho Môi-se, nhưng Ngài hứa sẽ giúp đỡ ông thực hiện mục đích vĩ đại nhất trên đất. Nhưng Môi-se vẫn lưỡng lự.
Ông nói rằng: “Tôi chẳng phải là tay nói giỏi, vì miệng lưỡi tôi hay ngập ngừng. Xin Chúa hãy sai người khác đi để làm công việc nầy.”
Lúc nầy Đức Chúa Trời nổi giận cùng Môi-se. Khiêm nhường là một điều tốt, nhưng sự khiêm nhường phải cân bằng với đức tin vào Đức Chúa Trời và sự tin chắc rằng Ngài sẽ giữ những lời hứa của Ngài. Đức Chúa Trời bảo với Môi-se rằng A-rôn sẽ nói thay cho ông. Hai ông phải nhóm hiệp các trưởng lão của Y-sơ-ra-ên và giải thích kế hoạch của Đức Chúa Trời. Bằng cách nầy mọi người trong vị trí lãnh đạo sẽ hiểu và nhận lấy trách nhiệm của chính họ vì Đức Chúa Trời đã ban những hướng dẫn cho Môi-se. Bây giờ Môi-se đầu phục trọn vẹn ý muốn của Đức Chúa Trời, và Kinh thánh cho chúng ta biết rằng ông “làm theo như Đức Chúa Trời đã phán dặn.”
1. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước những câu ĐÚNG.
a. Môi-se không quan tâm đến dân tộc cho đến khi ông nghe tiếng gọi của Đức Chúa Trời.
b. Đức Chúa Trời bày tỏ sự quan tâm của Ngài đối với dân sự trước khi Ngài ban cho Môi-se một công tác lãnh đạo.
c. Đức Chúa Trời hứa với Môi-se rằng dân sự sẽ tôn quí và kính trọng ông.
d. Kinh nghiệm của Môi-se dạy cho chúng ta rằng sự lãnh đạo đòi hỏi cả sự khiêm nhường và lòng tự tin.
e. Quyền lãnh đạo của Môi-se dựa trên uy quyền của Đức Chúa Trời.
f. Môi-se hiểu rằng ông đang nhận lấy một trách nhiệm vĩ đại.
“Tôi phải xử thế nào cùng dân nầy? ”
Mục tiêu 2. Kể ra bốn cách làm việc với người khác mà Môi-se học được từ Giê-trô, và cho thấy cách áp dụng chúng .
Khi Môi-se làm theo những mạng lịnh và sự hướng dẫn của Chúa, ông đã tổ chức được các trưởng lão của dân Y-sơ-ra-ên và chuẩn bị cho dân sự thoát khỏi sự nô lệ tại Ai-cập. Đức Chúa Trời làm việc trong lòng của Pharaôn và giáng các tai vạ trên đất Ai-cập. Cuối cùng Pharaôn phải truyền rằng: “Hãy chờ dậy, ra khỏi ... cũng hãy dẫn bò và chiên đi” (XuXh 12:31-32).
Bạn có tưởng tượng được 600.000 người nam cộng với phụ nữ và trẻ em cùng bầy súc vật của họ đang khi trời còn tối rời bỏ những ngôi nhà của họ để tiến vào một miền đất mới (XuXh 12:37)? Nếu bạn đã mang trách nhiệm tổ chức một buổi hội nghị hoặc hòa ước, hoặc thậm chí một buổi tối truyền giảng thì bạn sẽ biết công tác của Môi-se và các trưởng lão Y-sơ-ra-ên nặng nề đến bực nào.
Trong sự hăng hái buổi đầu, Kinh thánh cho biết, mọi người đều làm theo những mạng lịnh mà Đức Chúa Trời đã phán dạy qua Môi-se. Một nguyên tắc trong hành vi của con người ấy là khi hoạt động còn mới mẻ thì những con người nhiệt tình thường theo người lãnh đạo của họ cách không thắc mắc. Nhưng lòng nhiệt tâm sẽ chóng tàn và nan đề bắt đầu xuất hiện. Và rồi họ có thể đặt những câu hỏi và lằm bằm và thậm chí chống nghịch với người lãnh đạo. Đây là điều đã xảy ra cho Môi-se.
2. Hãy đọc 14:10-12; 15:23-25; 16:2-3; 17:1-3. Những câu Kinh thánh nầy kể về bốn sự kiện xảy ra trong cuộc hành trình của dân Y-sơ-ra-ên. Dân sự đã làm gì trong mỗi trường hợp? Hãy viết câu trả lời của bạn dưới đây.
..........................................................................................................................................................................................
Cuối cùng khi dân sự oán trách bởi vì không có nước, Môi-se kêu cầu cùng Chúa, ông nói rằng: “Tôi phải xử thế nào cùng dân nầy?”
Cũng như những lần trước đây, bây giờ Đức Chúa Trời cũng trả lời cho dân sự của Ngài bằng một phép lạ. Nhưng lần nầy Kinh thánh cho chúng ta biết một sự bày tỏ khác trong cách làm việc của Đức Chúa Trời với con người.
3 Hãy đọc 17:5. Môi-se nhận lãnh từ Đức Chúa Trời ban sự hướng dẫn. Ông phải đi trước dân sự. Ông phải cầm theo cây gậy của mình. Và mạng lịnh thứ ba là gì?
.............................................................................................
Môi-se đập hòn đá “trước mặt các trưởng lão Y-sơ-ra-ên” và nước chảy ra cho mọi người uống. Những trưởng lão là những người làm chứng. Họ có cơ hội để chia xẻ kinh nghiệm chức vụ của Môi-se. Họ phải học tập ở Môi-se và có sự hà hơi và đức tin mới mẻ để thi hành chức vụ của họ giữa vòng dân sự. Trong Kinh thánh chúng ta thấy những người lãnh đạo thường chia xẻ kinh nghiệm chức vụ của họ với nhau. Trong Tân ước, Chúa Giê-xu và sứ đồ Phao-lô là những ví dụ.
Trong sự kiện kế tiếp chúng ta lại thấy một hình ảnh minh họa về những mối quan hệ giữa những người lãnh đạo và những người đi theo. Môi-se hướng dẫn Giô-suê, và Giô-suê lựa chọn những người nam chiến đấu với kẻ thù tấn công dân Y-sơ-ra-ên. Trong suốt trận chiến Môi-se đưa tay lên cùng Chúa. Khi tay ông mỏi và chùng xuống, quân thù bắt đầu làm chủ trận chiến. Vì vậy hai người nam khác đứng hai bên Môi-se để nâng tay của ông lên. Dân Y-sơ-ra-ên thắng trận, và Đức Giê-Hô-Va phán cùng Môi-se rằng: “Hãy chép điều nầy trong sách làm kỷ niệm” (XuXh 17:14). Đây là điều mà mỗi người lãnh đạo đều nên nhớ, ấy là tầm quan trọng của những người lãnh đạo ở giữa trận chiến cũng như những người đi theo đang đứng yên lặng để nâng tay Môi-se lên.
Giống như những người lãnh đạo khác, Môi-se luôn chú tâm đến việc đạt đến mục đích . Ông rất nhiệt tâm và chăm chỉ trong công tác của mình, và bởi vì sự thành công của ông đòi hỏi sự tham gia của dân sự, ông đã đau đớn thất vọng khi họ không nhiệt tâm với công tác như ông. Môi-se yêu mến dân sự đến nỗi ông sẵn sàng bỏ mạng sống vì họ, nhưng ông đã phải học rằng sự lãnh đạo đòi hỏi một loại tình yêu khác. Tình yêu của sự lãnh đạo là tình yêu tin tưởng người khác, ngay cả khi họ dường như yếu đuối , chia xẻ khải tượng và góp phần để đạt được mục đích. Môi-se học được lẽ thật nầy từ ông gia mình là Giê-trô.
Khi Giê-trô đến thăm Môi-se, hai người thảo luận với nhau về những công việc kỳ diệu mà Đức Chúa Trời đã làm và những kinh nghiệm của cuộc hành trình. Có lẽ Môi-se đã tỏ vẻ buồn rầu vì cớ dân sự lằm bằm và oán trách cả ông và Đức Chúa Trời. Có thể ông đã thuật lại cho Giê-trô nghe những lời ông đã nói cùng Chúa: “Tôi phải xử thế nào cùng dân nầy?”
Giê-trô quan sát Môi-se trong những mối quan hệ hàng ngày của ông với dân sự. Giê-trô thấy sự tận tụy, quan tâm và những giờ làm việc cực nhọc mà Môi-se đã dâng hiến cho công việc Chúa. Dân sự đến với Môi-se suốt cả ngày. Môi-se làm việc như một quan án, một người cố vấn, một mục sư, một người giúp đỡ cho từng người.
Giê-trô nói rằng: “Việc đó nặng nề quá sức con, một mình con gánh chẳng nổi. Bây giờ hãy nghe cha khuyên con một lời.”
Hãy đọc lại 18:13-26. Bạn sẽ thấy Giê-trô khuyên Môi-se phải làm việc với người khác theo những cách sau:
1. Dạy họ mạng lịnh và luật pháp.
2. Chỉ cho họ thấy phải làm mỗi công tác như thế nào.
3. Chỉ cho họ những công tác cụ thể để họ làm.
4. Lập những người lãnh đạo trung gian và tổ chức công việc với họ.
Đây là câu trả lời của Giê-trô cho câu hỏi của Môi-se. Giê-trô nói rằng nếu Môi-se làm như vậy thì sẽ có hai kết quả xảy ra. Thứ nhất, Môi-se sẽ có thể tiếp tục công tác mà không bị đuối sức. Thứ hai, dân sự sẽ trở về và thỏa lòng. Hãy ghi nhớ hai câu nầy. Sau nầy chúng ta sẽ thấy chúng tiêu biểu cho những kết quả lý tưởng của sự lãnh đạo thành công: mục đích được hoàn thành, và đồng thời những nhu cầu của những những người làm việc được đáp ứng.
4. Hãy đọc lại bốn cách làm việc của Giê-trô với người khác, rồi cố gắng nhớ lại và viết chúng ra. Đây là những lời khuyên hữu ích cho mỗi người lãnh đạo Cơ Đốc.
5. Hãy nhớ lại những câu mà ông Lợi đã nói trong câu chuyện mở đầu của bài học nầy. Hãy viết số của những lời khuyên của Giê-trô về cách làm việc với người khác của Giê-trô trước mỗi câu, để chỉ cách mà ông Lợi phải làm nhằm giải quyết nan đề của ông trong từng trường hợp.
Có thể bạn muốn viết nhiều số vào trong một vài mục. Điều chủ yếu là nhận thấy được rằng ông Lợi có thể trở thành một người lãnh đạo tốt hơn, cảm thấy ít căng thẳng hơn, và làm cho những người làm việc thỏa mãn hơn nếu ông làm theo lời khuyên của Giê-trô.
6. Hãy đọc lại 18:22. Lưu ý rằng chúng chứa đựng nguyên tắc lãnh đạo giống như nguyên tắc chúng ta đã thấy trong 17: 5. Ấy là, gánh nặng của Môi-se được nhẹ đi bởi vì
.............................................................................................
Dân sự của Đức Chúa Trời và Dân tộc của Môi-se
Mục tiêu 3. Giải thích tại sao Môi-se sẵn sàng làm việc với dân sự ngay cả khi họ chống nghịch lại với ông .
Một trong những đặc tính vĩ đại nhất của Môi-se trong cương vị là người lãnh đạo là ông vẫn cứ thấy được tiềm năng của dân sự của Đức Chúa Trời. Môi-se biết rằng Đức Chúa Trời sẽ làm việc qua con người để đem sự vinh hiển đến cho Danh của Ngài và hoàn thành mục đích của Ngài. Những việc làm và lời nói của Môi-se cho thấy rằng ông quyết định làm việc với dân sự mà Đức Chúa Trời đã giao cho ông lãnh đạo. Tình yêu của ông dành cho Đức Chúa Trời và lòng quyết tâm thực hiện những mục đích của Đức Chúa Trời của ông khiến ông yêu mến và trung thành với dân sự.
Chúng ta hãy xem lại 18:15. Khi Giê-trô hỏi Môi-se rằng tại sao ông để nhiều thời gian với dân sự như vậy thì Môi-se trả lời rằng: “Ấy vì dân sự đến cùng tôi đặng hỏi ý Đức Chúa Trời .” Vậy thì chúng ta thấy rằng mặc dầu dân sự nhiều lần chống nghịch, oán trách Môi-se cách sai trật, và không đặt lòng tin cậy vào Đức Chúa Trời, thì lòng họ vẫn mong muốn hiểu biết và hầu việc Đức Chúa Trời. Họ muốn học tập. Khi họ có nan đề, họ đến để được khuyên bảo và giúp đỡ. Họ thừa nhận sự phán xử của Chúa trong những lỗi lầm của họ. Họ dũng cảm chiến đấu chống lại kẻ thù của dân Y-sơ-ra-ên. Mặc dầu có những yếu đuối Môi-se thấy trong họ, ông vẫn nhận ra những điểm mạnh nầy.
Một lần kia, khi Môi-se đang nhận lãnh Lời của Đức Chúa Trời trên Núi Si-nai, dân sự đã phạm tội thờ lạy hình tượng ghê tởm bởi sự yếu đuối và sợ hãi của họ (chương 32). Lòng của chúng ta cũng đau đớn với Môi-se khi chúng ta đọc đến việc Môi-se quay trở xuống đền tạm và trong cơn giận dữ ông đập mạnh hai bảng đá quí báu xuống đất.
Nhưng trong cùng chương đó (câu 7-11) chúng ta đọc được cuộc đàm thoại đáng lưu ý nhất giữa Đức Chúa Trời và Môi-se.
Đức Chúa Trời phán rằng: “Dân (trong bản tiếng Anh: Dân tộc của ngươi) mà ngươi đưa ra khỏi xứ Ê-díp-tô đã bại hoại rồi ... Bây giờ hãy để mặc ta làm, hầu cho cơn thạnh nộ của ta nổi lên cùng chúng nó, diệt chúng nó đi; nhưng ta sẽ làm cho ngươi thành một dân lớn.”
Môi-se trả lời rằng: “Lạy Đức Giê-Hô-Va, sao nổi thạnh nộ cùng dân Ngài? là dân mà Ngài đã dùng quyền lớn lao mạnh mẽ đưa ra khỏi xứ Ê-díp-tô ... Cầu xin Chúa hãy nguôi cơn giận và bỏ qua điều tai họa mà Ngài muốn giáng cho dân ngài.”
“Đức Giê-Hô-Va bèn bỏ qua điều tai họa.”
Dân sự đã phạm tội. Họ đã yếu đuối. Họ cần nhiều sự dạy dỗ và hướng dẫn hơn. Nhưng họ là dân sự của Đức Chúa Trời và là dân tộc của Môi-se. Đức Chúa Trời xem Môi-se là người chịu trách nhiệm vì họ, và Môi-se, trong sự tin cậy Đức Chúa Trời, đã nhận lấy trách nhiệm về mình. Ông dâng mình cho Đức Chúa Trời và cho dân tộc, làm hết sức của ông để chuẩn bị cho họ và phát triển họ, cùng với sự giúp đỡ của Chúa. Sau thảm họa bò con vàng, ông tổ chức họ một lần nữa để trở thành một đoàn thể tốt đẹp hơn. Ông kêu gọi những khả năng và lòng rộng rãi của họ, như chúng ta sẽ thấy, trong việc xây dựng đền tạm. Ông dạy dỗ họ Lời của Đức Chúa Trời, phân định cho họ những công tác, và cuối cùng, tin tưởng họ trong công tác mà ông đã giao cho họ làm.
7 Hãy khoanh tròn những mẫu tự trước những phần hoàn chỉnh nhất cho câu sau: Môi-se sẵn sàng làm việc với dân sự ngay cả khi họ chống nghịch với ông bởi vì
a) đó là một niềm hãnh diện khi được lãnh đạo một đoàn dân như vậy.
b) ông biết rằng họ có những điểm mạnh có thể được phát triển.
c) ông tin rằng họ muốn làm theo ý muốn của Đức Chúa Trời.
d) ông muốn Đức Chúa Trời được vinh hiển qua họ.
e) ông muốn chứng tỏ khả năng lãnh đạo của ông.
NGƯỜI LÃNH ĐẠO TIN ĐIỀU GÌ Ở NGƯỜI KHÁC
Mục tiêu 4. Nhận diện những sự giả định của Giê-trô về dân sự của Đức Chúa Trời .
Chúng ta đã nghiên cứu lời khuyên của Giê-trô cho Môi-se. Chúng ta chia lời khuyên nầy ra thành bốn cách trong việc làm việc với người khác. Chúng ta có thể tóm tắt cách đơn giản rằng Giê-trô khuyên Môi-se phải trông chờ nhiều hơn ở những người đi theo ông .
Một số chuyên gia trong lãnh vực lãnh đạo nói rằng cách chúng ta hành động như một người lãnh đạo là kết quả trực tiếp của điều chúng ta tin ở người khác. Những niềm tin của chúng ta về người khác được một số người gọi là những sự giả định . Những gì chúng ta trông đợi từ người khác và cách chúng ta đối xử với họ, hay là những hành động lãnh đạo của chúng ta, đều dựa trên những sự giả định nầy. Ví dụ, chúng ta có thể cho rằng những thanh niên kia mạnh mẽ về phần thể chất hơn những người đã lớn tuổi. Vì vậy, nếu chúng ta đang chỉ đạo việc di chuyển, chúng ta sẽ đòi hỏi những người trẻ hơn mang những vật nặng. Chúng ta sẽ trông chờ họ chấp nhận những sự chỉ dẫn nầy mà không phàn nàn.
Chúng ta hãy xem những lời của một vị truyền đạo bày tỏ ông tin điều gì ở người khác. Giả sử trong một buổi nhóm người ấy nói rằng: “Anh em nên sẵn sàng hy sinh một số thì giờ mà anh em dùng để tiêu khiển và xử dụng nó cho việc chinh phục linh hồn.”
Vị truyền đạo nầy đưa ra những sự giả định gì? Người ấy cho rằng:
Hội chúng để thì giờ vào sự tiêu khiển.
Họ ích kỷ với thì giờ của họ.
Họ không muốn làm công tác chinh phục linh hồn - đó phải là một sự hy sinh.
Họ có thể làm công tác chinh phục linh hồn nếu họ sẵn sàng.
Vị truyền đạo nầy trông đợi rất ít ở hội chúng, bởi vì người ấy cho rằng họ yêu thích thú tiêu khiển và không thích việc chinh phục linh hồn. Mặc khác, người ấy cho rằng họ đã biết cách chinh phục linh hồn. Người ấy tin rằng nếu họ sẵn sàng hy sinh, họ có thể chinh phục linh hồn.
Nhưng giả sử vị truyền đạo đó nói như thế nầy: “Tôi nghĩ anh em sẽ vui mừng khi biết rằng chúng ta vừa bắt đầu một lớp học về việc chinh phục linh hồn. Bây giờ anh em có thể học tập nhiều hơn cách chia xẻ Phúc âm cho những người láng giềng của anh em.” Những sự giả định của ông giống như thế nầy:
Hội chúng muốn chinh phục linh hồn, nhưng họ không biết cách làm công tác ấy. Họ cần được huấn luyện.
Họ sẵn sàng để thì giờ vào việc huấn luyện và việc chinh phục linh hồn.
Họ quan tâm đến những người láng giềng của họ.
Trong trường hợp nầy vị truyền đạo tỏ sự trông đợi rất cao ở hội chúng, nhưng người ấy cho rằng họ không thể hành động nếu không có sự giúp đỡ. Người ấy muốn giúp đỡ họ phát triển những khả năng của họ.
8. Hãy ghi nhớ lời khuyên của Giê-trô. Giê-trô đưa ra những sự giả định nào về dân sự? Hãy khoanh tròn mẫu tự trước những câu trả lời tốt nhất.
a) Dân sự có thể làm việc rất tốt mà không cần một tổ chức nào cả.
b) Hầu hết mọi người có thể tự giải quyết tất cả những nan đề của họ.
c) Hầu hết mọi người sẽ vâng theo những luật lệ nếu họ hiểu chúng.
d) Nhiều người có khả năng lãnh đạo.
e) Có thể tin tưởng nhiều người khác để họ đưa ra một số quyết định nào đó.
PHÁT TRIỂN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO NHƯ THẾ NÀO
Mục tiêu 5. Liên hệ những ví dụ về hành vi lãnh đạo với những sự giả định về người khác .
Bài nghiên cứu đáng lưu ý nhất về cách những sự giả định về người khác ảnh hưởng thế nào đến sự phát triển phong cách lãnh đạo là của Douglas McGreggor. Ông nói rằng những hành vi của nhiều nhà lãnh đạo dựa trên điều mà ông gọi là Thuyết Những Giả Định X . Những sự giả định nầy là: Người ta không thích làm việc và sẽ trốn tránh nếu họ có thể. Người ta chỉ muốn trốn tránh trách nhiệm. Người ta rất ít quan tâm đến việc đạt được những mục tiêu của ban quản trị (như những mục tiêu của một tổ chức hay của một tổ chức truyền giáo - thường được gọi là những mục tiêu đề ra ).
Ông McGreggor chống đối những sự giả định nầy và đưa ra một thuyết khác gọi là Thuyết Những Giả ĐịnhY . Chúng bao gồm: Công việc là điều tự nhiên đối với con người; họ không có khuynh hướng lẫn tránh công việc. Người ta sẽ tự ý làm việc để đạt được những mục tiêu mà họ tham gia. Người ta không chỉ nhận lấy, nhưng còn tìm kiếm trách nhiệm. Hầu hết mọi người (chứ không chỉ một số ít người ở cương vị cao) có thể đóng góp những phần quan trọng để đạt đến những mục tiêu đề ra. Hầu như mọi người đều có những tiềm năng chưa được xử dụng. Người ta sẽ gắn mình với công việc để hướng về những mục tiêu mà họ xem là có giá trị.
Bây giờ bạn đã có thể thấy được những sự giả định về người khác có thể ảnh hưởng như thế nào đến sự phát triển một phong cách lãnh đạo. Phong cách có thể được định nghĩa là sự kết hợp của những hành vi, hoặc một khuynh hướng hành động trong một cách thức nào đó. Hầu hết những sách về chủ đề lãnh đạo đều đề cập đến một vài phong cách do một số nhà nghiên cứu quan sát và trình bày. Hai trong số các phong cách nầy được hầu hết các tác giả đưa ra là phong cách độc đoán và phong cách dân chủ .
Một người lãnh đạo sử dụng phong cách độc đoán gần như điều khiển cả nhóm. Người ấy đưa ra tất cả những quyết định quan trọng. Người ấy lập ra những luật lệ và áp đặt chúng. Người ấy đưa ra những hướng dẫn chi tiết cho những người làm việc ở dưới mình. Người ấy giám sát công việc cách chặt chẽ và cá nhân.
Một người lãnh đạo xử dụng phong cách dân chủ thường làm việc cùng với nhóm. Người ấy hướng dẫn nhóm trong việc lập ra những luật lệ. Người ấy cho phép nhóm tham gia trong những quyết định quan trọng. Người ấy kêu gọi sự góp ý và góp sức từ những người trong nhóm. Người ấy cũng phân định một số trách nhiệm quan trọng cho các thành viên của nhóm.
Một người lãnh đạo chấp nhận Thuyết Những Giả Định X tin rằng hầu hết mọi người đều thụ động và lười biếng hoặc không muốn làm việc. Họ cần được “thúc đẩy” và kiểm soát chặt chẽ. Họ phải được hướng dẫn, giám sát, thúc giục, bám sát và khiển trách. Một người lãnh đạo tin điều nầy sẽ cảm thấy rằng cần phải lôi kéo người khác, hứa hẹn với họ, hoặc đe dọa họ bằng những sự trừng phạt để ép họ vào công việc nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Người ấy sẽ có khuynh hướng phát triển một phong cách lãnh đạo độc đoán.
Một người lãnh đạo chấp nhận Thuyết Những Giả Định Y tin rằng hầu như mọi người đã được thúc đẩy để làm việc nhằm hướng đến một mục đích và rằng họ mong muốn mang lấy một số trách nhiệm nào đó. Người lãnh đạo nầy sẽ sắp xếp những điều kiện trong những phương cách để xử dụng cách tốt nhất những tài năng và khả năng. Người ấy sẽ đưa ra những cơ hội để người khác chọn lựa và góp ý. Người ấy sẽ giúp đỡ họ hiểu giá trị của mục đích và tự ý gắn mình với công việc. Nếu một người lãnh đạo như vậy mà có năng lực, người ấy sẽ phát triển một phong cách lãnh đạo dân chủ.
9. Hãy xem lại câu chuyện về ông Lợi. Những cảm xúc của ông về người khác là gì? Ông Lợi đưa ra những giả định giống với Thuyết X hay giống với Thuyết Y?
..........................................................................................................................................................................................
Dĩ nhiên có một số người cố lẫn tránh công việc. Một số người cần nhiều sự hướng dẫn và kiểm soát hơn người khác. Có những trường hợp mà người lãnh đạo phải cứng rắn với nhân viên của mình, đưa ra những hướng dẫn rất chi tiết, và phải áp đặt những luật lệ cần thiết để đạt đến mục đích. Những người lãnh đạo giỏi phải biết linh động và biết sử dụng những phương pháp thích hợp với những người khác nhau trong những trường hợp khác nhau. Chúng ta sẽ học kỹ hơn về điều nầy.
Đến đây, điểm cần ghi nhớ ấy là phong cách lãnh đạo mà bạn phát triển, và mức độ thành công của bạn, sẽ phần lớn phụ thuộc vào những giả định của bạn về người khác. Đối với người lãnh đạo Cơ Đốc, Thuyết Những Giả Định của ông McGreggor là rất hữu ích để áp dụng với những Cơ Đốc nhân nhiệt tâm và hăng hái. Đó là những Cơ Đốc nhân sẵn sàng gắn mình với công tác. Cơ Đốc nhân thường tìm kiếm ý muốn của Đức Chúa Trời như dân sự xưa kia đến cầu vấn Môi-se. Họ muốn chia xẻ công tác của thân thể Đấng Christ. Họ có những tài năng, ân tứ, và những tiềm năng mà Chúa đã ban cho họ. Họ cảm thấy vui mừng và quan trọng khi được dự phần trong công việc Chúa. Vì vậy, trong hầu hết các trường hợp, họ cần một người lãnh đạo thấy được những phẩm chất trong họ và tìm cách tạo những cơ hội thuận tiện để họ phát triển. Đây là điều Môi-se đã làm khi ông nhóm dân sự lại và thúc giục họ xây dựng một đền tạm theo như kế hoạch của Đức Chúa Trời.
10. Hãy đọc 35:1-36:7. Từ hành vi lãnh đạo của Môi-se và sự trả lời mà ông nhận được, chúng ta có thể đưa ra những giả định sau về dân sự của Đức Chúa Trời. Hãy sắp xếp mỗi câu với chỗ trưng dẫn thích hợp. Bạn có thể sử dụng một chỗ trưng dẫn nhiều hơn một lần nếu bạn muốn.
- Những giả định
. . . a Dân sự cần một số luật lệ rõ ràng.
. . . b Dân sự cần một mục đích rõ ràng.
. . . c Nhiều người sẵn sàng làm việc.
. . . d Nhiều người sẵn sàng dâng hiến.
. . . e Dân sự có thể được dạy dỗ cho những
kỹ năng
. . . f Dân sự có những kỹ năng và tri thức mà Đức Chúa Trời ban cho.
- Phần trưng dẫn
1) 35:10
2) 36:2
3) 35:21
4) 35:35
5) 35:1-3
6) 35:34
Hầu hết những học giả nghiên cứu về sự lãnh đạo nói rằng con người sẵn sàng làm việc cách tốt nhất khi họ cảm thấy rằng họ đang được sử dụng tối đa năng lực của họ. Khi họ được yêu cầu làm những công việc dường như có giá trị, họ càng gắn mình vào công việc hơn. Và họ muốn người khác nhận thấy những điều họ làm.
Dĩ nhiên kinh nghiệm của Môi-se trong việc xây dựng đền tạm cho thấy rằng những nguyên tắc nầy là đúng trong công việc Chúa. Thậm chí bạn có thể thấy rằng Môi-se chú ý và thừa nhận kỹ càng từng cá nhân. Ông dâng công lao của họ cho Đức Chúa Trời, nhưng đồng thời, ông cũng công bố tên của những người mà Đức Chúa Trời đã ban cho họ những tri thức và khả năng (XuXh 35:30-35).
Bạn không tin rằng Chúa là Đấng tạo dựng nên cả cõi vũ trụ có thể từ trời ban cho A-rôn chiếc áo thầy tế lễ vinh hiển sao? Nhưng đó không phải là phương pháp của Đức Chúa Trời. Ngài đẹp lòng dạy Môi-se ghi tên và hướng dẫn công việc của những người có những khả năng cần thiết, những người sẵn sàng, và lòng của họ hướng về một mục tiêu giá trị.
Khi chúng ta cho rằng hầu hết Cơ Đốc nhân đều mong ước làm theo ý muốn của Đức Chúa Trời và sẵn sàng làm việc, chúng ta có thể thấy được nhiệm vụ cơ bản của một người lãnh đạo là gì. Đó là hướng dẫn hội chúng dâng mình cho Đấng Christ bằng những hành động có ý nghĩa, nhằm hoàn thành những mục đích của Đức Chúa Trời. Như chúng ta đã thấy trong bài học nầy, những nguyên tắc lãnh đạo giúp đỡ chúng ta làm điều nầy là những nguyên tắc nhấn mạnh đến sự tin tưởng những người khác và mong ước hướng dẫn họ cho Chúa.
Một số áp dụng thực tế
11. Giả sử bạn được chỉ định để hướng dẫn một buổi hội thảo văn chương để truyền giảng cho một cộng đồng. Bạn gặp một nhóm những Cơ Đốc nhân sẽ cùng làm việc với bạn. Nếu bạn cho rằng họ ao ước làm theo ý muốn của Đức Chúa Trời và sẵn sàng làm việc, bạn sẽ làm điều gì trong những việc sau đây?
a) Giảng dạy về nhu cầu dâng mình cho công việc Chúa.
b) Giải thích thế nào công việc liên hệ với những mục đích thuộc linh mà họ đang làm.
c) Giải thích cho họ rằng việc Cơ Đốc nhân bỏ qua những công tác và những quan tâm khác trong thời gian hội thảo là điều rất quan trọng.
d) Nói với họ cách chính xác về mục đích và những công tác gì phải được làm để hoàn thành được mục đích.
e) Phân công rõ ràng và sau đó để thời gian cho họ đưa ra những thắc mắc.
Bây giờ, trong vở của bạn, hãy viết những lý do về những câu mà bạn đã chọn.
Khi bạn làm việc với những Cơ Đốc nhân khác trong cương vị một người lãnh đạo bạn sẽ có niềm vui thấy được sự kết hợp giữa năng lực, khả năng và sức mạnh thuộc linh của tất cả những cá nhân cùng làm việc với nhau. Những người lãnh đạo không học biết cách tận dụng cơ hội kỳ diệu nầy sẽ gây ra những nan đề cho chính họ và không thể hoàn thành được các mục đích của Cơ Đốc nhân.
Bây giờ khi chúng ta đã học về kinh nghiệm của Môi-se, chúng ta có thể quay lại với trường hợp của ông Lợi để xem lỗi lầm lớn nhất của ông là gì. Chúng ta có thể thấy rằng việc ông đánh giá quá thấp những người làm việc với ông dẫn đến sự thất bại trong việc hướng dẫn họ cách có hiệu quả. Ông thấy mọi điểm yếu của họ, nhưng không thấy được điểm mạnh của họ. Ông không xem họ như là dân tộc của ông và dân sự của Đức Chúa Trời như Môi-se. Vì vậy ông không thể phát huy những tiềm năng của họ được. Điểm khác nhau giữa điều họ làm và điều họ có thể làm là một sự mất mát cho công việc Chúa. Điều nầy đòi hỏi chúng ta phải chú tâm đến tầm quan trọng của sự lãnh đạo Cơ Đốc.
Có bốn nguyên tắc trong những mối liên hệ của con người trong sự lãnh đạo mà chúng có thể giúp đỡ ông Lợi giải quyết những nan đề của ông.
Cho họ biết bạn cảm nhận về tình huống như thế nào . Đôi khi người lãnh đạo phàn nàn với những người khác ngoài nhóm của mình, nhưng không nói với những thành viên trong nhóm rằng đang có những nan đề. Ông Lợi có thể nói với những người làm việc với ông rằng: “Chúng ta rất vui mừng vì sự tăng trưởng mà Đức Chúa Trời ban cho chúng ta. Điều đó có nghĩa rằng chúng ta phải làm việc chăm chỉ hơn và được tổ chức kỹ hơn. Tôi thật sự cần sự giúp đỡ và hợp tác của anh chị em. Cùng với sự hướng dẫn của Đức Chúa Trời, chúng ta có thể làm được những việc kỳ diệu.”
Đưa ra những cơ hội cho các thành viên thảo luận vấn đề và giúp đỡ nhau . Ông Lợi có thể nhờ những giáo viên có kinh nghiệm giúp đỡ những giáo viên mới bắt đầu.
Đưa ra những cơ hội cho sự góp ý và sáng tạo . Ông Lợi có thể hỏi ý kiến từ những người cùng làm việc với ông về cách làm cho chỗ cuối lớp hấp dẫn hơn. Ông có thể chỉ định một nhóm nhỏ làm điều nầy và giao trọn trách nhiệm cho họ.
Thừa nhận những thành tựu và những khả năng của người khác và bày tỏ sự tôn trọng họ cách chân thật . Ông Lợi có thể bày tỏ lòng tôn trọng đối với những giáo viên quan tâm đến việc học nhiều hơn, cũng như với những người quan tâm đến điều kiện của lớp học.
12. Nếu bạn sẽ giúp đỡ ông Lợi giải quyết những nan đề lãnh đạo của ông ấy, những gợi ý của bạn là gì? Hãy viết ra những ý kiến của chính bạn.
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................
Bài Tự Trắc Nghiệm
CÂU CHỌN LỰA. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước câu trả lời tốt nhất cho mỗi câu hỏi.
1. Đức Chúa Trời có một mục đích cho dân sự của Ngài, vì vậy Ngài kêu gọi Môi-se, giao cho ông một công tác, ban cho ông uy quyền trong việc thi hành những dấu kỳ phép lạ, và hứa rằng (như Ngài làm với tất cả những người lãnh đạo mà Ngài kêu gọi)
a) ban cho ông phần thưởng trên đất cũng như trong cõi đời đời.
b) bảo vệ ông khỏi sự tấn công của kẻ thù và những lời chỉ trích của bạn hữu.
c) Ngài sẽ thừa nhận và tôn cao các nỗ lực của ông.
d) ở với ông để giúp đỡ ông thực hiện mục đích cao trọng nhất trên đất.
2. Môi-se tỏ sự đồng cảm, một phẩm chất không thể thiếu của người lãnh đạo, trong tất cả các hành động sau trừ một. Hành động nào KHÔNG liên hệ đến sự đồng cảm?
a) Ông quan tâm đến dân sự.
b) Ông chăm lo cho dân sự và muốn làm điều gì đó để giúp đỡ họ.
c) Ông từ chối lời kêu gọi của Chúa (ban đầu) bởi sự khiêm nhường của chính ông.
d) Ông chống lại sự bất công để binh vực cho dân tộc của ông.
3. Qua việc dân Y-sơ-ra-ên ra khỏi Ai cập, chúng ta thấy một nguyên tắc về hành vi của con người: Khi hoạt động còn mới mẻ và hấp dẫn mọi người đi theo người lãnh đạo của họ cách không thắc mắc, nhưng khi những nan đề nổi lên họ
a) quên đi lòng nhiệt tình ban đầu của họ và chỉ trích và trách cứ người lãnh đạo.
b) muốn bỏ cuộc và bỏ qua những mục tiêu của họ.
c) cảm thấy rằng phải lập tức thay đổi người lãnh đạo.
d) muốn xem xét lại những mục tiêu của họ và xác định lại những mục đích của họ.
4. Trong tình huống nan giải của Môi-se về việc thiếu nước, kinh nghiệm của ông cho thấy một nguyên tắc khác của sự lãnh đạo: Gánh nặng về những kinh nghiệm chức vụ
a) đòi hỏi những phép lạ ngoạn mục để làm hưng phấn dân sự bằng những khải tượng tươi mới.
b) nên được chia xẻ với những người lãnh đạo khác.
c) chỉ có thể được làm nhẹ đi bởi người lãnh đạo chuyên tâm cầu nguyện.
d) đòi hỏi chúng ta đôi khi phải xem lại những mục tiêu và thỏa mãn với kinh nghiệm hiện tại của chúng ta.
5. Tại trận chiến Rê-phi-đim một nguyên tắc quan trọng trong sự lãnh đạo xuất hiện, mà Chúa sai Môi-se chép lại: Tầm quan trọng của
a) những chiến thuật và một chiến lược đóng trại.
b) những người lãnh đạo trung gian là những người tham gia giữa trận chiến và những người hỗ trợ cho người lãnh đạo cách thầm lặng.
c) tinh thần của dân sự trong trận chiến.
d) sự chuẩn bị cho quân đội và ý muốn đánh trận cho Chúa.
6. Môi-se đã phải học một nguyên tắc khác của sự lãnh đạo: Sự lãnh đạo đòi hỏi một loại tình yêu mà nó sẳn sàng
a) chấp nhận những thiếu sót của những người đi theo.
b) bỏ qua sự thiếu nhiệt tình của những người đi theo.
c) lập những mục đích và mục tiêu thấp hơn những mục đích và mục tiêu ban đầu.
d) tin tưởng người khác để chia xẻ khải tượng và giúp đỡ họ đạt được mục đích.
7. Giê-trô cho Môi-se một lời khuyên khôn ngoan về sự lãnh đạo. Sau đó ông nói với Môi-se rằng nếu Môi-se làm theo những lời gợi ý nầy, nó sẽ dẫn đến hai kết quả (kết quả lý tưởng của sự lãnh đạo thành công):
a) dân sự sẽ trung thành và những mục đích sẽ được hoàn thành.
b) công tác sẽ dễ dàng và dân sự sẽ vui mừng.
c) Môi-se sẽ có thể chịu đựng được và những nhu cầu của dân sự được đáp ứng.
d) những người lãnh đạo trẻ sẽ được chuẩn bị để thay thế Môi-se và Môi-se sẽ được xem là người lãnh đạo vĩ đại nhất.
8. Một trong những khả năng to lớn nhất của Môi-se là ông vẫn thấy được
a) tiềm năng trong dân sự của Đức Chúa Trời.
b) những khải tượng có thể được thực hiện vượt quá những gì đã hoạch định.
c) sự việc cách thực tế; vì vậy, ông không bao giờ trở thành người quá lý tưởng.
d) nhu cầu phải giảm bớt sự chờ đợi của ông để đáp ứng với sự gắn mình của dân sự.
9. Khi Môi-se nhận lãnh luật pháp và dân sự phạm tội thờ hình tượng tại Núi Si-nai, Đức Chúa Trời nói rằng họ là dân tộc của Môi-se và Môi-se nói họ là dân sự của Đức Chúa Trời. Chúng ta thấy được nguyên tắc lãnh đạo nào sáng chói ở đây?
a) Bởi vì dân sự là trách nhiệm của Đức Chúa Trời, nên những người lãnh đạo chỉ cần đơn giản tin cậy Chúa để chăm sóc dân sự của Ngài.
b) Đức Chúa Trời buộc những người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm cho dân sự của Ngài; họ phải nương cậy Đức Chúa Trời và nhận lấy trách nhiệm nầy.
c) Những người lãnh đạo không nên quá nhiệt tâm với chức vụ của họ, bởi vì thật sự đó là trách nhiệm của Đức Chúa Trời.
d) Thật sự, công tác thuộc linh là một sự hợp tác: trong đó trách nhiệm của Đức Chúa Trời và của con người bằng nhau.
10. Lời khuyên của Giê-trô có thể dạy dỗ tóm tắt như sau:
a) “Hãy để luật pháp qua một bên. Nói với dân sự điều con muốn và bắt họ làm theo.”
b) “Đòi hỏi sự dâng mình trọn vẹn nơi dân sự của con.”
c) “Hãy áp dụng kỷ luật. Hãy dùng hình phạt để làm gương.”
d) “Trông chờ nhiều hơn ở dân sự. Họ là nguồn tiềm năng chưa được sử dụng.”
11. Điều mà một người lãnh đạo trông chờ ở những người đi theo và cách mà người ấy đối xử với họ, nghĩa là, những hành động lãnh đạo của người ấy, sẽ dựa trên
a) những chủ thuyết về sự quản trị mà mà người ấy đã học.
b) những định kiến đặc biệt dựa trên những kinh nghiệm trong quá khứ của người ấy.
c) những niềm tin thông thường trong xã hội của người ấy.
d) những niềm tin và những giả định của người ấy về người khác.
12. Nếu một vị truyền đạo nói với hội chúng của ông rằng: “Anh chị em nên sẵn sàng hy sinh một phần chi phí mà anh chị em dùng để tiêu khiển và sử dụng chúng để giúp đỡ anh em của mình,” ông đang đưa ra tất cả những giả định sau trừ một. Câu nào KHÔNG phải là giả định của ông?
a) Hội chúng sử dụng thì giờ và tiền bạc cho họ cách ích kỷ.
b) Hội chúng không muốn làm công tác chinh phục linh hồn - đó là một sự hy sinh.
c) Hội chúng rất đáng tin tưởng và rất tốt.
d) Hội chúng có thể vươn đến với anh em mình nếu họ muốn.
13 Nếu một vị truyền đạo cho rằng hội chúng của ông muốn chia xẻ trong công việc Chúa, rằng họ sẵn sàng học thêm về những trách nhiệm của họ, và rằng họ quan tâm đến việc thực hiện mục đích của Đức Chúa Trời trên đất nầy, người ấy có loại đánh giá nào (dựa theo đoạn văn)?
a) Đánh giá thấp.
b) Đánh giá cao.
c) Đánh giá vừa phải.
d) Đánh giá cách có lý.
14-15. Nghiên cứu những ví dụ sau để xem hành vi và phong cách lãnh đạo nào được sử dụng. Sau đó, hãy ghi ra sự đánh giá của bạn về ảnh hưởng lâu dài của hành vi và phong cách nầy trên người lãnh đạo và những người theo họ.
14. Ông Land cho rằng hội chúng rất thụ động và phải được thúc đẩy để làm việc. Hơn nữa, ông cảm thấy rằng họ cần sự giám sát chặt chẽ và theo dõi thường xuyên. Khi những mục tiêu đã đạt được, ông thưởng những người làm tốt; khi những mục tiêu không đạt được, ông tỏ rõ sự không hài lòng. Ông Land lập ra những mục tiêu và những mục đích. Ông đưa ra những hướng dẫn chi tiết cho tất cả những người làm việc với ông, và tự ông giám sát công việc cách chặt chẽ. Ông Land đã sử dụng những hành vi và những phong cách lãnh đạo nào?
a) Sử dụng phong cách dân chủ.
b) Giữ theo Thuyết Những Giả Định X.
c) Sử dụng phong cách độc đoán.
d) Giữ theo Thuyết Những Giả Định Y.
..........................................................................................................................................................................................
15. Ông Murphy là một người làm việc không biết mệt mỏi. Ông cho rằng những người khác cũng muốn làm việc để đạt đến những mục tiêu mà họ tham gia giống như ông. Ông nhìn thấy trong những người làm việc với ông nguồn tiềm năng không bao giờ cạn. Ông lãnh đạo những người theo ông trong việc định những luật lệ, cũng như cho họ tham gia trong tiến trình lập quyết định. Ông phân công những trách nhiệm quan trọng cho một số thành viên trong nhóm của ông. Ông tìm cách nuôi dưỡng sự phát triển các tài năng và khả năng biểu lộ trong những người theo ông. Ông đưa ra những cơ hội để những người theo ông cùng đóng góp ý kiến và công sức. Khi đạt được những mục tiêu, ông thừa nhận cách công khai những sự đóng góp. Ông Murphy đã chứng tỏ hành vi và phong cách lãnh đạo nào?
a) Giữ theo Thuyết Những Giả Định Y.
b) Giữ theo Thuyết Những Giả Định X.
c) Sử dụng phong cách độc đoán.
d) Sử dụng phong cách dân chủ.
..........................................................................................................................................................................................
CÂU TRẢ LỜI NGẮN. Điền những từ ngữ sau vào những khoảng trống để hoàn chỉnh các câu.
Thuyết X phong cách độc đoán sự thừa nhận
Thuyết Y phong cách dân chủ
16. Một người lãnh đạo quyết định mọi việc quan trọng, đưa ra những hướng dẫn chi tiết cho những người dưới ông, và tự mình giám sát công việc cách chặt chẽ, thì người ấy đang sử dụng .....................................................................
17. Một người lãnh đạo làm việc trong nhóm, cho phép nhóm tham gia vào những quyết định quan trọng, muốn nhóm đóng góp ý kiến, và phân công những trách nhiệm quan trọng cho những thành viên của nhóm, thì người ấy đang sử dụng
............................................................................................
18. Ông Cho tin rằng người ta rất lười biếng và vì vậy cần phải áp dụng sự lãnh đạo cứng rắn và được “thúc đẩy” để làm việc. Ông cho rằng cần phải la rầy, đe dọa, thúc giục họ hướng đến mục đích. Ông Cho điều hành dưới Những Giả Định của ........................................................, và bởi vì ông tin rằng cần phải lôi kéo những người khác nhằm bắt họ làm việc nên ông sẽ hướng đến ...............................
19. Đối với người lãnh đạo Cơ Đốc, thật thú vị và quan trọng khi thấy rằng ............................................ về Những Giả Định của ông McGreggor là sự mô tả về những Cơ Đốc nhân tận tâm và thích hoạt động.
20. Theo những học giả nghiên cứu về sự lãnh đạo, hầu hết mọi người sẽ sẵn sàng làm việc cách tốt nhất khi họ cảm thấy họ đang sử dụng hầu hết những khả năng của họ và khi họ nhận được ................................................... về những điều họ đã làm.
Trả Lời Những Câu Hỏi Nghiên Cứu
1. a. Sai. (Môi-se quan tâm đến dân tộc trước khi Đức Chúa Trời kêu gọi ông.)
b. Đúng.
c. Sai. (Đức Chúa Trời không hứa với Môi-se điều gì trừ việc Ngài sẽ ở cùng ông.)
d. Đúng.
e. Đúng.
f. Đúng.
2. Họ lằm bằm, oán trách và quở trách Môi-se vì những nan đề.
3. Ông đem theo một số trưởng lão đi với ông.
4. Kiểm tra câu trả lời của bạn với phần bài học.
5. a. 3) Đưa ra những công việc cụ thể để họ làm.
b. 1) Dạy họ những luật lệ và những nguyên tắc.
c. 4) Chỉ định những người lãnh đạo trung gian và tổ chức công việc với họ.
d. 2) Chỉ cho họ thấy phải làm mỗi công tác như thế nào.
6. nó sẽ được những người khác chia xẻ.
7. b) người ấy biết rằng họ có những điểm mạnh có thể được phát triển.
c) người ấy tin rằng họ muốn làm theo ý muốn của Đức Chúa Trời.
d) người ấy muốn Đức Chúa Trời được vinh hiển qua họ.
8. c) Hầu hết mọi người sẽ vâng theo những luật lệ khi họ hiểu chúng.
d) Nhiều người có khả năng lãnh đạo.
e) Hầu hết mọi người có thể được tin tưởng để đưa ra những quyết định.
9. Ông đưa ra những giả định giống với Thuyết X.
10. a. 5) 35:1-3
b. 1) 35:10
c. 2) 36:2
d. 3) 35:21
e 6) 35:34
f 4) 35:35
11. Những câu chọn lựa tốt nhất là b), d) và e). Câu a) không cần thiết nếu bạn cho rằng họ tận tâm và đến với buổi hội thảo vì họ muốn làm công việc Chúa. Nếu bạn giảng dạy theo cách nầy, họ có thể nghĩ rằng bạn không hiểu họ và không tôn trọng họ. Câu b) là quan trọng nhất, bởi vì nó làm cho mục đích hiện tại tiến một bước đến mục đích cao trọng nhất trong đời sống của một Cơ Đốc nhân. Đây là một trong những điều thiết yếu nhất của sự lãnh đạo Cơ Đốc. Câu c) không cần thiết, bởi vì cùng một mục đích nầy có thể được thực hiện cách tích cực qua câu d) và e). Câu d) và e) cho thấy sự tin tưởng vào người khác nhiều hơn.
12. Câu trả lời của bạn có thể hơi khác với của tôi. Sau đây là một số gợi ý: 1) Chỉ định một người giúp đỡ và huấn luyện cho người ấy. 2) Phân công tác cho mỗi nhân sự. 3) Giao trách nhiệm cho một buổi cầu nguyện sáng sớm để giúp đỡ họ đúng giờ. 4) Giao cho một người trách nhiệm về tài liệu và huấn luyện cho người ấy làm công việc cách thích hợp. 5) giao trách nhiệm soạn tài liệu cho bản thân mỗi giáo viên. 6) Tổ chức một buổi họp để thảo luận các cách hoàn thiện chương trình. 7) Chỉ cho những nhân viên thấy được những cố gắng của họ góp phần trong sự tăng trưởng của Hội thánh và việc chinh phục linh hồn.

Người Lãnh Đạo Tăng Trưởng và Giúp Đỡ Người Khác Tăng Trưởng
Mục sư Minusan vẫn cứ cầu nguyện khi ông đi ra mở cửa để trả lời cho một người nào đó đang gõ cửa. Hôm nay ông đang đợi Hagop đến để gặp ông. Ông muốn nhờ Hagop làm phụ tá cho ông. Ông phải cầu nguyện bởi vì đây là một bước rất quan trọng trong chức vụ của ông và trong đời sống của thanh niên Hagop. Ông cầu xin Chúa giúp đỡ cho cả ông và Hagop có những quyết định đúng đắn.
Hội thánh đang phát triển và mục sư Minusan cần sự giúp đỡ. Nhưng điều mà ông phải đắn đo ấy là Hagop mới trở thành Cơ Đốc nhân trong một thời gian ngắn hơn nhiều tín hữu khác. Cha mẹ của anh chưa tin Chúa. Anh còn trẻ và đôi lúc bất đồng khi đưa ra những ý kiến lạ lẫm đối với mọi người. Anh chưa hiểu hết ý nghĩa về đặc tính của những nghi lễ trong Hội thánh.
Mục sư Minusan nhìn thấy trong Hagop một tiềm năng to lớn. Nhưng điều quan trọng nhất mà cả ông và Hagop đều thấy ấy là Chúa đã kêu gọi Hagop, và Hagop có thể thực hiện một số công việc trong Hội thánh. Anh rất thông minh, một nhân sự trung tín, và là một học viên Kinh thánh hăng hái.
Nhưng vẫn có một số người trong Hội thánh không hoàn toàn chấp nhận anh. Anh còn quá trẻ. Nền tảng của anh có thể rất khác với những tín hữu lớn tuổi khác. Vị mục sư cầu nguyện khi ông mở cửa: “Lạy Chúa, xin giúp đỡ chúng con có quyết định đúng đắn. Xin giúp con làm điều tốt nhất cho dân sự của Ngài và cho kế hoạch của Ngài.”
“xin giúp đỡ chúng con có quyết định đúng đắn ...”
Tình huống mà mục sư Minusan phải đối diện rất khó khăn và vô cùng quan trọng đối với sự nghiên cứu về sự lãnh đạo của chúng ta. Nó liên quan đến kế hoạch của Đức Chúa Trời cho sự phát triển và bảo vệ Hội thánh của Ngài. Trong bài học nầy chúng ta sẽ xem xét một số ví dụ Kinh thánh và những nguyên tắc cho chúng ta thấy rõ điều nầy. Chúng ta cũng sẽ học nhiều hơn về sự tăng trưởng và phát triển của chính chúng ta là những người lãnh đạo.

Dàn Ý Bài Học
Phao-lô - Người lãnh đạo trong Kế hoạch của Đức Chúa Trời
Người lãnh đạo được Kêu gọi và được Tăng trưởng
Người lãnh đạo Giúp đỡ Người khác Tăng trưởng
Những Mục Tiêu Bài Học
Khi kết thúc bài học nầy bạn sẽ có thể:
Mô tả những nguyên tắc lãnh đạo dựa theo Ba-na-ba, Phao-lô, và Ti-mô-thê; nhận diện và áp dụng những nguyên tắc nầy.
Giải thích ý nghĩa của việc người lãnh đạo được kêu gọi và tăng trưởng.
Mô tả và áp dụng một số phương pháp giúp đỡ người khác tăng trưởng và phát triển trở nên những người lãnh đạo và những nhân sự Cơ Đốc.
Những Hoạt Động Học Tập
Hãy đọc kỹ sách 1Ti-mô-thê và 2Ti-mô-thê. Ngay cả khi bạn nghĩ là bạn đã biết sách nầy, cũng hãy đọc lại toàn bộ. Điều nầy giúp bạn hiểu và nắm vững bài học nầy. Cũng hãy đọc Công vụ chương 19.
Nghiên cứu phần mở đầu, dàn ý, và những mục tiêu. Rồi nghiên cứu phần triển khai bài học như những bài học trước. Sau khi bạn đã hoàn thành bài học, hãy làm bài tự trắc nghiệm và kiểm tra câu trả lời của bạn.
Ôn lại Đơn vị 1 (Bài 1-3) cách cẩn thận, sau đó hoàn chỉnh Bản Tường Trình Học Tập theo từng đơn vị và gởi về cho người hướng dẫn ICI của bạn.

Những Từ Then Chốt
sự cắt bì
tính đáng tin cậy
Dân ngoại
tuyển dụng
khái niệm bản thân
tối hậu
Triển Khai Bài Học
PHAO-LÔ - NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG KẾ HOẠCH CỦA ĐỨC CHÚA TRỜI
Nhận diện những Nguyên tắc Lãnh đạo
Mục tiêu 1. Nhận diện những nguyên tắc lãnh đạo trong mối quan hệ của Ba-na-ba và Phao-lô .
“Đức Chúa Trời lại dùng tay Phao-lô làm các phép lạ khác thường” (Cong Cv 19:11). Phao-lô là một đầy tớ đặc biệt của Chúa, được Đức Thánh Linh chọn lựa và ban quyền năng. Qua những phép lạ trong đời sống của ông, phép lạ được Đức Chúa Trời chọn lựa để đặt vào một vị trí độc nhất trong lịch sử và trong kế hoạch bảo tồn Hội thánh của Đức Chúa Trời. Trong Phao-lô chúng ta thấy phương cách Đức Chúa Trời làm việc qua người lãnh đạo.
Lần đầu tiên chúng ta gặp Phao-lô trong Kinh thánh (lúc ấy ông được gọi là Sau-lơ), chúng ta thấy ông là người có thể ảnh hưởng đến người khác. Ông có đầy những ý tưởng và những mục đích. Phao-lô sẵn sàng làm việc lao khổ đạt được mục đích của mình. Phao-lô hành động cách dũng cảm và biết tổ chức những điều hỗ trợ cho mục đích của ông. Chúng ta nhận thấy trong ông những phẩm chất và những cá tính mà người ta ngưỡng mộ trong những người lãnh đạo tài giỏi. Nhưng buồn thay, ông sử dụng tất cả những điều nầy để chống lại công việc Chúa (Cong Cv 7:57-8:3 và 9:2). Tuy nhiên những năng lực được dùng cách sai lầm của Phao-lô không hề tác dụng gì với kế hoạch của Đức Chúa Trời.
Chúng ta hãy ôn lại kế hoạch vững bền về sự bảo tồn Hội thánh của Đức Chúa Trời. Khi Chúa Giê-xu còn ở trên đất, Ngài làm rất nhiều phép lạ. Công việc kỳ diệu nhất của Ngài là sự chết của Ngài trên thập tự giá để cứu rỗi con người. Kế đó, sứ mạng trọng đại nhất của Ngài là chọn lựa và huấn luyện những con người lãnh đạo để đảm nhận công tác của Ngài khi Ngài về trời. Ngài kêu gọi các môn đồ và dạy dỗ họ, rồi Ngài ban cho họ những sự chỉ dạy cuối cùng của Ngài, mà chúng là những lời dạy dỗ then chốt cho Cơ Đốc nhân trải suốt mọi thời đại. “Hãy đi và dạy dỗ.” Các môn đồ vâng lời Chúa Giê-xu, và được đầy dẫy Đức Thánh Linh, những môn đồ đầu tiên nầy đã đi ra và ảnh hưởng đến hàng trăm người khác.
Có rất nhiều công tác khác nhau được thực hiện vào những ngày đầu của Hội thánh. Kinh thánh không chỉ chép lại những hoạt động thuộc linh trực tiếp (như giảng dạy và chữa bịnh), nhưng còn về sự tổ chức, bàn thảo những đường lối, và liên tục tuyển dụng và huấn luyện những nhân sự mới. Một trong những người lãnh đạo trung tín và khôn ngoan là Ba-na-ba. Ông cùng những người khác quyết định việc những nhu cầu cụ thể nào phải được đáp ứng trước. Có những nhu cầu như dạy dỗ giáo lý Cơ Đốc cho những người mới tin đạo, cung cấp sự cần dùng cho những người nghèo, và giúp đỡ những hội chúng mới được thành lập. Đối với mỗi loại công tác các trưởng lão chỉ định những nhân sự có những khả năng thích hợp mà Đức Chúa Trời ban cho.
Trong số đó, nhu cầu về chức vụ đối với Dân ngoại thường bị bỏ quên. Dường như không ai được trang bị cách đầy đủ để đảm nhiệm chức vụ nầy. Các môn đồ hiểu rõ những nhu cầu và phong tục của dân tộc họ, người Giu-đa. Họ không hoàn toàn thông hiểu rằng Đức Chúa Trời cũng muốn họ vươn đến với Dân ngoại nữa.
Tuy nhiên, mục đích không dời đổi của Đức Chúa Trời là sự cứu rỗi mọi người bao gồm mọi chủng tộc và quốc gia. Và Đức Chúa Trời đã làm gì khi Ngài có những mục đích phải thực hiện? Vâng, Ngài đã kêu gọi con người, giao cho họ những công tác cụ thể, và hướng dẫn họ hoàn thành những mục đích của Ngài.
Và Phao-lô đúng là người cho vị trí độc nhất trong kế hoạch của Đức Chúa Trời. Dĩ nhiên mọi tài năng, khả năng và sự khôn ngoan đều đến từ Đức Chúa Trời, và đã có sẵn trước khi Chúa nói chuyện cùng Phao-lô và kêu gọi ông, và Đức Chúa Trời biết rằng trong ông có những khả năng và tri thức thích hợp. Một cuộc trò chuyện kỳ lạ và đầy ấn tượng là một phương cách mà Đức Chúa Trời làm cho Phao-lô thấy rõ ý muốn của Ngài cũng như cho những người lãnh đạo Hội thánh. Đức Chúa Trời phán rằng: “Ta đã chọn người nầy làm đồ dùng ta để đem danh ta đồn ra trước mặt dân ngoại, các vua và con cái Y-sơ-ra-ên” (Cong Cv 9:15).
Chúng ta hãy lưu ý rằng trước nhất Đức Chúa Trời phán cùng Phao-lô (Sau-lơ) bằng những tiếng nói từ trời. (Hãy ngừng lại ở đây và đọc lại Công vụ 9:1-6;). Sau đó Ngài chọn công tác qua những người khác để giúp đỡ Phao-lô trong sự kêu gọi mới mẻ của ông. Đức Chúa Trời cho phép Phao-lô kinh nghiệm sự tra vấn và nghi ngờ bởi những Cơ Đốc nhân mà ông được kêu gọi để làm việc với họ. Thật ra, bởi danh tiếng của ông là kẻ thù của Đức Chúa Giê-xu Christ nên các môn đồ ở Giê-ru-sa-lem từ chối chấp nhận ông.
Bây giờ hãy nhớ lại Ba-na-ba. (Hãy đọc 9:26-18). Đức Chúa Trời đã ban cho ông những ân tứ lãnh đạo, và ông được những tín hữu tin tưởng và tôn trọng. Ba-na-ba luôn sẵn sàng sử dụng ân tứ của ông để giúp đỡ người khác. Bởi sự vững vàng và sự đồng cảm của một người lãnh đạo Cơ Đốc thật, Ba-na-ba trở thành một người bạn và người giúp đỡ Phao-lô.
Một số môn đồ thắc mắc rằng: “Chẳng phải đây là người đã bách hại và bỏ tù các Cơ Đốc nhân sao? Làm thế nào chúng ta có thể tin tưởng người nầy?”
Nhưng Ba-na-ba đã giới thiệu Phao-lô và giải thích việc Đức Chúa Trời kêu gọi Phao-lô. Ba-na-ba giúp đỡ Phao-lô bằng mọi cách để Phao-lô đáp ứng với chức vụ mới của ông trong Hội thánh. Tình bạn và sự giúp đỡ nầy rất quan trọng đối với Phao-lô trong những ngày đầu của chức vụ của ông.
1. Bạn nghĩ gì về Ba-na-ba? Hãy kể ra ít nhất bốn phẩm chất lãnh đạo được bày tỏ qua các hành động của ông. (Bạn có thể nhìn vào bản liệt kê trong Bài 1).
....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
2. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước phần hoàn chỉnh đúng: Đức Chúa Trời muốn sử dụng cả Ba-na-ba và Phao-lô trong chức vụ lãnh đạo bởi vì
a) Phao-lô là một người lãnh đạo giỏi hơn và sẽ thay thế cho Ba-na-ba.
b) những nhu cầu khác nhau trong Hội thánh đòi hỏi những người lãnh đạo khác nhau.
c) Phao-lô không thể làm công tác của Đức Chúa Trời mà không có Ba-na-ba.
Chúng ta đã nói rằng Ba-na-ba có sự đồng cảm . Nghĩa là ông đặt mình trong cách suy nghĩ của Phao-lô và hành động như một người bạn. Ông tỏ ra vững vàng qua việc không rung động bởi những nỗi sợ hãi của những người khác. Ông vững vàng trong sự hiểu biết ý muốn của Đức Chúa Trời. Nhưng có lẽ đặc tính lãnh đạo quan trọng nhất của ông trong thời điểm nầy là sự sẵn sàng chia xẻ sự lãnh đạo . Ba-na-ba không ngần ngại giúp đỡ người lãnh đạo khác. Ông biết rằng Phao-lô có một vị trí đặc biệt trong kế hoạch của Đức Chúa Trời, và ông biết mình cũng có một vị trí như vậy. Những nhu cầu khác nhau trong Hội thánh đòi hỏi những loại người lãnh đạo khác nhau. (Hãy đọc 11:22-30).
Áp dụng những nguyên tắc lãnh đạo
Mục tiêu 2. Giải thích cách Phao-lô thực hành những bài học ông đã học .
Ba-na-ba cùng trở thành một đội truyền giáo hiệu quả và sáng chói cũng như việc gây dựng Hội thánh. Ba-na-ba tiếp tục quan tâm trong việc phát triển những nhân sự khác, vì vậy, chúng ta thấy có một người khác trong đội ngũ nầy. Đó là Giăng, cũng gọi là Mác (12:25).
Giăng Mác rất có năng lực, nhưng công tác chức vụ lại vô cùng khó khăn. Có lẽ anh đã nhớ cuộc sống quen thuộc tại Giê-ru-sa lem, và trở nên mệt mỏi bởi chuyến đi đầy cực nhọc. Vì vậy anh đã rời bỏ đoàn truyền giáo nửa chừng và quay về nhà (13:13). Sau nầy Ba-na-ba muốn tha thứ cho anh và cho phép anh tham gia trở lại với đoàn truyền giáo, nhưng Phao-lô không chịu (15:36-39).
Lúc nầy dường như Phao-lô thiết tha với công việc Chúa đến nỗi ông đã không kiên nhẫn người nào tỏ ra thiếu tận tâm. Tuy nhiên, Ba-na-ba biết rằng những mục đích của Đức Chúa Trời luôn luôn được thực hiện qua con người. Ông đứng sau Giăng Mác và hỗ trợ cho chức vụ trẻ nầy, như thể ông đã hỗ trợ cho Phao-lô khi có nhu cầu.
Chúng ta thấy rằng, ngay cả trong sự bất đồng giữa Phao-lô và Ba-na-ba, kế hoạch của Đức Chúa Trời vẫn được thực hiện. Mặc dầu lúc đó Phao-lô chống đối Giăng Mác, nhưng sau nầy ông thay đổi ý kiến và nhận Giăng như một anh em đồng công (CoCl 4:10; IITi 2Tm 4:11). Và điều quan trọng nhất, Phao-lô bắt đầu theo gương của Ba-na-ba. Ông chọn một thanh niên có tài lãnh đạo và bắt đầu dạy dỗ và hướng dẫn người ấy. Đó là Ti-mô-thê.
Phao-lô và Ti-mô-thê là một ví dụ điển hình cho mối quan hệ thầy-trò kể từ khi Chúa Giê-xu đã dạy dỗ các môn đệ của Ngài. Trước nhất Ti-mô-thê phải được hỗ trợ và tỏ mình trước người Giu-đa, như Phao-lô đã làm (Cong Cv 16:1-3). Bởi vì cha mình là người Hy-lạp, nên Ti-mô-thê đã không sống theo mọi phong tục của người Do Thái. Ví dụ, Ti-mô-thê đã không chịu phép cắt bì. Lúc nầy trong Hội thánh đang có một sự tranh cãi liên quan đến vấn đề phép cắt bì. Đại sứ đồ Phi-e-rơ bị lên án là đã chấp nhận những người không chịu phép cắt bì làm bạn (11:1-3).
Trong hoàn cảnh nầy Phao-lô có thể nói rằng: “Ồ, tôi phải lo cho chức vụ của chính tôi.” Phao-lô có thể lẫn tránh vấn đề và trách nhiệm hỗ trợ và cố vấn cho một người truyền đạo khác. Nhưng ông đã không làm như vậy. Phao-lô biết rằng Đức Chúa Trời đã kêu gọi Ti-mô-thê, nhưng bởi cớ tuổi trẻ và nền tảng của mình, Ti-mô-thê không thể sử dụng toàn bộ tài năng của mình được. Vì vậy ông gởi cho Ti-mô-thê những lời hướng dẫn như thế nầy:
Hỡi Ti-mô-thê, con ta, sự răn bảo mà ta truyền cho con, tức là phải nhờ những lời đó mà đánh trận tốt lành, cầm giữ đức tin và lương tâm tốt (ITi1Tm 1:18-19; 3:1).
Phao-lô khích lệ Ti-mô-thê tôn trọng luật pháp và lời khuyên dạy của các trưởng lão, xem mình là người đã chịu phép cắt bì, để tránh mọi sự cãi lẫy. Nhưng đồng thời, Phao-lô nói rằng: “Chớ để người ta khinh con vì trẻ tuổi” (ITi1Tm 4:12).
Giữa sự thành công của chức vụ, Phao-lô không hề quên rằng ông chỉ là một người ở trong vị trí lãnh đạo để thực hiện chương trình rao truyền phúc âm toàn cầu của Đức Chúa Trời. Ông nói rằng: “Ấy chính Chúa ... đã gọi chúng ta bởi sự kêu gọi thánh, chẳng phải theo việc làm chúng ta, bèn là theo ý riêng Ngài chỉ định, theo ân điển đã ban cho chúng ta trong Đức Chúa Giê-xu Christ” (IITi 2Tm 1:9). Phao-lô giải nghĩa rằng ân điển nầy được ban cho trước buổi sáng thế và được tỏ ra trên đất qua Đức Chúa Giê-xu Christ. Phao-lô nói rằng: “... ta đã được lập làm người giảng đạo, sứ đồ và giáo sư” (1:8-11).
Bạn có hình dung được rằng một người lãnh đạo vĩ đại như Phao-lô, biết rõ vị trí của mình, lại có thể tự nhiên và thành thật chia xẻ với một người mới bắt đầu lãnh đạo? Phao-lô muốn nói rằng: Bây giờ con cũng đã là một người lãnh đạo trong cùng một mục đích và ân điển của Đức Chúa Trời. Rồi ông tiếp tục: “Hỡi Ti-mô-thê, đừng bỏ quên ơn ban trong lòng con. Hãy tấn tới. Hãy giữ lấy sự giao phó đã nấy cho con” (xem ITi1Tm 4:14-15; 6:20; IITi 2Tm 1:6).
Nhưng ông không ngừng lại ở đó. Phao-lô căn dặn Ti-mô-thê đến lượt mình phải nhớ đến mục tiêu tối hậu là giúp đỡ phát triển những người lãnh đạo khác để họ thực hiện công việc của Đức Chúa Trời. “Những điều con đã nghe nơi ta ... hãy giao phó cho mấy người trung thành, cũng có tài dạy dỗ kẻ khác” (IITi 2Tm 2:20).
3. Sau đây là một số câu liên quan đến Ba-na-ba. Hãy viết dưới mỗi câu để chỉ ra cách mà Phao-lô theo gương của Ba-na-ba.
a. Ba-na-ba sẵn sàng chia xẻ chức vụ lãnh đạo của ông với Phao-lô.
......................................................................................................................................................................................
b. Ba-na-ba nhận Phao-lô như là một người được Đức Chúa Trời kêu gọi.
......................................................................................................................................................................................
c. Ba-na-ba dùng ảnh hưởng của ông để hỗ trợ cho Phao-lô trước những người khác.
.....................................................................................................................................................................................
d. Ba-na-ba giúp đỡ Phao-lô bắt đầu chức vụ.
......................................................................................................................................................................................
NGƯỜI LÃNH ĐẠO ĐƯỢC KÊU GỌI VÀ PHÁT TRIỂN
Giải thích sự kêu gọi và phát triển của người lãnh đạo
Mục tiêu 3. Nhận diện những sự kêu gọi và sự phát triển .
Phao-lô luôn mạnh dạn nói về sự kêu gọi của ông. Ông biết mình được Đức Chúa Trời chọn lựa cho một chức vụ. Có thể bạn đã học về những ân tứ chức vụ . Đức Chúa Trời đã ban cho một số người trong Hội thánh những chức vụ khác nhau để gây dựng Hội thánh. Họ là những tiên tri, mục sư, và giáo sư. Hãy nhớ rằng Ba-na-ba trước hết chấp nhận Phao-lô như là người được Đức Chúa Trời kêu gọi. Đây là điều mà ông đã giải thích cho người khác khi ông binh vực cho Phao-lô. Ba-na-ba không chỉ giới thiệu một người lãnh đạo tài năng, nhưng còn chắc chắn rằng ông nhận thấy sự kêu gọi của Đức Chúa Trời trên đời sống của Phao-lô. Vì vậy sự kêu gọi của Đức Chúa Trời trên đời sống của Phao-lô và nền tảng hay căn bản cho chức vụ của ông.
Chúng ta thấy rằng Phao-lô đã nhận ra sự kêu gọi của Đức Chúa Trời trên đời sống của Ti-mô-thê. Tuy nhiên, người lãnh đạo mới “được phát hiện” nầy như một cây non cần được tăng trưởng, phát triển và trưởng thành. Ti-mô-thê cần được phát triển những khả năng lãnh đạo, đạt được sự hiểu biết thuộc linh và tri thức của con người, cũng như phải chín chắn trong sự suy xét. Vì vậy Phao-lô dạy dỗ Ti-mô-thê những điều thực tế liên quan đến sự phát triển những khả năng lãnh đạo của Ti-mô-thê, nhưng trước hết ông bắt đầu bằng cách tuyên bố rằng Ti-mô-thê đã nhận được ân tứ lãnh đạo qua một sứ điệp thiên thượng (ITi1Tm 4:14). Do đó, sự kêu gọi thiên thượng là nền tảng để Phao-lô nhận biết tiềm năng lãnh đạo của Ti-mô-thê.
Dĩ nhiên Phao-lô và Ti-mô-thê là những mục sư và truyền đạo. Họ là những con người đặc biệt. Nhưng còn những người lãnh đạo Cơ Đốc mà họ không phải là những truyền đạo hoặc những người dâng trọn thì giờ trong Hội thánh? Họ có được kêu gọi không?
Tất nhiên trong kế hoạch của Đức Chúa Trời có những sự kêu gọi đặc biệt. Nhưng trên thực tế có những loại nhân sự khác nhau. Hội thánh địa phương cần có những người được Đức Chúa Trời kêu gọi cách chính thức như là những người lãnh đạo thuộc linh - những mục sư để chăn bầy. Trong hầu hết các trường hợp những người nầy phải được giáo dục chuyên biệt và phải dâng trọn thì giờ và hết sức với công tác bất cứ khi nào có thể. Họ phải được mọi tín hữu tôn trọng và được tham vấn tất cả những vấn đề liên quan đến những hoạt động trong Hội thánh.
Bên cạnh những chức vụ nầy, có một phương diện khác mà mỗi Cơ Đốc nhân đều được kêu gọi để phục vụ bằng những cách cụ thể nào đó. Chúng ta thấy những lời của Phao-lô gởi cho Ti-mô-thê rằng ngay cả những người được kêu gọi và có tài năng cũng cần được dạy dỗ và phát triển. Điều nầy cho phép chúng ta kết luận rằng tất cả những người lãnh đạo Cơ Đốc đều cần được kêu gọi và phát triển. Nếu chúng ta phải sử dụng trọn khả năng của mình cho công việc Chúa, chúng ta phải nhớ đến hai trách nhiệm chính yếu sau:
Nhận thấy được tầm quan trọng của sự kêu gọi của Đức Chúa Trời trên đời sống chúng ta và trên đời sống những người khác.
Phát triển những khả năng của chúng ta và giúp đỡ người khác phát triển những khả năng của họ.
4. Sau đây là những câu trích dẫn mà Phao-lô đã gởi cho Ti-mô-thê. Hãy viết 1 trước những câu chỉ về sự phát triển và 2 trước những câu chỉ về cả sự kêu gọi và sự phát triển.
1) Sự phát triển
2) Sự kêu gọi và sự phát triển
. . . a. “Hãy luyện tập lòng tin kính” (ITi1Tm 4:7)
. . . b. “Đừng bỏ quên ơn ban trong lòng con” (ITi1Tm 4:14)
. . . c. “Hãy giữ chính mình con và sự dạy dỗ của con” (ITi1Tm 4:16)
. . . d. “Chớ tây vị” (ITi1Tm 5:21)
. . . e. “Hãy giữ những điều Chúa đã ủy thác cho con” (ITi1Tm 6:20)
5. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước câu trả lời đúng.
a. Từ ngữ kêu gọi đến sự lãnh đạo chỉ về sự kêu gọi dành cho mọi người để trở thành dân sự của Đức Chúa Trời và bước vào sự phục vụ của Ngài.
b. Sự kêu gọi đến sự lãnh đạo là một lời công bố cơ bản của người lãnh đạo Cơ Đốc cho chức vụ lãnh đạo có giá trị.
c. Được Đức Chúa Trời kêu gọi và có thể được thừa hưởng một số tài năng nào đó là tất cả những gì một người lãnh đạo
d. Người lãnh đạo được biệt riêng bởi sự kêu gọi của Đức Chúa Trời và thật sự ao ước được Đức Chúa Trời sử dụng sẽ bắt đầu một sự phát triển suốt cả cuộc đời khi người ấy cố gắng thực hiện mục đích của Đức Chúa Trời cho đời sống mình.
6 Hãy đọc những phần Kinh thánh sau và trả lời câu hỏi.
a Eph Ep 4:11-16. Tại sao Chúa đã ban những ân tứ chức vụ cho dân sự của Ngài?
.....................................................................................................................................................................................
b ICo1Cr 12:4-11. Những ân tứ được ban cho ai? .................................................... Tại sao các ân tứ được ban xuống? .......................................................................
...........................................................................................
c RoRm 8:29. Tín hữu được định trước cho điều gì?
...........................................................................................
d Eph Ep 1:4-5, 11-12. Đức Chúa Trời đã định trước cho tín hữu điều gì?
...........................................................................................
e IIPhi 2Pr 3:18. Tín hữu được ban mạng lịnh phải làm gì?
...........................................................................................
Nghiên cứu Sự phát triển của Người lãnh đạo
Mục tiêu 4. Nhận diện những câu liên quan đến việc phát triển sự lãnh đạo .
Để hiểu rõ tầm quan trọng của việc phát triển sự lãnh đạo chúng ta phải hiểu chính xác khái niệm về người lãnh đạo . Chúng ta biết rằng con người được Đức Chúa Trời kêu gọi để đáp ứng những nhu cầu khác nhau. Trong số những người được Đức Chúa Trời kêu gọi và sử dụng nầy không phải là những người lãnh đạo thực sự. Họ là những cá nhân xuất sắc. Đôi khi họ được gọi là những người “trụ cột.” Trong số họ là những nhà tiên tri , như Ê-sai và Giăng Báp-tít. Họ ảnh hưởng rất nhiều người và đem sự vinh hiển về cho Đức Chúa Trời. Chức vụ chính yếu của họ là truyền đạt Lời của Đức Chúa Trời, hơn là làm việc với người khác.
Một số những người “trụ cột” giống như những nhà biểu diễn, hay các “ngôi sao.” Họ rất được người khác ngưỡng mộ. Ảnh hưởng của họ trên người khác rất lớn và thường làm công việc Chúa cách hiệu quả. Tuy nhiên, khi sự nổi danh của họ chấm dứt thì rất ít ai nhớ đến họ bởi vì họ thường kêu gọi sự chú ý đến chính họ chứ ít khi huấn luyện cho người khác thay thế cho họ.
Có những người “trụ cột” khác là những “ông chủ,” hoặc những cố vấn. Họ chỉ suy nghĩ làm sao để công tác được thực hiện. Họ muốn người khác nghe theo họ bởi vì họ đang nắm quyền kiểm soát. Họ thường thực hiện những mục đích cụ thể. Họ làm cho công việc được thực hiện. Nhưng những người làm việc dưới những mệnh lệnh của họ thường không vui vẻ, ít quan tâm đến công việc, và không phát triển tài năng nào để giúp đỡ họ thực hiện những mục đích to lớn khác.
Nếu bạn muốn trở thành một người lãnh đạo thật, ân tứ tốt nhất của bạn có thể là bạn phải yêu mến và kính trọng người khác và muốn cùng họ làm công việc Chúa. Bạn hãy lưu ý trong thư tín của Phao-lô ông nói với Ti-mô-thê về hai mức độ. Trong một câu ông đưa ra những chỉ dẫn liên quan đến chính đời sống và cách sống của Ti-mô-thê. Trong câu kế tiếp ông bảo cho Ti-mô-thê những điều phải dạy dỗ những người khác. Vì vậy Phao-lô bày tỏ cho Ti-mô-thê, cũng như cho hết thảy chúng ta là những người đọc những thư tín nầy, rằng môt người lãnh đạo phải liên tục nhận thức về công tác và người khác. Một người lãnh đạo phải liên tục học tập, tăng trưởng và giúp đỡ người khác học tập và tăng trưởng.
Một số ví dụ từ những thư tín của Phao-lô
Để Ti-mô-thê học: Tập tành sự tin kính.
Để Ti-mô-thê dạy: Sự tin kính có giá trị cho cả đời hiện tại và đời hầu đến.
Để Ti-mô-thê học: Làm gương cho các tín hữu trong lời nói, đời sống, tình yêu thương, đức tin và sự tinh sạnh.
Để Ti-mô-thê dạy: Người làm giám mục phải không chỗ trách được. Nếu một người không biết cách cai trị nhà mình, thì làm thế nào người ấy chăm sóc Hội thánh của Đức Chúa Trời?
Để Ti-mô-thê học: Bỏ đi việc nói những lời hư không phàm tục.
Để Ti-mô-thê dạy: Hội thánh không nên có thú vui không lành mạnh trong sự tranh cãi, gièm chê, sự cãi cọ. Họ cũng không được ngồi lê đôi mách.
Để Ti-mô-thê học: Không nên quở trách người lớn tuổi hơn cách quá nghiêm khắc, nhưng phải xem họ như cha mình. Đối xử với những người trẻ hơn như anh em, và với những người nữ lớn tuổi hơn như mẹ mình.
Để Ti-mô-thê dạy: Hội thánh phải sống đạo bằng cách chăm sóc cho chính gia đình của mình.
Những ví dụ nầy cho chúng ta thấy một lẽ thật quan trọng rằng người lãnh đạo phải gần gũi với những người theo mình. Cách tốt nhất để phát triển những khả năng của chính chúng ta là lập tức giúp đỡ người khác phát triển những khả năng của họ. Ti-mô-thê không được dạy phải được huấn luyện cách đầy đủ và đến một thời điểm nào đó ông sẽ trở thành một người lãnh đạo có thể làm việc với người khác. Nhưng ông được dạy rằng những người lãnh đạo vẫn phải học tập và quan tâm đến đời sống của những người khác.
7. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước câu trả lời Đúng. Rồi sửa những câu sai cho đúng trong khoảng trống bên dưới mỗi câu.
a. Sự nổi danh cũng có nghĩa giống như sự lãnh đạo.
.............................................................................................
b. Những người lãnh đạo tốt tôn trọng những khả năng của người khác.
.............................................................................................
c. Một người lãnh đạo phải phát triển khả năng của mình cách đầy đủ trước khi người ấy có thể giúp đỡ người khác.
.............................................................................................
d. Phong cách lãnh đạo của Phao-lô giống như phong cách của một “ông chủ.”
.............................................................................................
e. Một số những người có ảnh hưởng và vĩ đại không phải là những người lãnh đạo thật.
.............................................................................................
NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIÚP ĐỠ NGƯỜI KHÁC PHÁT TRIỂN
Mục tiêu 5. Nhận diện những phương pháp được người lãnh đạo sử dụng để giúp đỡ người khác phát triển những khả năng và ân tứ của họ .
Hãy quay lại những trang đầu của bài học nầy và ôn lại tình huống của mục sư Minusan và Hagop. Hình ảnh nầy nhắc lại cho chúng ta rằng những điều chúng ta đã học từ Ba-na-ba, Phao-lô và Ti-mô-thê là rất quan trọng cho người lãnh đạo ngày hôm nay. Đức Chúa Trời vẫn còn đang làm việc qua con người, và họ vẫn được kêu gọi và phát triển như cách của Kinh thánh. Những người lãnh đạo như mục sư Minusan thấy được nhu cầu phải có người giúp đỡ khi công tác tăng lên. Những tín hữu nhiệt tâm như Hagop cảm thấy được Đức Chúa Trời đụng đến đời sống của họ và mong muốn nhận lấy những trách nhiệm của sự lãnh đạo.
Khi công việc Chúa phát triển những nhu cầu tăng lên và vì vậy cần có những người lãnh đạo để điền vào những chỗ thích hợp. Những người lãnh đạo có kinh nghiệm và trưởng thành hơn phải biết làm thế nào để tuyển dụng và phát triển những người lãnh đạo non trẻ hơn. Những Cơ Đốc nhân non trẻ, và những người mới bắt đầu vai trò lãnh đạo, phải nhận lấy những sự dạy dỗ và hướng dẫn. Cho dù hiện tại chức vụ của bạn là gì đi nữa bạn cũng cần phải hiểu được chức vụ của mục sự Minusan và chức vụ của Hagop.
Có thể mục tiêu quan trọng nhất mà bạn sẽ làm trong chức vụ lãnh đạo là giúp đỡ phát triển tiềm năng lãnh đạo trong những người khác. Ví dụ, nếu bạn là một người lãnh đạo trẻ bạn cần giúp đỡ những người trẻ thấy được trách nhiệm hướng dẫn các thành viên trong nhóm và bạn bè đến nhà thờ. Nếu bạn lãnh đạo những người lớn, bạn phải huấn luyện họ trở thành những người lãnh đạo trong gia đình và chỗ làm của họ. Mọi Cơ Đốc nhân đều cần nhận được hình thức huấn luyện lãnh đạo nào đó.
8. Kinh thánh dạy rằng những người lãnh đạo Cơ Đốc phải
a) lớn tuổi hơn những người họ lãnh đạo.
b) được kêu gọi đến chức vụ mục sư.
c) tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau.
d) không mong muốn mang lấy vai trò lãnh đạo.
9. Những người lãnh đạo hiệu quả nhận ra nhu cầu phát triển những người lãnh đạo non trẻ hơn. Những người lãnh đạo nhiệt tâm thường tuyển dụng những người lãnh đạo có tiềm năng và
a) gởi họ đến những trường đào tạo người lãnh đạo.
b) đánh giá và quan sát họ cách cẩn thận trong một vài ngày.
c) tự mình đem đến cho họ sự huấn luyện “bằng công việc.”
d) làm cho họ ngã quị bởi nhiều trách nhiệm nặng nề.
Làm thế nào để Giúp đỡ Người khác Phát triển
Mục tiêu 6. Nhận biết những nguyên tắc lãnh đạo hiệu quả .
Những cuốn sách hiện đại đầu tiên trên chủ đề lãnh đạo được viết bởi những người quan tâm đến những mục tiêu thương mại và sản xuất công nghiệp. Những cuốn sách nầy đưa ra những chỉ dẫn làm thế nào để khiến người khác làm theo ý muốn của người lãnh đạo hoặc “ông chủ.” Những nhà lãnh đạo Cơ Đốc đọc một số sách nầy và bắt đầu sử dụng nhiều phương pháp tương tự. Trong hầu hết những nghiên cứu đầu tiên về sự lãnh đạo, người ta thường nhấn mạnh đến những phương pháp thuyết phục. Những người lãnh đạo Cơ Đốc, mong muốn làm công việc Chúa cách hiệu quả, muốn biết làm thế nào để thiết lập sự kiểm soát và uy quyền. Họ muốn thúc đẩy người khác - giữ họ làm việc để đạt được những mục tiêu mà người lãnh đạo cảm thấy là quan trọng.
Gần đây những nhà lãnh đạo công nghiệp và thương mại, và những nhà lãnh đạo chính quyền và giáo dục đều đồng ý rằng những phương pháp của họ không hiệu quả. Họ tuyên bố đã tìm ra những phương pháp lãnh đạo mới và tốt hơn. Điều nầy không có gì đáng ngạc nhiên đối với những Cơ Đốc nhân khi những phương pháp “mới” nầy tương tự với những phương pháp được những nhà lãnh đạo vĩ đại của Đức Chúa Trời sử dụng và được mô tả cho chúng ta trong Kinh thánh.
Từ khi bắt đầu khóa học nầy tác giả của bạn tham dự một buổi hội thảo hai tiếng đồng hồ chủ trì bởi một cố vấn nổi tiếng trên chủ đề lãnh đạo. Người ấy sử dụng tất cả những thuật ngữ tâm lý và quản trị mới nhất. Người ấy mô tả hàng tá những tình huống và nan đề của sự lãnh đạo. Chúng tôi chờ đợi ông sẽ nói cho chúng tôi một khám phá mới và vĩ đại. Nhưng đột nhiên những lời của ông trở nên khô khan.
Ông nói: “Sau những nghiên cứu kỹ lưỡng chúng tôi đi đến kết luận rằng chỉ có một phương pháp thật sự căn bản và có hiệu quả lâu dài. Đó là phương pháp dựa trên sự quan tâm đến người khác.” Quan tâm đến người khác ! Chúng tôi đã có thể chẳng cần trả tiền để nghe hai tiếng đồng hồ từ một vị giáo sư dài dòng để biết điều nầy! Chúng ta đã chẳng học điều nầy trong những lớp học Kinh thánh đó sao? Tại sao Cơ Đốc nhân rất khó chấp nhận sự kiện rằng mọi lẽ thật thực sự đều bắt nguồn từ Chân lý của Đức Chúa Trời? Không có sự khôn ngoan nào, không có phương pháp tích cực hiệu quả để làm việc với người khác nào mà chúng ta không thể tìm thấy một nền tảng trong Kinh thánh.
10. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước câu trả lời ĐÚNG.
a. Những cuốn sách hiện đại trước đây về chủ đề lãnh đạo nhấn mạnh đến tầm quan trọng đến việc làm cho người khác bị thúc đẩy để làm theo ý muốn của ông chủ.
b. Những người bị thuyết phục để đạt được những mục tiêu mà người lãnh đạo của họ cảm thấy là quan trọng nhìn chung là những người có hiệu quả cao.
c. Những nghiên cứu gần đây hơn trong lãnh vực lãnh đạo cho thấy rằng chỉ có một phương pháp lãnh đạo có căn bản và có hiệu quả lâu dài ấy là: quan tâm đến người khác.
d. Khi người lãnh đạo quan tâm đủ đến công tác sẽ được thực hiện và những nhu cầu của những người theo họ, họ sẽ chia xẻ gánh nặng của người lãnh đạo ; kết quả là người lãnh đạo sẽ thấy công tác của họ sẽ nhẹ nhàng hơn, những mục tiêu của họ được thực hiện, và nhu cầu của dân sự được đáp ứng (như Môi-se đã học được).
Bây giờ chúng ta hãy xem một số nguyên tắc từ những bài viết chuyên môn nhất về sự lãnh đạo. Chúng ta sẽ thấy rằng tất cả những nguyên tắc nầy đều tương ứng với sự dạy dỗ và những hành vi của Ba-na-ba và Phao-lô.
Hãy nhận thức được tài năng và khả năng của những người bạn muốn lãnh đạo . Trong trường hợp sự lãnh đạo Cơ Đốc, điều nầy bao gồm sự nhận biết sự kêu gọi của Đức Chúa Trời trên đời sống của người khác và những ân tứ thiên thượng của họ.
Hãy chấp nhận những sự khác biệt của họ . Đừng cho rằng mỗi sự khác nhau đều là một vấn đề cần phải xóa bỏ. Hãy nhớ rằng những kiến thức khác nhau giữa Phao-lô và Ti-mô-thê đều được chấp nhận và đã trở thành những tài sản trong công việc Chúa.
Hãy giúp đỡ người khác làm cho những phẩm chất khác biệt của họ thích ứng với hoàn cảnh . Hãy hỗ trợ cho họ giữa những nhân sự và những người lãnh đạo khác để họ cảm thấy mình được chấp nhận. Giúp đỡ họ nhận thấy được những nhu cầu mà họ có thể đáp ứng. Hãy nhớ lại những lời của Phao-lô cho thấy rằng ông vui lòng khi được đặt vào vị trí làm sứ đồ cho Dân ngoại.
Hãy giúp đỡ người khác hiểu chính xác họ được mong đợi và được đòi hỏi điều gì . Hãy giải thích những thái độ và hành vi thích hợp trong mỗi hoàn cảnh, để mỗi người có cơ hội đáp ứng. Hãy cho người khác biết những nguyên nhân nằm sau những đòi hỏi và hành động của bạn. Giúp đỡ những người mới quen với phong cách, lịch sử, và những phong tục đặc biệt của nhóm. Hãy nhớ cách mà Phao-lô đã làm điều nầy trong những thư tín ông gởi cho Ti-mô-thê, nhắc nhở cho Ti-mô-thê những điều trong quá khứ và chuẩn bị cho Ti-mô-thê những điều trong tương lai. Phao-lô đã dạy dỗ và huấn luyện Ti-mô-thê cách cụ thể.
Hãy cho người khác biết rằng bạn quan tâm đến họ như những con người, không phải như những công nhân . “Quan tâm” không chỉ bên ngoài. Nó phải thực lòng. Nó được biểu hiện bằng hành động và thái độ cũng như lời nói.
Bày tỏ sự khen thưởng cho những việc tốt . Điều nầy phải hết sức thận trọng. Sự khen thưởng trong trường hợp nầy không được mang tính cá nhân. Đừng bao giờ nói rằng: “Tôi thích bạn. Bạn rất tốt.” Điều nầy có thể khiến cho một người cảm thấy hài lòng trong một lúc, nhưng hiếm khi giúp đỡ người ấy phát triển tài năng và ân tứ. Bạn phải đánh giá khả năng và sự đóng góp của họ cách chính xác. Người ta cần được khen thưởng và thừa nhận những công lao thực của họ. Những lời khen tặng hiệu quả nhất có thể như thế nầy: “Chương trình mà bạn đưa ra thật tuyệt. Nó đáp ứng được với nhu cầu.”
Hãy nhận thức rằng sự phát triển của những người khác làm tăng lên tính hiệu quả của bạn . Không có sự cạnh tranh trong công việc của Đức Chúa Trời. Khi một người lãnh đạo không muốn giúp đỡ người khác phát triển người ấy đã làm yếu đi địa vị của mình. Nhiều người lãnh đạo không phát triển tính đáng tin cậy với người khác hoặc sự tin tưởng vào chính mình và vào Chúa bằng cách tự khẳng định hoặc độc đoán. Cảm xúc xứng đáng hay khái niệm bản thân của chính chúng ta là điều quan trọng, miễn là chúng ta nhận biết rằng chúng ta là tôi tớ của Đức Chúa Trời. Theo những nhà nghiên cứu, khái niệm bản thân là kết quả của cách người khác đối với chúng ta. Cách tốt nhất để có một khái niệm bản thân tốt là giúp đỡ người khác phát triển khái niệm bản thân của họ rằng họ cũng là người quan trọng trong công việc Chúa. Người lãnh đạo sẽ tăng ảnh hưởng và tính hiệu quả của mình khi người ấy giúp đỡ người khác và được những người có năng lực ở chung quanh mình. Nếu một người lãnh đạo không an tâm về địa vị của mình và không nhận thấy được sự đóng góp của người khác, người ấy sẽ trở nên yếu đi.
Chia xẻ những mục tiêu và việc quyết định càng nhiều càng tốt . Thay vì làm cho người khác làm việc hướng về những mục tiêu của bạn, hãy cho họ biết rằng những mục tiêu đó cũng là của họ. Dĩ nhiên bạn không chỉ công bố điều nầy. Bạn có thể làm cho điều nầy trở thành đơn giản bằng cách cho họ biết rằng đây không phải là việc họ giúp đỡ bạn trong chức vụ của bạn, nhưng đó cũng là những chức vụ của họ với những mục tiêu giống như của bạn. Bạn chỉ có thể đạt được những mục tiêu của bạn khi những người theo bạn đạt được những mục tiêu của họ, và họ chỉ có thể đạt được những mục tiêu của họ khi bạn đạt được mục tiêu của bạn. Đây là nguyên tắc cơ bản khi cùng làm việc trong một đoàn thể. Những người lãnh đạo Cơ Đốc nào chỉ muốn tự họ đưa ra quyết định và khiến người khác làm theo ý mình hầu hết đều thất bại. Nhiều sự thành công hơn khi người lãnh đạo biết kêu gọi người khác đóng góp ý kiến. Những người lãnh đạo như vậy không nói rằng: “Hãy làm việc cho tôi,” nhưng họ nói rằng: “Chúng ta hãy cùng làm việc cho Chúa.”
Giúp đỡ người khác phát triển trật tự và kỷ luật . Người ta sẽ làm việc tốt hơn nếu họ được hướng dẫn rõ ràng và làm việc theo những kế hoạch mà họ hiểu được. Đưa ra những luật lệ cứng nhắc sẽ không đem đến thành công, nhưng đưa ra cơ cấu thích hợp sẽ làm được điều ấy. Một người lãnh đạo giỏi biết cách lập kế hoạch; đưa ra những giới hạn và tiêu chuẩn, tổ chức và liên kết nhân sự và vật liệu của mình. Trong bài học kế tiếp chúng ta sẽ học sâu hơn về cách lập kế hoạch, liên kết và tổ chức.
Những câu hỏi để suy gẫm và tự phân tích . Theo bạn, bạn đã nhận được những ân tứ và những khả năng nào từ Chúa? Bạn có nghĩ rằng khóa học về sự lãnh đạo nầy là một bước phát triển những khả năng và ân tứ đó của bạn không? Bạn đã học được điều gì từ những ví dụ của Kinh thánh mà chúng sẽ giúp đỡ bạn tăng trưởng như là một người và như một nhà lãnh đạo? Bạn có thể nghĩ ra những phương cách cụ thể để áp dụng những kiến thức của bạn để giúp đỡ người khác không?
11. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước câu trả lời ĐÚNG.
a. Để thật sự có hiệu quả, một người lãnh đạo phải nhận thấy sự giàu có của tài năng và khả năng của nhóm mà mình lãnh đạo.
b. Một phần thách thức của sự lãnh đạo nằm trong nhu cầu làm cho những phẩm chất của người khác thích ứng với những hoàn cảnh khác nhau để những công tác được thực hiện và những nhu cầu của họ được đáp ứng.
c. Nếu bạn nói đi nói lại với những người theo bạn rằng bạn yêu họ, bạn không cần phải truyền đạt những phương pháp hoặc mục tiêu của bạn cho họ; họ sẽ hiểu.
d. Trong việc bày tỏ sự khen thưởng hoặc thừa nhận công lao của người khác, bạn phải làm cách hết sức cá nhân - không được liên quan đến công việc hoặc “công khai.”
12. Khi những người lãnh đạo phát triển khả năng lãnh đạo của người khác họ phải nhận thức được điều gì sau đây cách nhạy bén nhất?
a) Khi những người lãnh đạo phát triển tài năng của người khác, ảnh hưởng của chính họ sẽ tự nhiên bị giảm đi.
b) Những người lãnh đạo giữ sự kiểm soát lâu dài tốt hơn nếu họ bỏ qua những đóng góp và gợi ý của người khác.
c) Những người lãnh đạo phát triển tính đáng tin cậy với người khác bằng cách tự khẳng định và độc đoán.
d) Một người lãnh đạo phát triển một khái niệm bản thân lành mạnh trong tiến trình giúp đỡ người khác phát triển khái niệm bản thân của họ.
13. Trừ một câu, tất cả những câu sau tiêu biểu cho những nguyên tắc lãnh đạo hiệu quả. Câu nào không phải là nguyên tắc lãnh đạo hiệu quả?
a) Một người lãnh đạo giỏi triển khai một kế hoạch, lập những tiêu chuẩn và giới hạn, tổ chức, và phân phối những nguồn lực của mình cách khôn ngoan.
b) Người lãnh đạo hiệu quả đưa ra những chỉ dẫn rõ ràng, truyền đạt những chỉ dẫn cách hiệu quả, và đi theo kế hoạch.
c) Một người lãnh đạo tự đưa ra tất cả mọi quyết định, tự mình nắm giữ mọi trách nhiệm, và điều hành tập thể với “kỷ luật cứng rắn” sẽ thúc đẩy người khác bởi sự nhiệt tâm không nghĩ đến cá nhân của mình.
d) Một người lãnh đạo khôn ngoan mời những người khác chia xẻ trong việc lập quyết định, không xem mục tiêu là của tôi , nhưng là của chúng ta .
Bài Tự Trắc Nghiệm
1. Là một nhà lãnh đạo được chấp nhận và được tôn trọng Ba-na-ba chứng tỏ một nguyên tắc lãnh đạo quan trọng: ông sử dụng ảnh hưởng của mình để
a) dành lấy sự chấp thuận của các sứ đồ cho những chính sách mà ông thích.
b) giúp đỡ phát triển những khả năng của người khác.
c) chiếm giữ những chức vụ quan trọng cho những thành viên trong gia đình của ông.
d) bảo đảm rằng ông sẽ không mất uy tín và quyền lực.
2. Việc Phao-lô và Ba-na-ba rất khác nhau cho thấy một nguyên tắc lãnh đạo khác:
a) bất cứ sự hiệu quả của người lãnh đạo nào cũng có giới hạn.
b) những người lãnh đạo trẻ hơn nhưng được huấn luyện kỹ hơn sẽ tự nhiên trở thành những người lãnh đạo giỏi hơn.
c) những nhu cầu khác nhau trong Hội thánh đòi hỏi những hình thức lãnh đạo khác nhau.
d) nhiều người lãnh đạo cần được luấn luyện để có được một số ít người giỏi.
3. Trong sự kiện liên quan đến sự chống đối Giăng Mác, chúng ta thấy rằng trước đây trong chức vụ của mình Phao-lô chủ yếu quan tâm đến công tác. Tuy nhiên, Ba-na-ba nhận biết rằng chìa khóa cho sự hiệu quả lâu dài trong chức vụ nằm ở sự phát triển của
a) một chính sách nhân sự ít đòi hỏi hơn.
b) những người lãnh đạo được huấn luyện mà họ có thể nhân tính hiệu quả của người dạy lên.
c) những đội truyền giáo giống như ông mà những thành viên đều tin rằng những đòi hỏi cho sự phục vụ Cơ Đốc nên ít nghiêm khắc hơn.
d) những cá nhân mà họ không cảm thấy bị đe dọa bởi những người lãnh đạo trẻ hơn.
4. Phong cách phát triển sự lãnh đạo được Chúa Giê-xu minh họa, cũng như Ba-na-ba và Phao-lô, có thể được mô tả cách tốt nhất bằng câu nào trong những câu sau:
a) Hướng dẫn và khuyên dạy cách cá nhân, đưa ra những cơ hội để quan sát người thầy, tạo những cơ hội để áp dụng bài học, ôn lại những kết quả, và phân định công tác.
b) Đưa ra những cơ hội học tập bằng cách quan sát, bằng cách huấn luyện tại chỗ.
c) Hướng dẫn cách thường xuyên trong những lãnh vực giáo lý và sự lãnh đạo, thuyết giảng những vấn đề đạo đức, giao nhiệm vụ, và làm công việc Chúa.
d) Chọn những người có kinh nghiệm thuộc linh và có sự giáo dục phổ thông, kèm chặt trong một thời gian ngắn, phân định chức vụ, thỉnh thoảng ôn lại sự thực hiện nếu thuận tiện.
5. Trong phương pháp lãnh đạo của Phao-lô chúng ta có thể nói cách chính xác nhất rằng ông
a) khích lệ người khác đến vị trí lãnh đạo.
b) nhạy bén với tiềm năng lãnh đạo và giúp đỡ những người được kêu gọi bắt đầu.
c) để cho cá nhân người được kêu gọi tự bắt đầu.
d) không quan tâm lắm đến việc phát triển những người lãnh đạo mãi cho đến sau nầy.
6. Chúng ta có thể diễn giải câu “những người lãnh đạo được kêu gọi và được phát triển” cách chính xác nhất là
a) sự kêu gọi của một người là điều quan trọng hơn sự phát triển của người ấy.
b) việc huấn luyện không quan trọng bằng sự kêu gọi thiên thượng.
c) trách nhiệm của Đức Chúa Trời và con người đều cân bằng trong sự lãnh đạo.
d) từ “sự kêu gọi” người lãnh đạo có quyền để lãnh đạo; trong khi đó, từ sự phát triển của mình người ấy có được những kỹ năng cho một sự lãnh đạo hiệu quả.
7. Việc nhận biết rằng có những người lãnh đạo Cơ Đốc được kêu gọi đến chức vụ của họ bằng công việc chủ tể của Đức Chúa Trời, những người lãnh đạo khác và Hội thánh của Đấng Christ nên đáp ứng bằng cách
a) khích lệ những người lãnh đạo kêu gọi tiến lên hoàn thành sự kêu gọi của họ.
b) cung cấp cho những người lãnh đạo có tiềm năng đó bằng những khóa học huấn luyện về sự lãnh đạo và quản trị.
c) cung cấp cả vị trí và môi trường nơi mà những kỹ năng lãnh đạo có thể được phát triển và được áp dụng dưới sự hướng dẫn của những người lãnh đạo có kinh nghiệm.
d) gởi họ đến những trường nơi họ có thể học nghệ thuật lãnh đạo.
8. Vấn đề sự kêu gọi và sự phát triển dẫn chúng ta đến kết luận rằng nếu chúng ta sử dụng toàn bộ khả năng của chúng ta cho công việc Chúa, chúng ta phải nhận ra tầm quan trọng của sự kêu gọi của Đức Chúa Trời trên đời sống chúng ta và
a) phát triển những ân tứ của chính chúng ta.
b) đời sống của những người khác và giúp đỡ họ phát triển những ân tứ của chính họ.
c) thực hiện điều đó bằng cách phục vụ người khác và giúp đỡ họ phát triển những ân tứ của họ.
d) đời sống của những người khác và phát triển ân tứ của chính chúng ta và giúp đỡ người khác phát triển những ân tứ của họ.
9. Câu nào trong những câu sau mô tả cách chính xác nhất những sự khác nhau giữa những người “trụ cột” không phải là người lãnh đạo thật sự và những người lãnh đạo thật sự?
a) Những người biểu diễn thu hút sự chú ý về mình và hiếm khi lập kế hoạch cho sự kéo dài của công tác của họ.
b) Những ông chủ thiên về công việc và ít quan tâm đến những cảm xúc và nhu cầu của người khác.
c) Những người lãnh đạo thật sự là những người vừa hướng về công việc vừa hướng về con người; họ tìm cách tăng trưởng và làm việc để giúp đỡ người khác tăng trưởng.
d) Những câu trả lời a) và c) cho thấy cách chính xác tất cả những sự khác nhau.
e) Tất cả những câu trên - a), b) và c) - thấy chính xác những sự khác nhau nầy.
10. Những sách hiện đại trước đây trên chủ đề lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thuyết phục người khác làm theo ý muốn của ông chủ và đạt được những mục tiêu của họ. Những nhà nghiên cứu mới đây trong lãnh vực nầy đã thừa nhận rằng những phương pháp nầy
a) có hiệu quả rất cao và đem đến những kết quả rất tốt.
b) không được hiệu quả lắm.
c) hoàn toàn không có hiệu quả.
d) có thể có hiệu quả trong thời kỳ trước đây.
11. Những nghiên cứu mới đây cho thấy rằng phương pháp lãnh đạo duy nhất có nền tảng chắc chắn và hiệu quả lâu dài là phương pháp
a) bó buộc sự lãnh đạo trong ý muốn của đa số.
b) nhấn mạnh đến tính hợp tác của sự quản trị.
c) dựa trên những sự độc đoán.
d) dựa trên sự quan tâm đến người khác.
12. Trừ một câu, tất cả những câu sau là những nguyên tắc lãnh đạo được rút ra từ những bài viết chuyên nghiệp tốt nhất về chủ đề lãnh đạo. Đâu là câu KHÔNG phải?
a) “Nhận thấy được tài năng và khả năng của những người bạn lãnh đạo.”
b) “Chấp nhận những sự khác nhau trong người khác.”
c) “Giúp đỡ người khác hiểu chính xác những điều được mong chờ và đòi hỏi ở họ.”
d) “Giúp đỡ người khác làm cho những phẩm chất khác biệt của họ đáp ứng với hoàn cảnh.”
e) “Làm căng thẳng trong việc quyết định cũng như trong những vấn đề từ những người bạn lãnh đạo.”
13. Jose rất sợ việc phát triển những người lãnh đạo bởi vì khi anh huấn luyện những người lãnh đạo mới thì sự tập trung chú ý sẽ chuyển hướng từ anh sang họ. Jose phải cần nguyên tắc nào sau đây để anh có thể tích cực hơn với công tác của mình?
a) Cho người khác biết rằng anh quan tâm đến họ như những nhân sự.
b) Nhận biết rằng sự phát triển của người khác sẽ làm tăng lên tính hiệu quả của anh.
c) Chia xẻ những mục tiêu và việc quyết định càng nhiều càng tốt.
d) Giúp đỡ người khác đáp ứng những phẩm chất khác biệt của họ với hoàn cảnh.
14. Một người lãnh đạo tăng tính hiệu quả và ảnh hưởng của mình khi người ấy
a) giúp đỡ người khác và được những người có khả năng bao quanh.
b) làm cho công việc thực hiện đúng thời hạn bằng sự quản trị cứng rắn và giám sát chặt chẽ.
c) tự mình làm hầu hết công việc lãnh đạo và chỉ ủy thác những công tác không quan trọng cho những người dưới quyền.
d) hòa nhập với mọi người nhưng giữ toàn bộ quyền quyết định.
15 Về vấn đề những mục tiêu và việc lập quyết định, chính sách tốt nhất là
a) cố gắng khiến người khác làm việc hướng đến mục tiêu của bạn.
b) che dấu mục tiêu của bạn bằng cách tuyên bố rằng nó là một “chức vụ.”
c) cho người khác biết rằng bạn quan tâm đến họ; rồi van nài: “Xin hãy làm việc cho tôi.”
d) chia xẻ những mục tiêu và việc lập quyết định để bạn có thể nói cách thành thật rằng: “Đây là công việc của chúng ta.”
Trước khi bạn tiếp tục học bài 4, hãy chắc chắn rằng bạn đã hoàn thành Bản tường trình Học tập theo từng đơn vị cho Đơn vị 1.
Trả Lời Câu Hỏi Nghiên Cứu
1. Bạn có thể diễn tả như sau: sự đồng cảm, sự ổn định trong cảm xúc, khả năng chia xẻ sự lãnh đạo, và có tinh thần vì nhóm. Hoặc bạn có thể sử dụng bất cứ những đặc điểm khác được liệt kê trong Bài 1.
2. b) những nhu cầu khác nhau trong Hội thánh đòi hỏi những dạng lãnh đạo khác nhau.
3. a. Phao-lô dành thời gian chuẩn bị Ti-mô-thê cho chức vụ làm một người lãnh đạo, nhận biết sự kêu gọi của Đức Chúa Trời trên đời sống của Ti-mô-thê.
b. Phao-lô nói đến sự kêu gọi của Ti-mô-thê trong thư tín của ông (ITi1Tm 4:14).
c. Phao-lô sai Ti-mô-thê đến với người La mã như một người đồng công của ông (RoRm 16:21). Phao-lô khẳng định với người Côrinhtô rằng Ti-mô-thê đang gánh vác công việc Chúa như ông (Phao-lô) đang làm (ICo1Cr 16:10).
d. Phao-lô nhận biết tiềm năng lãnh đạo trong Ti-mô-thê; vì vậy, ông cho phép người trẻ tuổi tham gia vào đoàn truyền giáo và bắt đầu phát triển tiềm năng của Ti-mô-thê (Cong Cv 16:1-3).
4. a. 1) Sự phát triển.
b. 2) Sự kêu gọi và sự phát triển.
c. 1) Sự phát triển.
d. 1) Sự phát triển.
e. 2) Sự kêu gọi và sự phát triển.
5. a. Sai.
b. Đúng.
c. Sai.
d. Đúng.
6. a. Chuẩn bị họ cho những công tác phục vụ và giúp đỡ họ trưởng thành thuộc linh.
b. Đối với mỗi tín hữu. Vì lợi ích chung.
c. Trở nên giống với ảnh tượng của Đấng Christ.
d. Trở nên những con cái thánh khiết và trọn vẹn của Ngài và đem sự vinh hiển về cho danh của Ngài.
e. Tăng trưởng trong ân điển và trong sự hiểu biết Chúa - nói tóm lại, trở nên trưởng thành thuộc linh. Mục đích của Chúa cho con cái Ngài là trưởng thành và có kết quả. Tiến trình trưởng thành xảy ra dưới ảnh hưởng của sự lãnh đạo khôn ngoan và khuôn khổ chức vụ. IIPhi 2Pr 3:18 và GiGa 15:1-8 và những câu Kinh thánh khác cho thấy rằng sự tăng trưởng và phát triển được xem là một tiến trình bình thường của sự sống thuộc linh.
7. a. Sai. (Những người nổi tiếng không phải luôn luôn là những người lãnh đạo giỏi.)
b. Đúng.
c. Sai. (Một người lãnh đạo giỏi liên tục học tập và phát triển.)
d. Sai. (Phong cách của Phao-lô là phong cách của một giáo viên.)
e. Đúng.
8. c) tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau.
9. c) tự mình đem đến cho họ sự huấn luyện “tại chỗ”
10. a. Đúng.
b. Sai.
c. Đúng.
d. Đúng.
11. a. Đúng.
b. Đúng.
c. Sai.
d. Sai.
12. d) Một người lãnh đạo phát triển một khái niệm bản thân lành mạnh trong tiến trình giúp đỡ người khác phát triển khái niệm bản thân của họ.
13. c) Người lãnh đạo chọn việc nắm giữ toàn bộ quyết định, mang lấy mọi trách nhiệm, và điều hành bằng “kỷ luật cứng rắn” sẽ thúc đẩy người khác bằng sự tận tâm không vụ lợi của mình.
Những Người Lãnh Đạo Làm Gì Và Họ Hướng Dẫn Người Khác Trong Công Tác Như Thế Nào
Những Người Lãnh Đạo Lập Kế Hoạch và Tổ Chức
“Tôi rất thất vọng với những kết quả của chương trình truyền giảng của chúng ta vào tuần trước” William nói khi anh đứng trước cả nhóm. Anh cũng rất buồn bởi vì chỉ có sáu thành viên trong ban điều hành có mặt. Sáng nay, trong giờ Trường Chúa Nhật, anh đã yêu cầu họ nán lại một ít phút sau giờ thờ phượng để thảo luận chương trình. Nhưng một số người vì công việc nào đó đã không ở lại. Anh có thể hiểu. “Mọi người đều có những vấn đề cá nhân, mình phải tìm hiểu những nhu cầu của họ, và không nên quá đòi hỏi.”
Anh nói với nhóm: “Bởi vì mục sư đã giao cho tôi chức vụ mời gọi và tôi thấy đây là một trách nhiệm nặng nề. Tất cả chúng ta nên hỗ trợ và giúp đỡ cho mục sư của chúng ta để ông đem tin lành đến cho cộng đồng nầy. Tôi muốn tất cả các bạn bày tỏ sự tận hiến của mình cho Chúa và làm việc tích cực hơn trong những tuần kế đến. Hội thánh của chúng ta phải có những buổi nhóm tươi mới và sớm được bắt đầu.”
“Nhưng chúng ta đã quyết định việc đi lại như thế nào?” John hỏi. “Tôi nghĩ anh đã đề cập đến việc chúng ta có thể tìm ra một cách nào đó để giúp đỡ những người sống quá xa và không thể đi bộ đến nhà thờ được. Tôi đã mời một bà mẹ và những người con đến nhà thờ, nhưng họ không có phương tiện đi lại.”
“Vâng” William thừa nhận. “Chúng ta đang suy nghĩ về điều đó. Tôi sẽ xem tôi có thể làm gì. Có ai hỏi gì nữa không?”
“ ... Tôi cảm thấy đây là một trách nhiệm nặng nề ”
“Trong lớp học Kinh thánh của tôi có hai bạn trẻ muốn đến dự buổi truyền giảng. Anh có nghĩ là tôi nên đem cả hai cùng đến không?” Mary hỏi.
“Vâng. Nó sẽ là một kinh nghiệm có ích cho họ.” William trả lời.
“Tôi cũng nghĩ như vậy, nhưng tôi đã hỏi mục sư và ông nói rằng tốt hơn tôi nên lần lượt đem từng người đến dự.” Mary nói.
“Ồ, tôi cũng không biết nữa, có lẽ trong trường hợp đó ...”
Dàn Ý Bài Học
Đa-vít - Một người lãnh đạo có tài năng
Người lãnh đạo Lập Kế hoạch và Phối hợp
Người lãnh đạo Tổ chức
Những Mục Tiêu Bài Học
Khi kết thúc bài học nầy bạn sẽ có thể:
Mô tả những nguyên tắc lãnh đạo của Đavít và nhận diện và áp dụng những nguyên tắc nầy.
Phác họa những kế hoạch cho một chương trình đặc biệt và chuẩn bị những công việc thích hợp.
Giải thích khái niệm tổ chức và mô tả những dạng và những nguyên tắc tổ chức.
Những Hoạt Động Học Tập
Ôn lại câu chuyện về đời sống và công tác của Đa-vít. Những phần Kinh thánh quan trọng là: ISa1Sm 16:1-22; 17:21-58 chương 22-26; chương 30; IISa 2Sm 5:1-7; 7:1-25; 1Sử ký chương 17-19 và 22-29. Đây là bài đọc tương đối dài. Có thể bạn đã quen với những đoạn Kinh thánh nầy. Mục tiêu của bạn bây giờ là đọc chúng để hiểu được mục đích của việc Đức Chúa Trời kêu gọi Đa-vít để hoàn thành những mục đích của Ngài. Bạn sẽ học được nhiều điều liên quan về sự lãnh đạo nếu bạn cẩn thận theo gương của Đa-vít.
Nghiên cứu phần triển khai bài học và trả lời những câu hỏi nghiên cứu.
Tra xem những từ ngữ quan trọng. Nếu bạn không quen những từ ngữ nầy, hãy xem nghĩa của chúng ở phần từ vựng.
làm bài tự trắc nghiệm ở cuối bài và kiểm tra câu trả lời của bạn với phần giải đáp ở cuối sách hướng dẫn. Ôn lại những phần bạn đã trả lời sai.
Những Từ Then Chốt
sự chịu trách nhiệm
phân phối
cẩu thả
đỉnh điểm
tự phụ
tật nguyền
phi thường
tương hợp
tình trạng nô lệ
chiến lược
kỹ thuật
Khai Triển Bài học
ĐA-VÍT - NGƯỜI LÃNH ĐẠO TÀI NĂNG
Mục tiêu 1. Trong Kinh thánh, nhận diện tầm quan trọng của tài năng trong những công việc của Đa-vít .
Trước khi chúng ta thảo luận về vị trí của Đa-vít trong kế hoạch của Đức Chúa Trời về việc ông lãnh đạo dân sự của Ngài, chúng ta hãy ôn lại câu chuyện về William. Phải chăng anh đang ở trong chỗ bối rối nhất? Anh bị kẹt trong một chỗ mà hoặc là anh phải bất đồng ý kiến với mục sư của mình hoặc anh phải xem lại ý kiến của anh trước sự hiện diện của những người anh muốn lãnh đạo và thúc đẩy họ làm việc. Nếu là bạn, bạn sẽ làm gì? William đã để cho vấn đề nầy trôi qua khi một câu hỏi khác được đưa ra.
“Còn về các ấn phẩm thì sao? Tôi cần thêm nữa. Tôi đã hỏi với cô thư ký Trường Chúa Nhật xin in thêm tài liệu cho buổi truyền giảng của chúng ta, nhưng cô ấy nói rằng đó không phải là trách nhiệm của cô ấy.”
“Còn một việc khác nữa,” Jim cắt ngang, “cả ba chúng tôi đều đến chung một một xóm vào tuần trước. Tôi e rằng không có ai thăm viếng vùng Northtown. Tôi nghe rằng ở đó có một vài gia đình mới đến và họ nên được mời đến tham dự lớp học tập của chúng ta.”
“Đó là một lời gợi ý hay đấy,” William mỉm cười đồng ý và nói cách sôi nổi. “Bây giờ tất cả chúng ta hãy đến đó và mời gọi. Chúng ta hãy làm việc cách chăm chỉ. Và chúng ta có thể thấy nhà thờ sẽ đông chật người vào Chúa nhật đến.”
“Amen! Amen!” mọi người trong ban chấp hành đều đồng ý.
Buổi họp nầy mang đến cho chúng ta một số nguyên tắc lãnh đạo quan trọng. Bạn có thể kể tên bao nhiêu người trong họ? Những phẩm chất lãnh đạo tốt mà bạn thấy trong William là gì? Anh có phải là một Cơ Đốc nhân chân thật trong thái độ của mình không? Anh có sẵn sàng nhận lấy vai trò lãnh đạo và lại trở thành đối tượng lãnh đạo của một người khác? Anh có nhiệt tâm không? Anh có một mục tiêu, hoặc một mục đích trong đầu về việc anh đang làm không? Anh có lưu tâm thái độ của mình đối với những người khác cùng làm việc dưới sự lãnh đạo của anh không?
Tại sao những phẩm cách tốt nầy không đủ để khiến anh trở thành một người lãnh đạo hiệu quả? Cần phải có điều gì để đem đến sự thành công cho ban chấp hành trong ví dụ minh họa nầy? Chúng ta sẽ tìm thấy câu trả lời cho những câu hỏi nầy trong đời sống và công tác của Đa-vít.
Cho đến bây giờ chúng ta đang nhấn mạnh trên yếu tố con người - người lãnh đạo và người đi theo. Bây giờ trong Đơn vị 2 chúng ta sẽ nghiên cứu kỹ hơn đến NHỮNG CÔNG TÁC - những “công việc” và những kỹ thuật liên quan đến sự lãnh đạo. Gương mẫu Kinh thánh của chúng ta, là Đa-vít, có đầy đủ những phẩm chất thường đi kèm với sự lãnh đạo. Nhưng điều đáng lưu ý nhất là phương cách liên tục và hiệu quả mà ông sử dụng những nguồn lực và tài sản của ông để mang đến những kết quả phi thường.
Kinh thánh giới thiệu Đa-vít cho chúng ta cách toàn diện: một người chăn chiên, một người lính, một nhà thơ, một người yêu, một người cha, và một vị vua. Sự can đảm, tội lỗi, sự ăn năn, sự tha thứ và chiến thắng là những điều ông cho chúng ta thấy sự đa dạng và phức tạp trong kinh nghiệm của con người. Điều nầy cũng bày tỏ sự sâu sắc kỳ diệu trong kế hoạch của Đức Chúa Trời. Đa-vít được trang bị những yếu tố cần thiết cho những công tác trước mắt. Sự phát triển thể chất, lòng can đảm, và sự tự tin xuất phát từ việc ông phải chăm lo và bảo vệ cho bầy chiên của mình. Khi phải một mình bước đi với bầy chiên ông đã học tập từ mình suy nghĩ, sử dụng những sáng kiến và sự tưởng tượng, và bày tỏ những cảm xúc và ý kiến của mình bằng những lời cương quyết và hứng khởi.
Chúng ta biết rằng ông bắt đầu cuộc đời từ một địa vị thấp hèn. Sự kêu gọi đến sự lãnh đạo được Samuên mang đến cho ông, theo sự hướng dẫn của Đức Chúa Trời, và cho ông biết cách hết sức kín nhiệm rằng ông sẽ trở thành một vị vua (ISa1Sm 16:1-22). Và “từ ngày đó về sau, Thần của Đức Giê-Hô-Va cảm động Đa-vít.” Đa-vít trở lại với bầy chiên, nhưng với một bầy chiên kỳ diệu hơn trong lòng của ông. Sau nầy, khi được Sau-lơ tuyển dụng vào cung điện, địa vị của Đa-vít vẫn là một địa vị khiêm nhường và trong tình trạng nô lệ.
Dường như mâu thuẩn với sự khiêm nhường khi nghe Đa-vít nói rằng ông sẽ đi để đánh lại người khổng lồ Gôliát, khi mà tất cả mọi người đều run sợ. Đa-vít không có vẻ khiêm nhu khi nói cách chắc chắn rằng: “Tôi có thể hoàn thành công tác đó.” Các anh của Đa-vít mắng ông rằng: “Mày là đứa kiêu ngạo.” (17:28-32).
Nhưng Đa-vít đã sớm chứng minh một điều mà tất cả những người lãnh đạo giỏi đều biết: sự khiêm nhường và lòng can đảm để hành động không phải là hai điều đối nghịch nhau. Chúng thường đi với nhau, như điều đã xảy ra trong ngày Đa-vít đánh bại tên khổng lồ.
Dĩ nhiên Đa-vít biết rằng ông không hành động bằng năng lực của chính mình. Thần của Đức Giê-Hô-Va cảm động và ban quyền năng cho ông, vì vậy ông có thể nói cách mạnh dạn và tự tin. Hơn nữa, Đa-vít không cậy trên những lời nói nhiệt tâm suông. Ông liên tưởng đến những kỷ năng và năng lực mà Chúa đã ban cho ông. Đa-vít nói rằng: “Tôi đã đánh chết sư tử và gấu” (17:34-37).
Chúng ta biết rằng Đức Chúa Trời có thể giết chết Gôliát mà không cần một hòn đá nào cả. Hoặc Ngài cũng có thể sai một hòn đá bởi quyền năng kỳ diệu bay đến và không cần đến Đa-vít hoặc chiếc trành. Nhưng khi cần hành động để thực hiện ý muốn của mình, chúng ta thấy rằng Đức Chúa Trời thường làm việc qua những con người mà trong họ những khả năng thích hợp đã được phát triển. Đa-vít đã có những khả năng đã được phát triển. Ông dùng những lời nói đầy tự tin để chinh phục người khác. Ông sử dụng chiến lược. Ông sử dụng năng lực và khả năng. Mặc dầu ông biết rằng quyền năng đến từ Đức Chúa Trời, ông vẫn không hành động cách bất cẩn và thiếu chuẩn bị. Đa-vít thực hiện công tác như cách ông đã học. Hãy lưu ý rằng Đa-vít không nhặt bất cứ viên đá nhỏ nào cách cẩu thả. Ông chọn năm viên đá bóng láng trong dòng suối, và đặt chúng vào chiếc túi chăn chiên của ông. Hành động của ông cho thấy một trật tự và hệ thống.
Những câu hỏi để suy gẫm và tự phân tích . Hãy đọc Thi Tv 144:1. Bạn có nhận thấy trong câu Kinh thánh nầy rằng Đa-vít cảm biết mình có khả năng, nhưng lại không dành sự vinh hiển về cho cá nhân mình? Làm thế nào để ông có thể trở thành có khả năng? Bạn có những kỹ năng và khả năng nào? Chúa có dạy tay bạn chăng? Ngài có ban những kỹ năng cho những ngón tay của bạn chăng? Bạn có cảm thấy rằng những khả năng mà bạn đã phát triển có thể được sử dụng cho những công tác đặc biệt trong công việc Chúa không?
Ông Trở Thành Người Lãnh Đạo của Họ
Sau chiến thắng lẫy lừng đó, Đa-vít có cơ hội để nhận được sự ca ngợi và tôn trọng. Ông có thể lập tức được hàng ngàn người ủng hộ. Nhưng sự khiêm nhường và ý thức của ông được phản chiếu qua việc ông đã không lợi dụng sự nổi tiếng cá nhân đó. Đa-vít sẵn sàng vâng theo mạng lịnh của Sau-lơ. Ông ghép mình vào trong khuôn khổ của tổ chức. Ông vâng phục như một người lính và đứng vào vị trí mà mình được yêu cầu. Ông nhận lấy những công tác mà nó cần thiết cho đất nước và lợi ích chung.
Cựu ước đã dành nhiều trang để tường thuật lại các hoạt động của Đa-vít. Đây là những bản sử ký, nhưng chúng cho biết nhiều chi tiết liên quan đến những phương pháp lãnh đạo của Đa-vít. Ba trong số những nguyên tắc quan trọng nhất liên quan đến sự thành công của ông là:
Ông liên tục tìm kiếm ý muốn của Đức Chúa Trời.
Ông trung thành và quan tâm trong việc giữa ông với những người trên ông và những người theo ông.
Ông nhận biết nhu cầu phải có khả năng và năng lực, vì vậy mà ông dâng sự vinh hiển lên cho Chúa.
Chúng ta biết rằng cuối cùng Đa-vít nhận được vương miện đã được hứa cho ông. Là vua của Giu-đa, và của toàn thể dân Y-sơ-ra-ên, Đa-vít có thể chinh phục những kẻ thù chung quanh ông. Điều nầy khiến ông phải dấn thân nhiều vào những chiến trận, và ông đã lãnh đạo với lòng can đảm và tài năng.
Sau khi đã lập nước vững vàng, khao khát của Đa-vít là xây dựng một ngôi nhà cho hòm giao ước - một đền thờ cho Chúa. Nhưng Chúa cho ông biết rằng ông không có được đặc quyền đó. Phần của ông là cung cấp những kế hoạch và vật liệu (ISu1Sb 22:1-4). Bản ký thuật những hoạt động nầy là một khuôn mẫu độc nhất cho những tiến trình và những cơ cấu tổ chức.
Đa-vít Chuẩn Bị Xa Hơn
Vào thời điểm nầy của bản ký thuật chúng ta thấy rằng Đa-vít tin rằng những chiến lợi phẩm của ông có một công dụng chính yếu thứ hai, đó là cung cấp những cơ hội để tích lũy vật liệu cho đền thờ (ISu1Sb 22:14). Khi chúng ta đọc sách Sử ký, chúng ta sẽ thấy được công tác của Đức Chúa Trời với con người. Chủ đề không phải là tổ chức một sự thờ phượng kiểu cách hoặc những phép lạ, nhưng đó là sự lập kế hoạch, tổ chức, phân công tác, và thu góp ngân sách.
Đa-vít tuyển dụng những người thợ đục đá và những công nhân khác. Ông cung cấp đá, sắt, đồng và gỗ để họ làm việc. Ông chỉ định những vị giám sát, những nhân viên, những quan án, những người gác cổng, và những nhạc sĩ cách cụ thể. Sự phân công rất rõ ràng. Những kế kế hoạch được lập cách rất chi tiết và là kết quả của công việc và sự cầu nguyện. Đa-vít nói cùng Salômôn con trai mình rằng:
“Nguyện Đức Giê-Hô-Va ban cho con sự khôn ngoan thông sáng ...”
“Nay ta đã chịu hoạn nạn mà sắm sửa cho đền Đức Giê-Hô-Va ...”
“Con có nhiều nhân công ...” (IISu 2Sb 22:12-15).
Đa-vít dạy cho Salômôn những kế hoạch xây dựng đền thờ, những phòng ốc, phòng kho, phòng trong và những sân. Ông cũng chỉ dạy mọi công việc phục vụ trong đền thờ, các vật dụng được sử dụng trong tế lễ, theo như “các kiểu người nhờ Đức Thánh Linh cảm động mà được” (ISu1Sb 28:11, 12).
Đa-vít nói: “Kiểu mẫu về các công việc nầy, ta nhờ tay của Đức Giê-Hô-Va chép ra, khiến cho ta hiểu biết vậy” (ISu1Sb 28:19).
Trải qua những năm tháng ở trong những hoàn cảnh và kinh nghiệm khác nhau Đa-vít đã giữ vững mục đích của mình. Đa-vít đã thừa nhận những thất bại và ăn năn những tội lỗi của mình. Ông dâng khả năng của mình cho Chúa và nhận biết rằng Đức Chúa Trời ban những khả năng cho nhiều người khác. Đa-vít nhận lấy vai trò của ông trong trật tự của Đức Chúa Trời mà không hề ganh tị.
Rồi đến thời kỳ cao điểm khi Đa-vít quyết định kêu gọi những nhân công và chính thức trao trách nhiệm cho Salômôn. Chúng ta có thể hình dung được quang cảnh Đa-vít nhóm họp cả dân Y-sơ-ra-ên tại Giê-ru-sa-lem. Tại đó ông tóm tắt công cuộc chuẩn bị trước đây của ông và những dự án cho tương lai. Mọi việc đều được nêu lên cách rõ ràng. Khi buổi hội nghị kết thúc những người mà Đa-vít xưng là “anh em” biết được những nhiệm vụ của họ. Họ cũng biết những mối quan hệ của họ Đa-vít những người khác.
Đa-vít giải thích những hành động và cảm xúc của ông không bởi kiêu ngạo nhưng để chia xẻ thông tin cho họ. Rồi ông nói ra điều kín mật của mình: “Lại, vì lòng ta yêu mến đền của Đức Chúa Trời, nên ngoại trừ số ta đã sắm sẵn cho đền thánh, ta cũng dâng cho đền của Đức Chúa Trời ta các đồ bằng vàng bằng bạc thuộc riêng về ta” (ISu1Sb 29:3).
Vì cớ đó ông có thể kêu gọi, thách thức mọi người làm theo ông trong sự dâng mình cho công việc Chúa, trong sự phục vụ và dâng hiến. Và dân sự đã đáp lại sự lãnh đạo phi thường của Đa-vít.
Đa-vít cầu nguyện và hướng dân sự trong sự thờ phượng. Đa-vít khuyên giục cả dân sự: “Hãy chúc tạ Giê-Hô-Va Đức Chúa Trời của các ngươi”, và họ đã ca ngợi Chúa (29:10-20).
Hãy quay lại đầu bài học nầy và ông lại ví dụ về William và những người cộng tác của anh.
1. Hãy liệt kê ít nhất ba phương cách mà William theo gương của Đa-vít.
..........................................................................................................................................................................................
2. Hãy liệt kê ít nhất ba phương cách mà William đã không theo gương của Đa-vít.
..........................................................................................................................................................................................
3. Lời tuyên bố mạnh dạn của Đa-vít rằng ông sẽ đánh bại người khổng lồ cho thấy rằng ông
a) tự phụ.
b) muốn trội hơn các anh.
c) là một người có sự lãnh đạo thiên phú.
d) tin rằng Chúa sẽ sử dụng ông.
4. Đa-vít nói về kinh nghiệm của ông với sư tử và gấu để
a) chứng tỏ quan điểm của ông bằng những sự kiện.
b) cho thấy rằng đức tin của ông hơn đức tin của các anh mình.
c) chứng minh rằng ông được chọn làm vua.
d) chứng tỏ sức mạnh thể chất của ông.
5 Đa-vít cẩn thận chọn lựa năm viên đá. Hành động nầy dường như bày tỏ
a) sự thiếu tự tin.
b) sự rèn tập và khả năng.
c) sự chứng tỏ cách công khai những khả năng của ông.
d) sự không sử dụng những vũ khí của Sau-lơ.
NGƯỜI LÃNH ĐẠO LẬP KẾ HOẠCH VÀ PHỐI HỢP
Lập Kế Hoạch là Suy Nghĩ và Viết Ra
Mục tiêu 2. Nhận diện mục đích ở sau một kế hoạch .

Hầu như mỗi công tác được thực hiện tốt đều được thực hiện hai lần. Trước tiên nó được thực hiện bằng trí não, trong đầu của những người giữ vai trò lãnh đạo. Tiến trình suy nghĩ những điều sẽ phải được làm là điều mà chúng ta gọi là việc lập kế hoạch .
Mỗi người lập kế hoạch bằng những cách nhiều hoặc ít thuộc nhận thức. Đó là một trong những đặc tính thiết yếu của con người để có thể hình dung và thấy trước điều gì đó phải được thực hiện như thế nào trước khi nó thực sự được thực hiện. Chúng ta cố gắng ấn định, hoặc làm trước, một hình thức của hành động, việc suy nghĩ đến điều mà chúng ta sẽ làm dưới những hoàn cảnh khác nhau. Những người lãnh đạo phát triển khả năng để làm điều nầy cách chính thức và hiệu quả hơn những người khác.
Trong hầu hết những nghiên cứu về các chức năng lãnh đạo, từ ngữ lập kế hoạch luôn nằm đầu bản liệt kê. Người lãnh đạo phải lập kế hoạch, và việc lập kế hoạch của họ càng tốt thì họ càng có nhiều khả năng để thành công. Bây giờ chúng ta hãy nghiên cứu tiến trình lập kế hoạch.
1. Phân tích và dự đoán . Người lãnh đạo phải cẩn thận quan sát những điều kiện hiện tại là gì và rồi tiên đoán hoặc lường trước vấn đề sẽ tiến triển như thế nào trong tương lai.
2. Lập ra những mục đích và những mục tiêu . Người lãnh đạo phải có những ý tưởng luận lý rõ ràng ở sau những hành động của họ. Họ phải biết mục đích của mọi công tác là gì và kết quả mong muốn của công tác ấy. Chúng ta gọi những kết quả mong muốn ấy là những mục tiêu . Mỗi kế hoạch tốt đều phải có những mục tiêu rõ ràng. Chúng ta sẽ nghiên cứu điều nầy chi tiết hơn sau nầy.
3. Phác thảo một hành động cụ thể . Theo thuật ngữ những chức năng lãnh đạo, điều nầy được gọi là lập chương trình . Nó bao gồm việc lập một danh sách các bước phải làm để tác động lên những kết quả mong muốn, hay để đạt được những mục tiêu.
4. Lập thời khóa biểu . Việc lập một lịch trình hoặc thời hạn là một phần thiết yếu của cả việc thiết lập mục đích và lên chương trình. Không có những thời hạn cụ thể, những mục đích và những chương trình trở thành què quặt.
5. Đưa ra những phương pháp và những tiến trình . Kế hoạch phải thực tế và có thể thực hiện. Vì vậy, người lãnh đạo phải có thể nêu trước những phương pháp nào thích hợp và sẵn sàng để sử dụng trong mỗi bước của chương trình mà họ đã dự thảo.
6. Cân nhắc tài chánh . Trong từ ngữ về các chức năng của sự lãnh đạo, điều nầy được gọi là lập kế hoạch chi tiêu trong ngân sách . Hầu hết các kế hoạch đều đòi hỏi rằng người lãnh đạo phải cân nhắc đến phí tổn, ngân quỹ phải được tích lũy, phân phối, và điều động như thế nào. Ngay cả những người lãnh đạo không chịu trách nhiệm về việc chi tiêu ngân quỹ cũng phải cân nhắc đến những vấn đề nầy để đưa ra những kế hoạch thực tế.
7. Cân nhắc nhân sự . Người lãnh đạo phải dự định trước bao nhiêu nhân sự sẽ cần để thực hiện chương trình hoặc dự án, và những người đó phải có những khả năng và phẩm chất nào. Chọn lựa đúng người cho những công tác đặc biệt là một phần tối quan trọng trong việc lập kế hoạch.
8. Phù hợp với những chính sách và tiêu chuẩn . Mỗi kế hoạch đều được đưa ra trong một khuôn khổ của chính sách. Nghĩa là, có những giá trị và tiêu chuẩn được thiết lập mà chúng chi phối mọi hành động trong tổ chức. Dĩ nhiên những người lãnh đạo Cơ Đốc chịu sự hướng dẫn của những nguyên tắc Kinh thánh và cũng bởi những nguyên tắc của hàng ngũ lãnh đạo cao hơn trong Hội thánh.
Nhiều nhà lãnh đạo thấy rằng việc đưa ra những câu hỏi trong tiến trình lập kế hoạch là điều rất có ích lợi. Câu trả lời cho những câu hỏi nầy cho thấy những điều cần yếu của kế hoạch:
Tại sao phải thực hiện công việc nầy? Điều nầy dẫn đến một sự phân tích sâu sắc về tình huống hiện tại.
Điều gì phải được hoàn thành? Nó sẽ dẫn đến việc thiết lập những mục tiêu.
Công việc sẽ được thực hiện như thế nào? Điều nầy dẫn đến việc phác thảo những tiến trình.
Công việc sẽ được thực hiện khi nào? Điều nầy sẽ dẫn đến việc lập thời hạn.
Cách tốt nhất đã sẵn sàng để thực hiện công việc là gì? Điều nầy sẽ dẫn đến việc cân nhắc những phương pháp cụ thể.
Công việc phải được thực hiện với điều gì? Điều nầy dẫn đến việc dự chi ngân quĩ và cân nhắc những phương tiện vật chất cần thiết.
Ai sẽ là người thực hiện công việc? Điều nầy sẽ dẫn đến sự chọn lựa nhân sự và ấn định công tác cụ thể tùy theo khả năng và ân tứ của mỗi người.
Những nhân sự phải tuân thủ những tiêu chuẩn và sự hướng dẫn nào? Điều nầy dẫn đến sự cân nhắc những chính sách cũng như những tiêu chuẩn đã được thiết lập.
Các loại kế hoạch
Hầu hết những nhà lãnh đạo sử dụng ba loại kế hoạch. Chúng là:
Những kế hoạch tổng quát cho một thời kỳ, như một lịch trình hoạt động cho một năm và một biểu đồ tổ chức.
Những kế hoạch cho những hoạt động cụ thể mà chúng được lặp lại theo chu kỳ, như những cuộc họp của ủy viên, những chương trình huấn luyện cho các nhân sự.
Những kế hoạch cho những dự án cá thể, như một hội nghị đặc biệt hoặc một chương trình đặc biệt.
Chúng ta đã nói rằng việc lập kế hoạch bao gồm cả việc suy nghĩ và viết ra. Việc lập kế hoạch là một tiến trình đòi hỏi một kế hoạch được viết ra. Những người lãnh đạo giỏi thường sử dụng một số công cụ căn bản cho cả việc lập những kế hoạch lâu dài cũng như những kế hoạch cụ thể mỗi ngày.
Những công cụ lập kế hoạch
1. Bản liệt kê những điều “cần làm.” Mỗi người lãnh đạo phải có một bản liệt kê những kế hoạch và nhiệm vụ mỗi ngày. Nó có thể là một tờ giấy hoặc những kiểu mẫu được bán ở các tiệm. Những mục được liệt kê có thể bao gồm:
Những cuộc hẹn
Những công tác phải làm
Phân chia nhiệm vụ
Gọi điện thoại đi
Nhận điện thoại
Những vật dụng
tài liệu cần thiết
Viết thư
Dữ liệu phí tổn hoặc tài chánh

Bạn sẽ có một mẫu gợi ý cho tờ nhắc nhở những công việc mỗi ngày ở phần phụ lục.
2. Lịch trình . Mỗi người lãnh đạo cần có hai lịch trình. Một lịch trình với khổ giấy lớn có khoảng trống để viết cho mỗi ngày. Đây là việc lập kế hoạch lâu dài. Một lịch trình như vậy có thể tự chuẩn bị nếu không có bán sẵn. Những ngày tháng quan trọng từ lịch trình lớn nên được làm dấu trên lịch trình nhỏ để tham khảo nhanh.
3. Một cuốn sổ ghi chép . Lịch trình nhỏ có thể là một trang giấy hoặc một cuốn sổ để có thể mang theo mọi lúc. Một người lãnh đạo giỏi luôn chuẩn bị ghi lại những điểm liên quan đến các sự kiện trong ngày và viết ra những ý tưởng thoạt đến trong đầu. Cuốn sổ cũng có thể được ghi những tên, số điện thoại, và địa chỉ.
4. Những bản hoạch định công việc . Những kế hoạch cho tất cả những dự án lớn phải được viết ra cách chi tiết. Hầu hết các nhà lãnh đạo thiết kế những bản công tác thích hợp với những mục đích của chính họ. Những mẫu như vậy phải bao gồm khoảng trống cho:
Ngày tháng
Tên người lãnh đạo
Tên của những người khác hoặc thành viên tham gia lập kế hoạch
Tên của dự án vơí sự mô tả và những mục tiêu
Bản liệt kê những công tác cụ thể phải làm
Công việc của mỗi người phải làm trong mỗi công tác
Tài liệu và vật dụng cần thiết cho mỗi công tác
Ngày tháng hoàn thành mỗi công tác
6. Đọc lại phần những công cụ để lập kế hoạch mà bạn vừa học. Nghiên cứu mẫu gợi ý ở phần phụ lục. Hãy suy nghĩ về một tình huống tưởng tượng hoặc tình huống thật mà bạn phải chịu trách nhiệm cho việc lập kế hoạch. Thiết kế một bản công tác thích hợp, hoặc photo mẫu gợi ý, và điền vào đó. Đây là một bài tập thực hành vì lợi ích của bạn. Nó không phải là một bài kiểm tra.
Phối hợp
Sự phối hợp là thực hiện kế hoạch. Sau khi kế hoạch được hoàn thành, công việc kế tiếp của bạn là phối hợp tất cả các thành tố lại với nhau cách hiệu quả nhất. Sự phối hợp là một tiến trình thấy được rằng đúng người, ở đúng chỗ, vào đúng thời điểm, với những tài liệu đúng và rằng họ hiểu được họ phải cùng nhau làm việc như thế nào để hoàn thành công tác.
Bây giờ hãy xem lại những câu hỏi mà chúng tôi đã hỏi để giúp đỡ bạn trong tiến trình lập kế hoạch. Những câu hỏi nầy gợi ý những thành tố hoặc những nhân tố nào?
7.Viết thành tố cho sự lập kế hoạch (phải) mà nó được gợi ý bởi mỗi câu hỏi (trái).
. . . a Ai sẽ là người thực hiện công việc?
. . . b Công việc nầy sẽ được thực hiện với điều gì?
. . . c Điều gì phải được thực hiện?
. . . d Công việc sẽ được thực hiện khi nào?
. . . e Công việc sẽ được thực hiện như thế nào?
. . . f Công việc sẽ được thực hiện nơi nào?
1) Thời gian
2) Nơi chốn
3) Con người
4) Phương pháp
5) Tài liệu, vật chất
6) Mục tiêu
Câu hỏi suy gẫm . Hãy suy gẫm lại câu chuyện về vai trò lãnh đạo của Đa-vít. Có phải ông là một người phối hợp giỏi? Ông có cân nhắc đến tất cả các thành tố cho sự lập kế hoạch không? Về những kế hoạch của ông đối với đền thờ, bạn có thể trả lời mỗi câu hỏi mà chúng tôi đã gợi ý không?
8. Câu nào trong những câu sau cho thấy rõ nhất mục đích đằng sau việc lập kế hoạch?
a) Về căn bản, việc lập kế hoạch là hoạt động mà bởi nó chúng ta xác định những mục tiêu của chúng ta.
b) Việc lập kế hoạch được thực hiện trong một nỗ lực để điều chỉnh hành động của chúng ta.
c) Việc lập kế hoạch là một cố gắng nhằm ấn định trước những hoạt động và làm thế nào để đáp ứng với những tình huống khác nhau mà nó có thể xảy ra khi chúng ta cố gắng vươn đến những mục tiêu của chúng ta.
d) Việc lập kế hoạch là một cố gắng để xác định làm thế nào để mỗi người thích hợp trong cơ cấu và những trách nhiệm của họ là gì.
Những vấn đề và những trở ngại
Mục tiêu 3. Kể tên ba trở ngại đối với việc lập kế hoạch trong công tác của Cơ Đốc nhân .
Đôi khi bạn nghe những người lãnh đạo nói rằng: “Có ích lợi gì đâu? Tôi đã lập kế hoạch cho mọi việc, và rồi ...”
“Những nhân sự của tôi không theo những lời chỉ dẫn.”
“Người giám sát của tôi đã thay đổi ý kiến của ông ấy.”
“Người phụ tá của tôi bị bịnh.”
“Toàn bộ tình huống đều khác với những gì tôi mong đợi.”
Có lẽ bạn đã hoặc sẽ gặp loại kinh nghiệm phiền phức nầy. Bạn lập kế hoạch rất cẩn thận và rồi nhìn thấy chúng bị đẩy ra ngoài. Rồi bạn có thể thấy một người nào đó dường như chẳng có một kế hoạch nào cả lại thành công rực rỡ. Đừng ngã lòng hoặc để điều nầy làm giảm giá trị của việc lập kế hoạch. Chỉ cần nhận thức rằng việc lập kế hoạch tự nó không mang lại thành công chắc chắn. Đó là lý do mà một số người không lập kế hoạch.
Ngoài ra còn có hai trở ngại khác mà chúng ta cần phải xem xét. Trở ngại thứ nhất là trong công tác của Cơ Đốc nhân có thể một người lãnh đạo nào đó bị lên án là chỉ dựa vào những chương trình của chính người ấy hơn là dựa vào sự hướng dẫn của Đức Thánh Linh. Rõ ràng bài nghiên cứu của chúng ta cho thấy rằng Đức Thánh Linh hướng dẫn trong giai đoạn lập kế hoạch cũng chắc chắn như trong giai đoạn hành động. Vì vậy chúng ta không nên quá bị tác động bởi những người phê bình việc lập kế hoạch và những chương trình trong Hội thánh.
Có lẽ trở ngại lớn nhất đối với việc lập một kế hoạch chu đáo ấy là nó tốn quá nhiều thời gian và sức lực. Suy nghĩ và viết ra là hai việc khó khăn nhất trong các hoạt động của con người. Bạn có thể thử bằng cách xem việc đứng lên để làm chứng lại một điều gì có dễ hơn viết ra điều ấy không. Chúng ta biết rằng Chúa có thể hướng dẫn chúng ta trong việc viết ra cũng như trong việc nói ra; vì vậy, nó không hợp lý khi cho rằng nếu đột nhiên chúng ta nói ra trong Hội thánh là bởi quyền năng của Đức Thánh Linh nhưng nếu chúng ta viết ra trước những kế hoạch thì không phải bởi quyền năng của Ngài. Việc hiểu cách sai lầm nầy cần phải được vượt qua trước khi một người lãnh đạo có thể trở thành hiệu quả nhất. Cùng với sự hướng dẫn của Đức Thánh Linh, thời gian và sức lực là điều cần thiết.
9. Hãy kể tên ba trở ngại trong công tác của Cơ Đốc nhân.
......................................................................................................................................................................................................................................................................................
Sau đây là một số gợi ý giúp đỡ bạn tránh được những trở ngại đó và lập kế hoạch cách hiệu quả:
1. Hãy dâng những kế hoạch của bạn cho sự hướng dẫn của Đức Thánh Linh . Hãy đặt vấn đề cầu nguyện cách thành khẩn cho chúng.
2. Hãy giữ một thái độ rằng mọi kế hoạch đều linh động . Đây là một trong những thách thức lớn nhất đối với sự lãnh đạo - giữ những kế hoạch vừa cụ thể vừa linh động.
3. Đừng mong đợi rằng mọi kế hoạch sẽ thành công . Một người lãnh đạo khôn ngoan biết rằng việc lập kế hoạch khiến cho người ấy có nhiều khả năng vươn đến những mục tiêu của người ấy hơn, ngay cả khi kế hoạch ban đầu phải bị loại ra. Trong hầu hết các trường hợp, người có một kế hoạch thường cảm thấy tự tin hơn và có thể có được sự tôn trọng và hợp tác khi tình huống thay đổi. Hãy lường trước những vấn đề bất cứ khi nào có thể. Hãy suy nghĩ trước và cố gắng hình dung những điều gì có thể xảy ra và bạn phải làm gì trong tình huống đó.
4. Hãy lập kế hoạch cho nhiều mục tiêu nhỏ mà chúng sẽ giúp đỡ bạn đạt được mục đích hay mục tiêu chính . Ví dụ, nếu mục tiêu chính của bạn là cung cấp những bữa ăn cho một cuộc hội nghị trong vùng, những mục tiêu nhỏ có thể là việc dành chỗ để dự trữ và mua sắm thức ăn. Những kế hoạch để đạt được một mục tiêu nhỏ đặc biệt có thể linh động, và có thể thay đổi mà không ảnh hưởng nghiêm trọng đến toàn bộ kế hoạch. Chúng ta sẽ bàn đến những mục tiêu nhỏ và mục tiêu chính trong một bài học khác.
5. Hãy chắc rằng những người có trách nhiệm đều hiểu và chấp nhận kế hoạch . Hãy nhớ thế nào Đa-vít đã giải thích các kế hoạch của ông và cho dân sự có cơ hội đóng góp phần của họ. Hãy giải thích cho các nhân sự của bạn mục đích và tầm quan trọng của mỗi phần trong kế hoạch của bạn. Hãy cho họ biết bạn sẽ tôn trọng những đóng góp của họ. Như Đa-vít đã làm, hãy để họ cùng tham gia với bạn trong sự cầu nguyện và Ca ngợi, và dâng những kế hoạch lên cho sự hướng dẫn của Đức Thánh Linh.
NGƯỜI LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC
Mục tiêu 4. Nhận diện những sự mô tả về những hình thức tổ chức, và vẽ một biểu đồ tổ chức .
Chúng ta đã học rằng khái niệm kế hoạch bao gồm cả một tiến trình lập kế hoạch và một tài liệu hoặc bản phác thảo được viết ra để hướng dẫn các hoạt động. Khái niệm tổ chức cũng bao gồm hai ý chính. Một là tiến trình đem con người vào trong những mối quan hệ cho công việc hiệu quả. Ý tưởng kia là cơ cấu, hoặc kế hoạch kiểu mẫu, mà nó cho người ta thấy họ phải liên hệ với nhau như thế nào.
Các Hình Thức Tổ Chức
Có thể có một vài hình thức tổ chức kiểu mẫu. Tuy nhiên có lẽ hình thức mà bạn quen thuộc nhất được gọi là tổ chức dây trực tiếp.
TỔ CHỨC DÂY TRỰC TIẾP
NGƯỜI LÃNH ĐẠO
ĐIỀU HÀNH
(Mục sư / Chủ tịch)
NGƯỜI LÃNH ĐẠO
THỪA HÀNH
(Mục sư phụ tá / Phó chủ tịch)
NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRUNG GIAN
(Như là người giám thị Trường Chúa Nhật)
NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRUNG GIAN
(Như là một trưởng ban âm nhạc hoặc thanh niên)

Những Hội thánh nhỏ có thể không có người lãnh đạo thừa hành, và những người lãnh đạo trung gian trực tiếp ở dưới mục sư.
Tổ chức quân đội là ví dụ chính xác nhất của hình thức tổ chức nầy. Những đặc điểm căn bản của nó ấy là người lãnh đạo điều hành có quyền kiểm soát và công việc được thực hiện qua một dây chuyền những người lãnh đạo thừa hành và trung gian. Mỗi người được giám sát cách trực tiếp bởi những người ở trên mình. Những nhân sự chỉ tương giao qua những người giám sát chứ không gặp trực tiếp người lãnh đạo điều hành.
Một hình thức tổ chức khác được gọi là liên bang quản trị . Hình thức nầy được sử dụng trong hầu hết các tổ chức lớn và hiện đại. Nó có một vị điều hành trưởng là người được các nhân viên của ban quản trị có những khả năng và kiến thức đặc biệt tham mưu. Họ đưa ra những lời khuyên và sự hướng dẫn cho người điều hành, và rồi người ấy giám sát những người lãnh đạo trung gian, giống như trong tổ chức dây trực tiếp.
TỔ CHỨC LIÊN BANG QUẢN TRỊ
MỤC SỰ PHỤ TRÁCH TRƯỞNG BAN
THANH NIÊN ÂM NHẠC
NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẤP DƯỚI
NHÂN VIÊN
Hình thức thứ ba được gọi là tổ chức theo chức năng . Trong một công ty hoặc xí nghiệp điều nầy có nghĩa là một nhân sự có thể làm việc với một vài người giám sát khác nhau, tùy theo loại công việc (hoặc chức năng) liên quan. Những người lãnh đạo quan tâm chủ yếu đến những công tác hơn là với con người.
Trong hầu hết các công tác của Cơ Đốc nhân, có một sự kết hợp của những hình thức tổ chức nầy. Mục sư là người lãnh đạo điều hành. Ông có thể có những người lãnh đạo thừa hành, như là các mục sư phụ tá. Rồi có những người lãnh đạo trung gian, như những giám thị Trường Chúa Nhật và các trưởng ban âm nhạc. Trong một tổ chức dây trực tiếp, một nhân viên, ví dụ như một thành viên của dàn đồng ca, phải ở dưới quyền trưởng ban dàn đồng ca. Trưởng ban dàn đồng Ca sẽ ở dưới quyền trưởng ban âm nhạc; và trưởng ban âm nhạc ở dưới quyền của mục sư phụ tá. Hình thức tổ chức dây kiểu mẫu nầy rất ít được sử dụng trong các Hội thánh. Thường thì tất cả các người lãnh đạo liên hệ trực tiếp với mục sư, vì vậy khuôn mẫu nầy dường như nghiêng về hình thức tổ chức liên bang quản trị hơn. Rồi thì, bởi vì công việc của Hội thánh bao gồm nhiều công tác khác nhau, nên những người lãnh đạo có thể thấy rằng họ liên hệ với những người lãnh đạo và nhân sự khác theo những chức năng của họ.
Những mối quan hệ của một mục sư trong tổ chức Hội thánh thật sự rất phức tạp do các công tác và chức năng khác nhau nầy. Mục sư là đầu thuộc linh của hội chúng. Ông là người lãnh đạo điều hành trong cơ cấu tổ chức và vì vậy ông cũng là người giám sát trong những mối quan hệ với những người lãnh đạo khác. Bên cạnh đó ông là người cố vấn và giáo sư cho mỗi cá nhân trong Hội thánh. Để duy trì một sự điều hành tổ chức có hiệu quả, mục sư phải hiểu được những chức năng khác nhau của mình.
NHỮNG MỐI QUAN HỆ CỦA MỤC SƯ
NGƯỜI LÃNH ĐẠO ĐIỀU HÀNH - NGƯỜI QUẢN TRỊ
NHỮNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO
NHÂN VIÊN TRUNG GIAN
THÀNH VIÊN
ĐẦU THUỘC LINH GIÁO SƯ CỐ VẤN
Là người cố vấn, giáo sư, và đầu thuộc linh, vị mục sư phải liên hệ trực tiếp với mỗi cá nhân thành viên trong Hội thánh. Nhưng trong cương vị là một người lãnh đạo điều hành, hoặc là người quản trị trong một tổ chức, ông phải làm việc với những nhân sự của ông qua những người lãnh đạo khác, và ông phải ủy giao những trách nhiệm và quyền hạn cho họ.
Sự phối hợp những mối quan hệ nầy có thể đem lại sự hiệu quả rất cao trong công tác của Hội thánh. Mặt khác, nó có thể gây ra một số vấn đề, đặc biệt là đối với những người lãnh đạo trung gian là những người cảm thấy không an tâm hoặc không đủ khả năng trong chức vụ của họ. Hãy nhớ đến điều đã xảy ra cho William trong câu chuyện minh họa của chúng ta. Một trong những nhân sự của anh hỏi ý kiến của anh. Sau khi anh đã nói ra ý kiến của mình, cô ấy nói rằng câu trả lời của mục sư thì hoàn toàn khác. Người lãnh đạo trung gian không chỉ chịu sự bối rối cá nhân nầy mà thôi, mà nó có thể làm cho người ấy mất đi sự kính trọng người ấy cần để thực hiện những công tác của người ấy.
William đã làm đúng khi anh không bàn cãi vấn đề. Nhưng anh đã có thể tránh được tình huống đó nếu như anh thông suốt những trách nhiệm và mối quan hệ của anh với mục sư. Mục sư và những người lãnh đạo trung gian cần gặp nhau thường xuyên để cùng cầu nguyện và thảo luận công việc. Họ phải đồng ý giữ những trách nhiệm đối với những phần cụ thể của công việc. Rồi thì, nếu một nhân sự đi đến với mục sư để đưa ra một câu hỏi liên quan đến những vấn đề đã được ủy thác cho một người lãnh đạo khác, vị mục sư hoặc là khuyên người nhân sự đó đến với người lãnh đạo kia hoặc mời người lãnh đạo đó đến để cùng thảo luận. Một người lãnh đạo không bao giờ nên một mình cố gắng giải quyết vấn đề mà nó là trách nhiệm của mục sư hoặc một người lãnh đạo khác.
Một tổ chức như vậy sẽ rất hiệu quả và khôn ngoan, và nó khiến cho công tác được dễ dàng hơn đối với những người có trách nhiệm. Mục sư có thể tin cậy những người giúp đỡ của ông thực hiện phần công việc của họ. Người lãnh đạo trung gian có thể giữ tính hiệu quả của người ấy đối với nhóm. Những nhân sự sẽ cảm thấy an tâm vì biết rằng họ thích hợp trong tổ chức và họ phải giải quyết như thế nào khi có vấn đề cần đưa ra câu hỏi.
BẠN VÀ TỔ CHỨC
Mục tiêu 5. Chọn một câu giải thích mối quan hệ của người lãnh đạo với tổ chức .
Hầu hết những người lãnh đạo liên hệ với tổ chức theo hai cách. Thứ nhất, họ phải hiểu được họ thích hợp với tổ chức như thế nào. Thứ hai, họ phải biết làm thế nào để thiết lập và duy trì tổ chức trong những lãnh vực trách nhiệm của chính họ. Như chúng ta đã thấy, sự lãnh đạo thành công phụ thuộc trên những phẩm chất của người lãnh đạo và cơ cấu mà người ấy làm việc trong đó. Một người lãnh đạo giỏi có thể trở thành què quặt trong một cơ cấu tổ chức nghèo nàn. Một tổ chức tốt có thể bị què quặt bởi một cơ cấu lãnh đạo yếu kém. Nó đòi hỏi cả hai để thực hiện những công tác và đạt được những mục đích trong công việc của Cơ Đốc nhân.
Vì vậy, khi bạn nhận một chức vụ lãnh đạo bạn phải hiểu được cơ cấu của tổ chức. Nếu có một biểu đồ tổ chức, hãy nghiên cứu nó. Hãy hỏi những người ở những chức vụ trên bạn giải thích chi tiết về chức vụ của bạn cho bạn. Hãy chắc rằng bạn biết bạn phải làm điều gì. Có thể bạn sẽ nhận được một bản mô tả công việc của bạn (nó là một bản liệt kê những nhiệm vụ căn bản tối thiểu của bạn), nhưng phần quan trọng là bạn và những người tham gia phải hiểu rõ công việc. Nếu bạn sẽ phải giám sát những người khác, cần phải có một buổi họp để giải thích cho những người đó về chức vụ mới của bạn.
Tổ Chức Như Thế Nào
Nếu bạn phải bắt đầu một tổ chức mới, hoặc bắt đầu với một tổ chức cần được cải tổ, bạn đang mang lấy một trách nhiệm trọng đại. Sau đây là một số gợi ý để hướng dẫn bạn:
Làm một bản phân tích công tác - một bản liệt kê tất cả công việc được ủy thác cho bạn hoặc phải được thực hiện để đạt được các mục tiêu.
Quyết định phải cần bao nhiêu người để hoàn thành công tác. Liệt kê những công việc cụ thể cho mỗi người.
Lập một biểu đồ để chỉ ra những chức vụ sẽ liên quan với nhau cũng như với bạn và những người lãnh đạo khác như thế nào.
Chỉ định những người cho những chức vụ hoặc hoặc chịu trách nhiệm cho những công tác. (Không nên phân định những chức vụ cho đến khi bạn tìm được những người có khả năng. Tốt nhất nên để những chức vụ đó trống và lập kế hoạch tuyển người hoặc huấn luyện người mới.)
Lập tức cung cấp những thông tin cho tất cả những người sẽ làm việc với bạn, và xét xem họ có cần giúp đỡ hoặc huấn luyện không. Cố gắng cung cấp thông tin cho mọi người cùng một lúc và cho phép họ đưa ra câu hỏi.
Có một kế hoạch xác định cho sự chịu trách nhiệm. Nghĩa là, mỗi người phải biết họ phải làm gì và những điều kiện và những giới hạn là gì. Hãy sử dụng những câu hỏi cho việc lập kế hoạch: Khi nào? Ở đâu? Làm thế nào? Hãy hướng dẫn cách để người khác ghi chép và báo cáo những kết quả làm việc của họ. Hãy lập những giới hạn thời gian. Giải thích những chính sách thích hợp của tổ chức mà nó có thể ảnh hưởng đến công việc. Trong kế hoạch ban đầu của bạn phải có một phương pháp đánh giá những kết quả để bạn và những người khác có một cơ hội học tập từ kinh nghiệm và cải thiện trong tương lai.
10. Hãy vẽ một biểu đồ tổ chức mà bạn cho rằng nó tiêu biểu cho một cơ cấu tổ chức bạn đã quen thuộc.
11. Sắp xếp các hình thức tổ chức với những mô tả đúng của nó.
. . . a. Người lãnh đạo điều hành nhận được những lời khuyên từ một ban tham vấn chuyên vụ. Người ấy giám sát những người lãnh đạo trung gian, là những người tương tác với những nhân viên ở dưới họ.
. . . b. Người lãnh đạo điều hành có uy quyền kiểm soát. Mỗi người được giám sát trực tiếp bởi những người ở trên mình. Những nhân viên chỉ tiếp xúc qua những người giám sát.
. . . c Người lãnh đạo điều hành là đầu của tổ chức. Người ấy là người giám sát trong những mối quan hệ với những người lãnh đạo khác. Người ấy cũng chịu trách nhiệm trực tiếp với mỗi cá nhân trong tổ chức.
1) Dây trực tiếp
2) Liên bang quản trị
3) Của mục sư
12. Trong mối quan hệ của mình với tổ chức, người lãnh đạo phải hiểu
a) làm thế nào người ấy thích hợp trong tổ chức.
b) điều gì được trông đợi nơi người ấy.
c) mình thích hợp trong cơ cấu như thế nào và làm thế nào để thiết lập sự kiểm soát và duy trì tổ chức trong lãnh vực của mình.
d) những giới hạn uy quyền của mình là gì và tiến trình nào mà bởi đó người ấy thiết lập sự kiểm soát.
Bài Tự Trắc Nghiệm
ĐÚNG - SAI. Viết chữ Đ trước những câu ĐÚNG và S trước những câu SAI.
. . . . 1. Trong những kinh nghiệm của Đa-vít chúng ta thấy rằng sự kêu gọi của Đức Chúa Trời thường đến sau khi một người lãnh đạo đã chứng tỏ những khả năng và kỹ năng tự nhiên của mình.
. . . . 2. Sự khiêm nhường và sự can đảm là những phẩm chất đáng khen ngợi. Sự can đảm đến bởi vì Đức Chúa Trời không hề thất bại là nguồn sức lực của một người; sự khiêm nhường đến bởi mọi sự vinh hiển đều thuộc về Ngài.
. . . . 3. Chiến thắng vĩ đại của Đa-vít khi ông chiến đấu với Gôliát đã lập ông làm một người lãnh đạo. Từ đó về sau ông được tự do theo đuổi những mục đích của chính ông.
. . . . 4. Ba nguyên tắc lãnh đạo nổi lên từ những phương pháp lãnh đạo của Đa-vít là: 1) Đa-vít liên tục tìm kiếm ý muốn của Đức Chúa Trời; 2) Ông trung thành và lưu tâm đến những người giúp đỡ ông và những người ở dưới ông; và 3) Ông cố gắng hết khả năng và sức lực của ông, và dâng sự vinh hiển lên cho Đức Chúa Trời.
. . . . 5. Trong khi Đa-vít chưa được phép xây cất đền thờ, ông được kêu gọi chuẩn bị cho sự xây dựng. Sự phân chia nầy chứng tỏ sự không có khả năng của Đa-vít trong chức vụ của một người thợ xây cất.
. . . . 6. Tổ chức và lập kế hoạch sơ khởi là một phần của giai đoạn “tư duy” của sự lãnh đạo. Tuy nhiên, phần quan trọng thật sự là việc thực hiện những kế hoạch mà nó là giai đoạn “làm.”
. . . . 7. Trong gương chuẩn bị của Đa-vít chúng ta học được rằng mỗi người lãnh đạo là một khoen trong chuỗi những người lãnh đạo: người thì chuẩn bị, người thì xây dựng; nhưng chỉ một mình Đức Chúa Trời mới có thể khiến cho những công tác được thành tựu.
. . . . 8. Trong sự chuẩn bị cho việc xây dựng đền thờ, Đa-vít cho thấy một số nguyên tắc của một sự lãnh đạo giỏi: việc lập kế hoạch thích hợp, đưa ra những lời chỉ dẫn tương hợp với những người có liên quan, và sự dự bị đầy đủ những vật chất cần thiết cho sự hoàn thành những công tác.
. . . . 9. Chỉ có những công tác được “lập kế hoạch cách sơ sài” mới phải làm lại đến lần thứ hai.
. . . .10. Việc lập kế hoạch là một tiến trình bao quát mà nó bao gồm thời gian, sức lực, và phí tổn; vì vậy, nó chỉ cần thiết cho những công việc chính yếu đòi hỏi một số tiền rất lớn và rất nhiều người.
. . . .11. Việc lập kế hoạch chủ yếu là một tiến trình của trí não hoặc suy nghĩ.
. . . .12. Việc thực hành sự lập kế hoạch là một sự đảm bảo cho sự thành công.
. . . .13. Trong công việc của Cơ Đốc nhân, việc “lập kế hoạch” được xem là một trở ngại bởi vì một số người buộc tội người lãnh đạo là dựa vào những chương trình của họ thay vì dựa vào Đức Thánh Linh.
. . . .14. Kinh thánh cho thấy rằng Đức Thánh Linh xức dầu cho giai đoạn lập kế hoạch như thể Ngài xức dầu cho giai đoạn thực hiện kế hoạch.
. . . .15. Những kế hoạch linh động, được hậu thuẩn bằng sự cầu nguyện và những kế hoạch để đối phó với những sự bất ngờ, cũng như được mọi người hiểu và chấp nhận chắc chắn sẽ thành công.
. . . .16. Tổ chức bao gồm đem con người vào những mối quan hệ cho một công việc hiệu quả trên một công tác và một cơ cấu hoặc một kế hoạch cho thấy họ phải liên hệ với nhau như thế nào.
. . . .17. Những dây uy quyền phải được tôn trọng trong một tổ chức nếu những nhu cầu của con người sẽ được đáp ứng và chức vụ của những người lãnh đạo sẽ được tôn trọng.
. . . .18. Sự tiếp xúc thường xuyên là điều cần thiết để xóa đi sự xung đột giữa những thành viên của ban lãnh đạo và người lãnh đạo trong những mối quan hệ của họ với người khác.
. . . .19. Nếu một cá nhân ở dưới người lãnh đạo trung gian đi gặp trực tiếp người lãnh đạo cao nhất, thì người lãnh đạo đó phải tự mình giải quyết vấn đề mà không cần hội kiến với người lãnh đạo trung gian.
. . . .20. Cả tổ chức tốt và sự lãnh đạo giỏi đều cần thiết để hoàn thành những công tác và đạt được những mục đích trong sự phục vụ Cơ Đốc.
Trả Lời Những Câu Hỏi Nghiên Cứu
1. Những câu trả lời gợi ý: anh muốn làm một công tác cho công việc Chúa; anh kêu gọi mọi người dâng mình; anh kêu gọi mọi người làm việc; và anh nói về công việc cách nhiệt thành.
2. Bạn nên lưu ý rằng: Anh đã không lập kế hoạch trước, anh đã không đưa ra những chỉ dẫn rõ ràng, và anh không cung cấp những tài liệu.
3. d) tin rằng Chúa sẽ sử dụng ông.
4. a) chứng tỏ quan điểm của ông bằng những sự kiện.
5 b) sự huấn luyện và khả năng.
6. Câu trả lời của bạn.
7. a. 3) Con người.
b. 5) Tài liệu, vật chất.
c. 6) Những mục tiêu.
d. 1) Thời gian
e. 4) Phương pháp.
f. 2) Nơi chốn.
8. c) Việc lập kế hoạch là cố gắng ấn định một hành động.
9. Ba trở ngại trong việc lập kế hoạch trong công việc của Cơ Đốc nhân là: 1) những kế hoạch không luôn luôn thành công, 2) người ta chỉ trích những Cơ Đốc nhân lập kế hoạch, và 3) việc lập kế hoạch tốn thời gian và công sức.
10. Câu trả lời của bạn.
11. a. 2) Liên bang quản trị.
b. 1) Dây trực tiếp.
c. 3) Của mục sư.
12. c) biết mình thích hợp vào trong cơ cấu như thế nào và làm thế nào để thiết lập sự kiểm soát và duy trì tổ chức trong lãnh vực của mình.

Người Lãnh Đạo Truyền Đạt
Afke là một người phụ trách nhóm các ông trong Hội thánh của ông. Ông có những kế hoạch cho một dự án mới và rất nhiệt tình trong công việc.
“Đây là một cơ hội tốt để làm một điều có ý nghĩa cho Hội thánh,” ông nói với vợ. Những người nam trong nhóm của anh là những Cơ Đốc nhân sốt sắng và rất muốn hầu việc Chúa. Họ cũng là những người có năng lực. Mặc dầu họ rất bận rộn họ vẫn sẵn sàng dành thời gian cho dự án nầy. Anh sẽ cố gắng hết sức để làm mọi việc dễ dàng cho họ.”
Sau đó trong buổi nhóm ông trình bày những kế hoạch của mình. Rồi ông mỉm cười và trấn an “Các ông sẽ thấy công việc rất dễ dàng, bởi vì tôi đã soạn thảo tất cả các chi tiết.”
Ông Andberg mới tham gia nhóm thời gian gần đây. Trước khi đến đây ông là một nhân sự năng động trong một Hội thánh khác. Ông đang tìm một chỗ để có thể hầu việc Chúa. Ông nghĩ rằng kinh nghiệm của ông sẽ có ích cho công việc Chúa. Trong giờ thảo luận của buổi nhóm ông nói rằng: “Tôi hiểu được dự án nầy. Ông không cần phải soạn ra mọi chi tiết đâu. Tôi sẽ làm phần của tôi.”
Nhưng ông Afke trả lời: “Ồ, đây là trách nhiệm của tôi. Tôi sẽ phân công cho ông ngay khi tôi hoàn thành những kế hoạch nầy.”
Tối đó ông Andberg phàn nàn với vợ. Ông nói rằng: “Ông Afke đó cho rằng ông ta biết tất cả mọi việc. Ông ta chỉ thích thú với chính quyền lực của ông ta và cho rằng tất cả chúng tôi đều không có khả năng. Ông ta nói rằng ông ta sẽ làm tất cả mọi việc ra dễ dàng cho chúng tôi. Ông ta nghĩ rằng chỉ có ông ta là muốn hầu việc Chúa.”
“... nghĩ rằng ông ta biết tất cả mọi việc ”
“Ông ta không muốn hợp tác với ...”
Cũng tối hôm đó ông Afke về nhà và phàn nàn với vợ của ông. “Cái ông Andberg đó nghĩ rằng ông ta biết tất cả mọi việc. Ông ta muốn chứng tỏ khả năng của ông ta. Ông ta không muốn hợp tác với nhóm.”
Có lẽ ông Afke và ông Andberg cho chúng ta thấy được nan đề lớn nhất trong sự lãnh đạo Cơ Đốc. Đó là những thất bại của người lãnh đạo trong việc truyền đạt ý muốn thật của họ cho những người cùng làm việc với họ. Trong bài học nầy chúng ta sẽ học để hiểu và giải quyết những vấn đề như vậy.
Dàn Ý Bài Học
Giô-suê - Vị Lãnh Đạo Với một Sứ Điệp Rõ Ràng
Tiến Trình Truyền Đạt
Người Lãnh Đạo Vượt Qua Những Trở Ngại
Những Mục Tiêu Bài Học
Khi kết thúc bài học nầy bạn sẽ có thể:
Mô tả những nguyên tắc lãnh đạo liên quan đến những kinh nghiệm của Giô-suê và nhận diện và áp dụng những nguyên tắc đó.
Định nghĩa và minh họa khái niệm sự truyền đạt.
Giải thích những nguyên tắc truyền đạt mà chúng rất quan trọng trong những tình huống lãnh đạo.
Lắng nghe như một người lãnh đạo hiệu quả, và đưa ra những thông tin phản hồi.
Những Hoạt Động Học Tập
Hãy đọc Gios Gs 1:1-18; 3:1-13; 4:1-8; 6:6-17; 18:1-8; 21:43-45 và 22:1-34.
Nghiên cứu phần triển khai bài học và trả lời những câu hỏi như trước đây.
Làm bài tự trắc nghiệm ở cuối bài học và kiểm tra câu trả lời của bạn với phần giải đáp ở cuối sách hướng dẫn.
Những Từ Then Chốt
những người quyết đoán
dũng cảm
miêu tả
sự cân bằng
đánh giá
nghĩa bóng
theo trực giác
sự nhận thức
thành kiến
những người thiếu quyết đoán
tức thì
tối nghĩa
Triển Khai Bài Học
GIÔ-SUÊ - VỊ LÃNH ĐẠO VỚI MỘT SỨ ĐIỆP RÕ RÀNG
Mục tiêu 1. Nhận diện những gương truyền đạt trong sách Giô-suê và kể tên bảy loại đã được đề cập .
Trong cuộc đời và sự nghiệp của Giô-suê chúng ta có thể tìm thấy hầu hết tất cả những đặc tính của một người lãnh đạo. Trước tiên ông học tập theo gương Môi-se và sau đó lãnh đạo và hướng dẫn người khác. Ông cũng có những vấn đề với dân sự và phạm một số lỗi lầm khi ông không tìm kiếm ý muốn của Chúa. Ông lập những kế hoạch rất cẩn thận. Ông nêu gương bằng những hành động dũng cảm. Ông làm việc qua những người khác, như các thám tử và Ra-háp, để vươn đến các mục tiêu. Chắc chắn Giô-suê là một người lãnh đạo điển hình và là một khuôn mẫu trong nhiều phương diện. Tuy nhiên, trong bài học nầy chúng ta chỉ giới hạn sự nghiên cứu của chúng ta ở một đặc tính đặc biệt của Giô-suê: Ông hiểu và sử dụng sự thành công độc nhất những nguyên tắc của sự truyền đạt. Ông là một người lãnh đạo biết cách tương giao và truyền đạt với Đức Chúa Trời và với con người.
Chúng ta bắt đầu bài học nầy với một câu chuyện minh họa một thất bại trong sự truyền đạt cách thích hợp của một người lãnh đạo. Ông Afke tin rằng những người cùng làm việc với ông rất có khả năng, nhưng lại bận rộn. Ông thực lòng muốn giúp đỡ họ. Ông Andberg cũng thực lòng muốn hầu việc Chúa. Tuy nhiên mỗi người đều hiểu lầm ý của người kia muốn diễn đạt.
Việc dân sự của Đức Chúa Trời có thể hiểu lầm nhau được bày tỏ cho chúng ta thấy trong sách Giô-suê. Hãy nhớ rằng chi phái Ru-bên, chi phái Gát, và nửa chi phái Manase nhận phần đất của họ bên phía đông sông Giô-đanh. Họ cùng đi với những người Y-sơ-ra-ên khác để chiếm hữu miền tây của sông Giô-đanh. Khi đã chiến thắng, họ được Giô-suê chúc phước và trở về nơi cơ nghiệp của họ (22:1-34).
“Khi đến trong địa hạt Giô-đanh thuộc về xứ Ca-na-an, thì người Ru-bên, người Gát, và phân nửa chi phái Manase lập một bàn thờ tại đó gần sông Giô-đanh” (22:10). Điều nầy làm cho các chi phái kia rất giận dữ và họ muốn gây ra một cuộc nội chiến. Mọi người đã đồng ý với nhau sẽ không xây dựng một bàn thờ dâng tế lễ nào ngoài bàn thờ tại Si-lô. Mục đích của điều nầy là giữ cho sự thờ phượng Đức Chúa Trời hoàn toàn tách rời khỏi bất cứ bàn thờ ngoại giáo nào có thể được xây dựng ở những nơi khác. Vì vậy những người Y-sơ-ra-ên buộc tội những người anh em của họ là phản loạn - dứt bỏ đức tin với điều đã thỏa thuận và chống nghịch Đức Chúa Trời.
Người Ru-bên, người Gát và nửa chi phái Manase vô cùng sợ hãi. Họ nói rằng: “Không! Chúng tôi không có ý định dâng của lễ ở tại nơi nầy. Các anh em không hiểu ý của chúng tôi. Chúng tôi chỉ muốn mọi người biết rằng chúng tôi là một phần của dân sự là những người thờ phượng Đức Chúa Trời chân thật tại Silô. Chúng tôi muốn tôn vinh Đức Giê-Hô-Va, chứ không phản nghịch Ngài. Chúng tôi muốn những thế hệ sau nầy biết rằng chúng tôi là một phần của dân sự của Ngài.”
Bạn có thấy thế nào những người vừa mới cùng chiến đấu sát cánh bên nhau và bây giờ đang sẵn sàng để đánh nhau? Nhưng ngay khi những chi phái kia hiểu được ý nghĩa của bàn thờ thì họ lấy làm đẹp lòng. Mọi người đều vui mừng. Sự truyền đạt làm cho mọi việc trở nên khác đi.
1-3. Nếu bạn chưa ôn lại Giô-suê chương 22, bây giờ hãy làm điều đó. hãy đặc biệt chú ý đến câu 11-24. Rồi khoanh tròn những mẫu tự trước phần hoàn chỉnh tốt nhất của mỗi câu sau.
1. Khi người Ysơraên nghe rằng có một bàn thờ được xây dựng tại Ga-la-át họ đã
a) biết tại sao nó được xây dựng.
b) hỏi tại sao nó được xây dựng.
c) tưởng tượng tại sao nó được xây dựng.
2. Người Y-sơ-ra-ên rất tức giận và họ quyết định đánh nhau bởi vì
a) những chi phái kia đã phạm tội.
b) họ nghĩ rằng những chi phái kia đã phạm tội.
c) họ luôn luôn sẵn sàng đánh nhau vì những động cơ sai lầm trong hành động của những người khác.
3. Những người đại diện của người Y-sơ-ra-ên đi đến những chi phái kia và
a) hỏi những chi phái kia tại sao họ xây dựng bàn thờ.
b) yêu cầu những chi phái kia phá bỏ bàn thờ.
c) buộc tội họ chống nghịch Đức Chúa Trời.
4. Những người Y-sơ-ra-ên đã có thể làm gì để tránh đi sự hiểu lầm đó?
..........................................................................................................................................................................................
5. Những người Ru-bên, người Gát, và nửa chi phái Manase đã có thể làm gì để tránh đi sự hiểu lầm đó?
..........................................................................................................................................................................................
Sự việc nầy rất có ý nghĩa bởi vì nó giúp chúng ta thấy được tại sao dân sự lại cần một người lãnh đạo như Giô-suê. Chúa biết rằng trong nhu cầu to lớn lúc ấy là những lời chỉ dạy rõ ràng và sự hướng dẫn cẩn thận trên mỗi bước đường. Ở đây, vào buổi đầu của một cuộc sống mới với những hoàn cảnh còn ẩn náu phía trước cần phải có một người lãnh đạo mạnh mẽ là người luôn lắng nghe tiếng Chúa và thương yêu dân sự.
Giô-suê được Môi-se huấn luyện để trở thành một vị tướng sáng ngời. Nhưng quan trọng hơn, ông được dạy dỗ để hiểu biết và làm theo Lời của Đức Chúa Trời. Lời kêu gọi đến sự lãnh đạo của ông cùng được đi kèm bởi mạng lịnh và lời hứa của Đức Chúa Trời: “Hãy vững lòng bền chí, vì ngươi sẽ dẫn dân nầy đi nhận lấy xứ ... Hãy vững lòng bền chí, chớ run sợ, chớ kinh khủng; vì Giê-Hô-Va Đức Chúa Trời ngươi vẫn ở cùng ngươi trong mọi nơi ngươi đi” (1:6-9).
Rõ ràng Giô-suê có một thái độ hạ mình, vì Đức Chúa Trời đã phán với ông đừng sợ hãi nhiều lần. Tuy nhiên, khi ông biết chắc về sự kêu gọi của mình, lập tức ông chứng tỏ lòng can đảm và tự tin của ông. Hành động lãnh đạo đầu tiên của ông là ban ra những chỉ dạy rõ ràng và những sự hướng dẫn chính xác cho các quan trưởng: “Hãy chạy khắp trại quân, truyền lịnh cho dân sự rằng: ‘Hãy sắm sẵn thực vật, vì trong ba ngày nữa các ngươi sẽ đi qua sông Giô-đanh nầy, đặng đánh lấy xứ mà Giê-Hô-Va Đức Chúa Trời đã ban cho mình làm cơ nghiệp” (1:10-11).
Từ thời điểm đó Giô-suê tỏ ra có đầy đủ khả năng truyền đạt cho dân sự và hiểu tầm quan trọng của những kỹ năng truyền đạt khác nhau. Chúng ta sẽ thấy trong sách Giô-suê có bảy loại truyền đạt. Hãy giữ Kinh thánh của bạn mở ra để bạn có thể tham chiếu những ví dụ mà chúng ta sẽ thảo luận cách ngắn gọn. Bạn có thể làm dấu trong Kinh thánh để sau nầy tiện việc tham chiếu.
Những Lời Hướng Dẫn
2:1; 3:2-4, 9; 8:3-8
Những quan trưởng đi khắp trại quân giải thích cho dân sự những điều họ phải làm. Giô-suê đã làm cho mọi người đều nghe và hiểu được những kế hoạch đã được quyết định cho chiến trận. Những sự hướng dẫn đặc biệt được lặp lại cho các chi phái. Những cá nhân và những nhóm người được phân công các công tác đặc biệt. Mỗi hành động được giải thích cách rõ ràng cho tất cả những người có trách nhiệm. Giô-suê nói cùng dân sự rằng: “Hãy lại gần, nghe lời” (3:9). Không một chi tiết nào bị bỏ qua. Mỗi người đều nhận được một thông tin để làm bổn phận của mình.
Kết quả của lời hướng dẫn cẩn thận nầy là bằng chứng trong sứ mạng của các thám tử đến nhà của Ra-háp, sự đi ngang qua sông Giô-đanh, sự sụp đổ của thành Giê-ri-cô, và sự chiến thắng. Ngoại trừ một số ít người, dân sự “làm theo điều Giô-suê đã biểu” (4:8). Bởi họ biết họ được chờ đợi để làm gì, nên họ đã có thể hành động với lòng tự tin và cùng chung sức với nhau.
Những Lời Khích Lệ
3:5; 10:24-25; 23:5
Giô-suê nói cùng các người nam đi theo mình rằng: “Hãy lại gần, đạp chơn lên cổ của các vua nầy ... Chớ ngại và chớ kinh khủng; khá vững lòng bền chí, vì Đức Giê-Hô-Va sẽ làm như vậy ...” (10:24-25). Giô-suê cùng chia xẻ những giờ phút chiến thắng và khích lệ những người đi theo ông. Giô-suê giúp đỡ họ thấy được rằng mỗi chiến thắng không chỉ là một công tác được hoàn thành. Nó cũng là một lời hứa cho tương lai. Nó là bằng chứng của những phước hạnh của Chúa sẽ cứ được ban xuống cho họ. Bằng cách nầy dân sự được mạnh mẽ trong đức tin và trong sự tận hiến cho sứ mạng của họ.
Những Mạng Lịnh
6:16
Là một vị tướng Giô-suê thấy việc đưa ra những mạng lịnh trực tiếp là cần thiết. Qua câu chuyện về sự sụp đổ của thành Giê-ri-cô chúng ta thấy rằng có những lúc người lãnh đạo phải đòi hỏi sự vâng theo mệnh lệnh cách tuyệt đối. Giô-suê nêu cho chúng ta những gương về một người lãnh đạo đối xử với những người đi theo mình cách tôn trọng và quan tâm. Dân sự cũng sớm bắt đầu tin cậy và tôn trọng ông. Và rồi khi cần phải vâng theo mạng lịnh họ lập tức sẵn sàng đáp ứng. Đây là một bài học mà tất cả những người lãnh đạo, đặc biệt là những người làm việc với các bạn trẻ, cần phải học tập.
Thông Tin (Sự Dạy Dỗ )
24:1-3
Giô-suê nhắc lại cho dân sự về lịch sử và mục đích của họ. Là một người lãnh đạo khôn ngoan, ông biết nhiệm vụ của ông là phải cho họ nhận biết được những sự kiện quan trọng ảnh hưởng đến công việc chung. Những lẽ thật căn bản và những sự dạy dỗ thuộc linh phải luôn được làm cho tươi mới cho những người làm công việc Chúa. Giô-suê đã không nói rằng: “Bây giờ các ngươi phải biết như thế nầy.” Ông kiên trì lặp đi lặp lại Lời của Đức Chúa Trời. Sự truyền đạt là một công tác không bao giờ chấm dứt. Nó là một tiến trình mà người lãnh đạo luôn chịu trách nhiệm.
Thuyết Phục (Sự Khuyên Răn)
23:6-16; 24:14-24
Phần nhiều sự truyền đạt trong công tác Cơ Đốc mang hình thức khuyên răn, hoặc giảng dạy. Một số người lãnh đạo dường như suy nghĩ rằng mọi sự truyền đạt đều nằm ở hình thức nầy. Dường như họ luôn khuyên giục dân sự hành động, cố gắng thuyết phục họ làm theo ý của người lãnh đạo. Khi sự thuyết phục bị sử dụng quá nhiều theo cách nầy nó sẽ không còn hiệu quả. Giô-suê đã cho chúng ta thấy được cách sử dụng sự thuyết phục cách tài tình. Đức Giê-Hô-Va hướng dẫn ông nói với dân sự liên quan đến tương lai của họ. Hãy lưu ý đến bốn yếu tố chính trong những lời của Giô-suê. Mọi sự truyền đạt mang tính thuyết phục phải theo khuôn mẫu nầy:
1. Kêu gọi lý trí . Giô-suê nói với dân sự rằng họ đã biết những việc xảy ra trước đây, vì vậy việc họ tin rằng Đức Chúa Trời sẽ cứ tiếp tục như vậy trong tương lai là điều hoàn toàn lợp lý. (Xem 23:14-16).
2. Cảnh cáo . “Nếu các ngươi bội giao ước của Giê-Hô-Va Đức Chúa Trời các ngươi ... thì cơn thạnh nộ của Đức Giê-Hô-Va sẽ nổi phừng cùng các ngươi” (23:16).
3. Thách thức . “Vậy, hãy vững lòng” (23:6).
4. Đưa ra những cơ hội để đáp ứng . “thì ngày nay hãy chọn ai mà mình muốn phục sự” (24:15).
Ghi Chép và Tường Thuật
12:1-20:9 Sự truyền đạt có thể mang hình thức được viết ra, cũng như ở hình thức ngôn ngữ nói. Giô-suê đã thực thi một trong những nhiệm vụ cần thiết của sự lãnh đạo bằng cách lưu lại những bản ghi chép chính xác và những bản báo cáo tường thuật các hoạt động. Bằng cách nầy những kết quả của các cố gắng của ông được truyền đạt cách chuẩn xác. Có thể những nhà lãnh đạo không thích thú việc lưu trữ những bản báo cáo, nhưng tất cả đều đồng ý rằng một công tác như vậy là điều cần thiết. Nếu như những nhà lãnh đạo được Đức Chúa Trời chọn lựa đã không ghi chép và ký thuật lại thì những điều chúng ta biết về Đức Chúa Trời và dân sự của Ngài thật là ít ỏi.
Sự Truyền Đạt bằng Biểu Tượng
4:1-9
“Những hòn đá nầy có nghĩa chi?” Sự truyền đạt là một tiến trình đem ý kiến từ một người nầy đến cho một người khác. Điều nầy được thực hiện không chỉ trong ngôn ngữ nói và viết nhưng còn bằng nhiều hình thức biểu tượng khác nhau. Giô-suê đã dùng một cột đá để truyền đạt một sứ điệp quan trọng nhất. Sự truyền đạt bằng biểu tượng được sử dụng trong Hội thánh của chúng ta ngày hôm nay bao gồm việc sắp xếp các bàn ghế, và những loại vải do các mục sư truyền đạo mặc. Quì gối, vỗ tay hoặc đưa tay lên cũng là những sự truyền đạt bằng biểu tượng. Một người lãnh đạo giỏi biết rằng dân sự sẽ đọc được ý nghĩa trong những động tác của thân thể và vẻ mặt của người ấy, cho dù người ấy có ý định làm như vậy hay không. Vì vậy, hiểu được làm thế nào để truyền đạt cách hiệu quả qua những biểu tượng cũng như qua ngôn ngữ là một điều rất quan trọng.
6 Hãy cố gắng nhớ thuộc lòng bảy hình thức truyền đạt qua những ví dụ trong sách Giô-suê. Sau đó hãy sắp xếp mỗi hình thức truyền đạt với ví dụ minh họa của nó.
. . . a. “thì ngày nay hãy chọn ai mà mình muốn phục sự ... nhưng ta và nhà ta sẽ phục sự Đức Giê-Hô-Va” (24:15).
. . . .b. “Giô-suê cũng khắc trên đá một bản luật pháp mà Môi-se đã chép” (8:32).
. . . c. “Hãy lại gần, nghe lời của Giê-Hô-Va Đức Chúa Trời các ngươi” (3:9).
. . . d. “ Mỗi người ... phải vác một hòn đá trên vai mình, hầu cho làm một dấu giữa các ngươi” (4:5, 6).
. . . e. “Chớ ngại và chớ kinh khủng; khá vững lòng bền chí” (10:25).
. . . f. “Giê-Hô-Va Đức Chúa Trời Y-sơ-ra-ên có phán như vầy” (24:2).
. . . g. “(nếu) các ngươi đoạt lấy của đáng diệt đó, thì các ngươi sẽ gây cho trại quân Y-sơ-ra-ên đáng bị diệt” (6:18).
1) Sự hướng dẫn
2) Sự khích lệ
3) Những mạng lịnh
4) Thông tin
5) Thuyết phục
6) Bản tường thuật
7) Biểu tượng

TIẾN TRÌNH TRUYỀN ĐẠT
Người lãnh đạo Nhận biết những Trở ngại
Mục tiêu 2. Mô tả tiến trình truyền đạt và những trở ngại đối với sự truyền đạt .
Việc chúng ta đã nghiên cứu một vài ví dụ về sự truyền đạt đã chuẩn bị cho chúng ta phân tích tiến trình. Bây giờ chúng ta sẽ bắt đầu bằng một danh sách các phần hoặc các thành tố mà chúng ta đã quan sát. Thứ nhất là một nguồn tài liệu sẽ được truyền đạt, hay là người muốn truyền đạt. Người ấy có một ý định, hay một ý niệm . Đây có thể là một ý kiến, một cảm xúc hoặc một số thông tin nào đó. Rồi có một người nhận là người mà ý niệm đó được đưa ra. Người nhận không phải là một cái bình rỗng nhưng là một con người có sự nhận thức mà nó có thể có một số ảnh hưởng nào đó trên ý niệm được nhận. Người truyền đạt phải chọn một phương pháp hoặc những phương pháp, như ngôn ngữ hay những biểu tượng khác, để diễn đạt ý niệm. Mục đích của tiến trình truyền đạt là làm cho người nhận hiểu chính xác ý niệm như ý định của người truyền đạt.
Hầu hết chúng ta không bao giờ nhận thấy được việc thực hiện mục đích nầy khó khăn đến như thế nào. Giữa ý niệm được định trước và ý niệm được nhận là vô số những trở ngại. Một trong những cách để hiểu được tiến trình truyền đạt là xem xét những trở ngại nầy. Rồi thì chúng ta sẽ xem những người lãnh đạo giỏi truyền đạt như thế nào để có hiệu quả bằng cách vượt qua những trở ngại nầy. Sau đây là một bài mô tả ngắn về bảy trở ngại thường gây ra những vấn đề nhất.
1. Ngôn ngữ . Một số từ ngữ không chỉ có một nghĩa. Một số khác có những nghĩa rất khác biệt tùy theo vùng. Nhiều thuật ngữ Kinh thánh có những nghĩa đặc biệt hoặc những nghĩa bóng. Hãy nhớ đến nan đề của Nicôđem khi ông nghe thuật ngữ sanh lại (Xem GiGa 3:1-12). Sự truyền đạt sẽ không thỏa mãn trừ khi người nói (người truyền đạt) và người nhận hiểu những từ ngữ theo cùng một cách.
2. Những biểu tượng . Nhiều điều chúng ta truyền đạt không được nói ra gì cả. Một người mục sư kể lại rằng trước đây ông bị cuốn hút tham gia một lớp học Kinh thánh qua cách mà người giáo viên giữ cuốn Kinh thánh của cô. Vị mục sư đó nói: “Tôi biết cô yêu cuốn sách ấy, và tôi muốn tìm hiểu xem cuốn sách đó có gì đặc biệt đối với cô. Cô giữ cuốn sách cách hết sức cẩn thận và lật từng trang một cách rất trìu mến.” Đây là một hình thức truyền đạt bằng biểu tượng cách tích cực. Những trở ngại đối với sự truyền đạt nổi lên khi những biểu tượng (những cử chỉ, động tác, vẻ mặt, giọng nói) không phù hợp với sứ điệp được nói ra. Ví dụ, giả sử một người nói rằng: “Tôi yêu Kinh thánh,” rồi quăng xuống cách bất cẩn và quên đi. Điều gì đã được truyền đạt - yêu hay bất kính?
3. Những phong tục . Mỗi nhóm người đều hình thành những cách hành động nào đó được gọi là phong tục. Đôi khi những cách nầy được họ chấp nhận cách tuyệt đối và cho rằng chỉ có chúng mới là đúng đắn. Ví dụ, một số phụ nữ thường bắt tay khi gặp nhau trong khi những người khác thường chạm má vào nhau. Khi những phong tục như vậy không được giữ theo cách thích hợp, sự truyền đạt bị đổ vỡ, đôi khi gây ra những sự hiểu lầm đau đớn.
4. Thành kiến . Chúng ta không thể truyền đạt cách hiệu quả với những người mà chúng ta không chấp nhận như là những người bằng với chúng ta trước mặt Đức Chúa Trời. Kinh thánh đưa ra những ví dụ về việc sự thành kiến can thiệp vào trong sự truyền đạt. Bởi vì người Y-sơ-ra-ên thường thường xem người Sa-ma-ri và Dân ngoại là những người thấp kém hơn họ, cho đến nỗi tin lành của Đức Chúa Giê-xu cũng không được rao truyền cho họ cách công bằng. Vì lý do nầy mà Chúa đã phán cùng Phi-e-rơ trong một khải tượng và hướng dẫn ông vượt qua trở ngại của sự thành kiến (Cong Cv 10:1-48).
5. Địa vị . Người ta thường thấy rất khó truyền truyền đạt cho những người ở những vị trí mà xã hội xem là thấp hơn hoặc cao hơn họ. Hai người nông dân sẽ dễ dàng truyền đạt cho nhau hơn là giữa môt người nông dân và một người công nhân làm trong một xí nghiệp. Có những Cơ Đốc nhân giàu có chẳng bao giờ làm chứng cho những người làm của họ. Và cũng có những công nhân Cơ Đốc không bao giờ làm chứng cho những ông chủ của họ. Sự dâng mình cho Chúa và tình yêu những linh hồn hư mất thường bị làm mất hiệu quả bởi những trở ngại trong những trường hợp nầy. Một kỹ năng cần thiết cho sự lãnh đạo thành công là làm thế nào để truyền đạt với những cá nhân trong những tầng lớp xã hội khác nhau và trong những địa vị khác nhau trong tổ chức. Bước thứ nhất là phải nhận biết trở ngại về địa vị và chân thành mong muốn vượt qua trở ngại đó.
NGƯỜI TRUYỀN ĐẠT Ý ĐỊNH HOẶC Ý NIỆM
PHƯƠNG PHÁP NGÔN NGỮ, BIỂU TƯỢNG
NGƯỜI NHẬN SỰ NHẬN THỨC
6. Tuổi tác và phái tính . Ngay cạnh địa vị là tuổi tác và phái tính của những người có liên quan đến sự truyền đạt. Những người lãnh đạo lớn tuổi cảm thấy rất khó để nói chuyện với thanh niên. Những cách đánh giá và sở thích của họ thường rất khác nhau. Ví dụ, một người lãnh đạo thông báo rằng những thanh niên nào cộng tác trong một chương trình nào đó sẽ được chiêu đãi một bữa tối tại nhà của mục sư. Những người thanh niên chẳng hứng thú điều đó. Họ thích một buổi đi cắm trại bên bờ hồ hơn. Người lãnh đạo cảm thấy bối rối và giận dữ. Chương trình đó xem như không thành công.
Những quan hệ giữa nam và nữ trên thế giới bị căng thẳng bởi sự nhận thức hiện đại về sự bình đẳng của nữ giới. Những người lãnh đạo Cơ Đốc nhạy bén sẽ không bỏ qua vấn đề nầy. Đây là một công tác khó khăn, nhưng những người lãnh đạo Cơ Đốc có một lợi thế khi biết rằng mọi người đều có phần trong tình yêu vĩ đại của Đức Chúa Trời.
7. Cá tính . Mỗi nhóm đều do những cá nhân tạo thành. Một công tác chính của sự lãnh đạo là đem đến sự hiểu biết thông cảm và sự cộng tác để những mục đích của nhóm được chấp nhận và thực hiện. Để làm được điều nầy người lãnh đạo phải truyền đạt với những cá nhân. Người ấy không được lầm lẫn khi tin rằng sứ điệp mà người ấy truyền đạt sẽ được mọi người trong nhóm chấp nhận ở mọi phương diện. Người ấy phải nhận biết rằng kết quả cuối cùng của tiến trình truyền đạt không phải là ý niệm và người truyền đạt định trước, nhưng thay vào đó là ý niệm mà mỗi người nhận hiểu được.
7. Dựa trên những điều bạn đã học ở bài học nầy, hãy viết định nghĩa về sự truyền đạt bằng những từ ngữ của chính bạn.
..........................................................................................................................................................................................
8. Dựa trên những điều bạn đã học ở bài học nầy, hãy viết định nghĩa về những trở ngại đối với sự truyền đạt bằng những từ ngữ của chính bạn.
..........................................................................................................................................................................................
9. Hãy suy nghĩ về một tình huống trong kinh nghiệm của chính bạn khi có một sự hiểu lầm do một trở ngại của sự truyền đạt nào đó.
Tầm Quan Trọng của Sự Nhận Thức
Mục tiêu 3. Giải thích tầm quan trọng của sự nhận thức trong tiến trình truyền đạt .
Chúng ta đã nói rằng sự nhận thức của người nhận quyết định ý nghĩa của sứ điệp. Nói cách khác, thông điệp sẽ mang ý nghĩa mà người nhận gán cho nó. Vì vậy chúng ta phải biết ít điều về cách mà một người nhận thức để truyền đạt với người ấy.
Cách mà môt người nhận thức một phần phụ thuộc vào những điều chúng ta vừa liệt kê như tuổi tác, phái tính, địa vị hoặc phong tục. Hai yếu tố quan trọng khác là những đặc điểm cá tính và lãnh vực kinh nghiệm. Những chuyên gia trong lãnh vực truyền thông sử dụng sự phân loại cá tính của Carl Jung để giải thích cách những sự diễn giải (hoặc nhận thức) khác nhau kết quả từ cùng một sứ điệp. Theo sự phân loại nầy có bốn loại cá tính như sau:
Những người có khuynh hướng lý luận, là người muốn người lãnh đạo giải thích mọi điều với sự chú ý đặc biệt đến những sự kiện và lôgíc.
Những người nghiêng về cảm xúc, là người cần sự cảm hứng và sự thách thức về mặt cảm xúc.
Những người nghiêng về cảm nhận, là người cần những sự chứng minh và ví dụ minh họa.
Những người nghiêng về trực giác, là người vội vàng đi đến kết luận và tìm kiếm những nghĩa ẩn dấu.
Những người lãnh đạo hiểu được rằng trong nhóm của họ có cả bốn loại cá tính nầy thì họ sẽ có thể trình bày những sứ điệp cân bằng. Họ sẽ hiểu được tại sao một số người trong nhóm ở một thời điểm đáp ứng nhiều hơn những người khác. Họ sẽ có thể tiếp cận với những cá nhân trong cách thích hợp nhất và đưa ra những sự phân công thích hợp với những nhu cầu và sở thích của những người nhân sự. Họ sẽ có thể đem đến những sự huấn luyện và hướng dẫn hiệu quả nhất. Bởi họ biết những loại cá tính nầy là những điển hình, họ sẽ không cảm thấy bị buồn lòng hoặc giận dữ khi có những người không hiểu được sứ điệp.
Một cách khác để phân loại cá tính là dựa trên mức độ tự tin và thiếu tự tin. Những người thiếu tự tin (còn được gọi là những người thiếu quyết đoán ) cần người lãnh đạo hướng dẫn chi tiết. Những người tự tin (còn gọi là những người quyết đoán ) cần những cơ hội để bày tỏ những ý kiến của mình. Họ muốn người lãnh đạo đem đến những hướng dẫn tổng quát hơn và để họ tự do sáng tạo. Rõ ràng đây là một điểm rất thuận lợi cho người lãnh đạo nếu ông biết cách những người nầy hiểu một sứ điệp như thế nào.
Mọi sự nhận thức đều dựa trên lãnh vực kinh nghiệm, và mọi sự truyền đạt đều dựa trên lãnh vực kinh nghiệm được chia xẻ. Điều nầy có nghĩa là, những sứ điệp có thể được truyền đi và nhận lấy chỉ khi người truyền đạt sứ điệp và người nhận sứ điệp cùng có chung những lãnh vực kinh nghiệm căn bản, chẳng hạn như ngôn ngữ. Bên cạnh những kinh nghiệm căn bản chung của một nhóm, mỗi người đều có một số kinh nghiệm riêng mà chúng khiến họ nghĩ và cảm nhận trong những cách khác nhau. Điều nầy bao gồm cả những kinh nghiệm có ấn tượng mạnh, như đã trãi qua những trận đánh nhau trong chiến tranh hoặc sống sót qua một cơn bão, và những hoàn cảnh sống riêng của mỗi người, như nghề nghiệp hoặc hôn nhân. Những ý nghĩa gắn liền với những ý tưởng, con người, nơi chốn hoặc những vật dụng nào đó có thể bị thay đổi rất nhiều bởi một kinh nghiệm.Vì vậy, khi lãnh vực kinh nghiệm chung càng nhiều, thì nền tảng cho sự truyền đạt diễn ra càng tốt hơn. Mọi sự truyền đạt phải bắt đầu trong lãnh vực kinh nghiệm chung, và mọi sứ điệp từ người truyền đạt phải đi qua lãnh vực kinh nghiệm của người nhận. Điều nầy được minh họa như sau
TIẾN TRÌNH TRUYỀN ĐẠT NHỮNG TRỞ NGẠI
Lãnh vực kinh nghiệm
Kinh nghiệm Chung
Người Truyền đạt
Người Nhận

Sự truyền đạt có hiệu quả khi có chung lãnh vực kinh nghiệm và khi vượt qua được những trở ngại.
10. Trưởng ban Cơ Đốc Giáo dục đang hướng dẫn một buổi họp của nhân viên. Người đó nói: “Chúng ta cần một phòng đặc biệt cho các em nhỏ. Trong Hội thánh của chúng ta có một căn phòng và chúng ta có thể sử dụng nếu nó được trang bị những vật dụng cần thiết.”
“Vâng,” cô X, là một nữ y tá, nói. “Chúng ta cần những chiếc giường an toàn cho trẻ em nằm và nhiều khăn để giữ cho chúng được sạch sẽ.”
“Đúng,” bà Y là mẹ của năm đứa con, nói. “Nhưng trước nhất chúng ta phải có một chiếc ghế xích đu cho các bà mẹ và một số đồ chơi.”
Câu nào trong những câu sau được minh họa qua câu chuyện nầy?
a) Người lãnh đạo đưa ra một sứ điệp không rõ ràng.
b) Cô y tá là người có cá tính quả quyết.
c) Lãnh vực kinh nghiệm tác động lên sự nhận thức.
d) Người mẹ là người có khuynh hướng suy luận.
11. Hãy xem lại câu chuyện minh họa ở đầu bài học của chúng ta. Nếu bạn phải phân loại người theo cá tính theo cách phân loại của ông Carl Jung, thì bạn sẽ gọi ông Andberg là
.............................................................................................
Nếu bạn phải phân loại ông ta là một người thiếu tự tin hoặc một người tự tin thì bạn sẽ gọi ông ta là
.............................................................................................
NGƯỜI LÃNH ĐẠO VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI ĐỂ TRUYỀN ĐẠT
Mục tiêu 4. Giải thích làm thế nào người lãnh đạo có thể đạt được sự truyền đạt thỏa mãn giữa họ và những người họ lãnh đạo .
Đến đây chúng ta đã học đủ để tránh được lỗi lầm lớn nhất mà những người lãnh đạo thường phạm phải khi cố gắng truyền đạt. Lỗi lầm đó là tin rằng bất cứ điều gì họ nói thì những người nghe điều hiểu được. Bây giờ chúng ta đã biết rằng một sự truyền thông tốt là một tiến trình phức tạp. Bước kế tiếp của chúng ta là học điều mà chúng ta có thể làm để chắc rằng người nhận sẽ hiểu được những thông điệp của chúng ta như chúng ta dự định. Chúng ta học vượt qua những trở ngại để truyền đạt bằng cách biến chúng thành những cửa ngõ cho chúng ta. Sau đây là một số gợi ý thực tế.
1. Biết điều bạn muốn truyền đạt . Hãy phát hiện rằng bạn có thể truyền đạt tốt đến mức độ nào. Hãy viết ra hoặc nói lớn lên những điều bạn suy nghĩ trước khi bạn trình bày. Phải có một mục tiêu rõ ràng thay vì là một ý tưởng mơ hồ đối với chủ đề bạn sẽ truyền đạt. Hãy tập thói quen ghi chép và phác thảo dàn ý.
2. Biết càng nhiều càng tốt về những người bạn sẽ truyền đạt . Trong phần thảo luận trên chúng ta thấy rằng người lãnh đạo sẽ không bao giờ có thể đem đến những sứ điệp mà chúng được mọi người hiểu cách giống nhau. Hơn nữa, những kết quả khả quan đều đạt được khi những người lãnh đạo hiểu được những nguyên tắc về sự nhận thức, những loại cá tính, và lãnh vực kinh nghiệm. Càng biết rõ về những người bạn lãnh đạo bao nhiêu, bạn càng có chung lãnh vực kinh nghiệm với họ bấy nhiêu, và bạn càng truyền đạt cho họ cách thỏa mãn bấy nhiêu.
3. Tỏ sự tôn trọng thành thật đối với mọi người cách công bằng (những ân tứ, tài năng và sở thích của họ). Cho họ biết rằng điều bạn nói là quan trọng đối với họ cũng như đối với bạn.
4. Chọn những từ ngữ đúng và chính xác . Bạn phải nói cách thành thật, cởi mở, không nói cách tối nghĩa như thể bạn đang che dấu một thông tin quan trọng mà bạn không thể chia xẻ cho họ. Sử dụng từ ngữ chính xác bất cứ khi nào có thể. Nghĩa là, đừng sử dụng những thành ngữ như: vô số, chỉ một số ít, một thời gian ngắn. Nếu có một vấn đề, hãy nói rõ ra cho những người có liên quan. Đừng bao giờ để lại một ấn tượng mơ hồ rằng một người nào đó không được nói tên là người có lỗi. Chắn chắc sẽ có người nào đó hiểu lầm và cảm thấy tổn thương hoặc tức giận.
5. Khích lệ sự đáp ứng. Một cách để biết sứ điệp của bạn có được hiểu hay không là khuyến khích người khác nêu câu hỏi hay đưa ra những lời nhận xét. Nếu bạn chịu trách nhiệm cho một nhóm đặc biệt, hãy thiết lập những nguồn thông tin thường xuyên. Hãy lập một số người chịu trách nhiệm cho việc báo cáo và thông báo. Hãy tỏ ra bằng phong cách và lời nói của bạn rằng bạn hoan nghinh mọi sự đóng góp.
12. Bạn còn nhớ ông Afke? Ông ấy đã không tuân theo điều nào trong những luật của sự truyền đạt tốt nào sau đây?
a) Biết điều bạn muốn truyền đạt.
b) Chọn những từ ngữ đúng và chính xác.
c) Biết càng nhiều càng tốt về những người mà bạn muốn truyền đạt.
Nghe là một phần của Sự Truyền đạt
Những người lãnh đạo thành công biết cách lắng nghe cũng như truyền thông sứ điệp. Có bốn giai đoạn trong tiến trình lắng nghe. Thứ nhất là nghe . Đây là một sự tiếp nhận vật lý các làn sóng âm thanh. Giai đoạn kế đến là chú ý. Chúng ta nghe nhiều âm thanh mà không hề chú ý, và hầu hết chúng là vô nghĩa. Khi chúng ta chọn lựa một âm thanh trong số những âm thanh chúng ta nghe được, đây là sự chú ý. Khi chúng ta chú ý đến một âm thanh chúng ta có thể bắt đầu hiểu nó như một thông điệp. Giai đoạn cuối của tiến trình nghe là nhớ . Khi chúng ta đã hiểu một thông điệp và đặt nó vào trong bộ nhớ của chúng ta, chúng ta có thể nói rằng chúng ta đã hoàn thành một quá trình lắng nghe.
Việc lắng nghe hiệu quả bắt đầu bằng cách đặt sự chú ý của bạn vào điều đang được một người khác nói ra. Điều nầy đôi hỏi một sự cố gắng. Ví dụ, những người lớn có thể nghe những trẻ em nói nhưng không thật sự lắng nghe. Những điều chúng nói không được xem là đủ quan trọng để kêu gọi một sự cố gắng cần thiết để lắng nghe. Nếu bạn cảm thấy bạn quan trọng hơn một người nào đó bạn sẽ thấy rằng bạn không thật sự lắng nghe những gì người ấy nói. Nếu bạn đang vội hoặc tâm trí bạn đang suy nghĩ đến một vấn đề khác, bạn có thể nghe những từ ngữ được người khác nói ra và thậm chí có thể trả lời mà không thật sự lắng nghe.
Bạn có thể phát triển những kỹ năng lắng nghe nếu bạn được thúc đẩy làm như vậy. Bạn có thể nói với chính bạn rằng: “Mình muốn hiểu ý kiến (hoặc vấn đề) của người nầy cách chính xác như người ấy muốn mình hiểu nó.” Bạn phải nghĩ rằng người ấy là một người quan trọng và thông điệp của người ấy có ý nghĩa. Hãy ghi nhớ và thực hành những nguyên tắc sau để có một sự lắng nghe hiệu quả.
Tập trung năng lực trí tuệ và thể chất của bạn vào việc lắng nghe.
Chứng tỏ sự quan tâm và chú ý bằng thân thể và mắt của bạn.
Tránh việc ngắt lời người đang nói.
Đừng tỏ ra không hoàn toàn đồng ý cho đến khi người nói chấm dứt thông điệp. Tìm những cơ hội để tỏ sự tán đồng như ngồi dựa người về phía trước hoặc gật đầu.
Cố gắng hiểu nghĩa và tránh đừng bỏ qua ý nghĩa của những từ ngữ đặc biệt.
Hãy kiên nhẫn. Đừng hành động như thể bạn đang vội và.
Hãy đưa ra những câu hỏi khi bạn không hiểu, nhưng hãy giữ cho những câu hỏi của bạn nhẹ nhàng và khách quan.
Không đáp ứng theo cảm xúc, nhưng hãy trả lời cách khách quan sau khi thông điệp đã chấm dứt.
Cố gắng tách rời những sự kiện khỏi những ý kiến trong những điều bạn nghe, hầu cho bạn có một căn bản để lượng giá thông điệp và đưa ra câu trả lời.
Cố gắng phân biệt loại phản ứng mà người kia mong muốn - thông tin, sự giúp đỡ, hoặc đơn thuần là sự bảo đảm và quan tâm.
13. Một thành viên của nhóm nói rằng: “Ma quỉ đang phá hoại những kế hoạch của chúng ta, và sáu nhân sự của chúng ta vắng mặt. Chúng ta phải làm sao?” Người lãnh đạo trả lời: “Đừng nên đổ mọi lỗi cho ma quỉ.” Người lãnh đạo trên đã không theo nguyên tắc nào của sự lắng nghe hiệu quả?
.............................................................................................
Thông tin Phản hồi là Một phần của Sự truyền đạt
Những người lãnh đạo thành công cũng biết cách trả lời cũng như truyền đạt thông điệp và lắng nghe. Một chu trình truyền đạt bao gồm sự chuyển tải một thông điệp từ người truyền đạt đến người nhận và đến một thông điệp đi ngược lại, mà nó được gọi là thông tin phản hồi . Thông tin phản hồi có thể là bằng lời hoặc không bằng lời. Chúng ta đã đề cập đến điều nầy trong phần thảo luận về sự lắng nghe, vì một sự lắng nghe tốt là một hình thức thông tin phản hồi.
Khi một người cố gắng truyền đạt cho một người lãnh đạo và không nhận được một thông tin phản hồi tương tự thì người ấy hoặc là cảm thấy bị chống đối hoặc là muốn chống đối người lãnh đạo. Đã bao giờ bạn nói vào một dụng cụ thu âm hoặc một căn phòng trống chưa? Nó không giống với nói chuyện với người khác? Sự khác nhau ấy là không có sự phản hồi. Điều nầy giống như cảm giác khó chịu mà một người có với người lãnh đạo khi người lãnh đạo không có một sự phản hồi thích hợp.
Một tác dụng quan trọng của thông tin phản hồi trong tiến trình truyền đạt là giúp đỡ cả người nói và người nghe hiểu chính xác. Đôi khi bạn có thể diễn tả bằng vẻ mặt (không bằng lời) là người khác có hiểu được sứ điệp của bạn hay không.
Một tác dụng khác của thông tin phản hồi là sự phát triển của khái niệm bản thân. Trong một tình huống lãnh đạo người lãnh đạo sử dụng thông tin phản hồi để khích lệ người khác và giúp đỡ họ tin rằng họ có khả năng hoàn thành những công tác và đạt được những mục tiêu. Quá nhiều những thông tin phản hồi tiêu cực (nhấn mạnh đến những lỗi lầm, la mắng) có thể khiến cho người khác nản lòng và cảm thấy không đủ khả năng thành công.
Thông tin phản hồi sẽ ảnh hưởng đến sự thực hiện. Những nghiên cứu cho thấy rằng những nhân công không nhận được thông tin phản hồi từ những người lãnh đạo của họ sẽ mất đi niềm hứng thú trong công việc. Sự thực hiện tốt một phần là kết quả của khái niệm bản thân đúng đắn. Đồng thời cũng có sự thỏa mãn khi biết rằng người lãnh đạo quan tâm và biết được điều mà mỗi nhân sự đang làm. Hầu hết các thông tin phản hồi đến cách tức thì, nhưng những người lãnh đạo giỏi có thể học làm thế nào để đưa ra sự phản hồi cách hiệu quả. Khi bạn lãnh đạo người khác trong sự phục vụ Cơ Đốc, thông tin phản hồi của bạn thường sẽ mang hình thức giúp đỡ bằng những công tác và đánh giá những gì đã được thực hiện. Ví dụ, bạn có thể hướng dẫn một nhóm giáo viên, và bạn muốn giúp đỡ họ hoàn thiện sự giảng dạy của họ. Trong những cuộc thảo luận của nhóm, hoặc cách cá nhân, bạn sẽ thấy được những cơ hội cho họ biết điều bạn mong muốn họ thực hiện là gì và bạn cảm nhận về công việc của họ như thế nào. Sau đây là một số gợi ý để hướng dẫn bạn hoàn thiện loại thông tin phản hồi nầy.
Nhấn mạnh đến sự thực hiện, không phải trên cá tính. Bạn nên nói với một nhân sự: “Đây là công việc cần được hoàn chỉnh,” mà không cần tỏ vẻ rằng bạn nghĩ người ấy là người không cẩn thận hoặc không tận tâm với Đức Chúa Trời.
Nên sử dụng những từ ngữ miêu tả hơn là những từ ngữ đánh giá. Nói rằng một người giáo viên cần nghiên cứu nhiều hơn tốt hơn là nói rằng người ấy lười biếng.
Thời điểm của thông tin phản hồi là điều quan trọng. Khi một nhân sự xin giúp đỡ hoặc lời khuyên, người lãnh đạo cần đáp ứng ngay nếu có thể. Cũng không nên sửa sai người khác khi họ đang chán nản hoặc khi thời gian quá hạn chế không đủ thảo luận.
Số lượng của thông tin phản hồi cũng là điều quan trọng. Tốt hơn là nên đưa ra số lượng nhỏ thông tin phản hồi vào từng lúc. Mặc khác, người lãnh đạo không nên để cho một người cảm thấy không rõ ràng.
14. Hãy viết một đoạn mô tả ngắn gọn về tiến trình truyền đạt.
..............................................................................................
.............................................................................................
15. Những trách nhiệm cơ bản của người lãnh đạo trong tiến trình truyền đạt là gì?
..........................................................................................................................................................................................
Bài Tự Trắc Nghiệm
1. Giô-suê chứng tỏ những nguyên tắc lãnh đạo có giá trị trong khi ông nắm giữ chức vụ lãnh đạo dân Y-sơ-ra-ên. Câu nào trong những câu sau KHÔNG phải là một trong những nguyên tắc nầy?
a) Ông giải thích mỗi công tác cho tất cả những người có trách nhiệm cho công tác đó: sự hướng dẫn.
b) Ông đưa ra những mệnh lệnh cụ thể đòi hỏi sự vâng lời: những mệnh lệnh.
c) Ông nhấn mạnh đến sự vâng lời và kêu gọi dân sự nhớ lại những thế hệ đã thất bại: đe dọa.
d) Ông làm mạnh mẽ đức tin và sự tận hiến của dân sự bằng những lời an ủi và thách thức: sự khích lệ.
2. Dân Y-sơ-ra-ên cần biết về luật pháp của Đức Chúa Trời-họ cần thông tin . Và e rằng họ sẽ quên đi, nên Giô-suê đã truyền cho họ những bổn phận thuộc linh của họ (sự thuyết phục). Thông tin sẵn sàng cho dân sự qua thời hạn lâu dài cần
a) một truyền thống văn hóa hùng hồn và một sự truyền thông hiệu quả.
b) một chế độ thầy tế lễ có tổ chức để diễn giải truyền thống và quản trị những phước hạnh của nó.
c) một nền văn hóa xem trọng những giá trị trong quá khứ.
d) những bản tường thuật truyền lại những trách nhiệm và đặc quyền của đời sống thuộc linh.
3. Jasper bước vào nhà thờ đã đông đúc người. Cả hội chúng đang thờ phượng, những bài thánh Ca cung kính, sứ điệp của Lời của Đức Chúa Trời, ngay cả những băng ghế bằng gỗ và bục giảng to lớn cũng tạo nên một cảm giác tự tin và mạnh mẽ. Những ấn tượng của anh là kết quả của
a) sự truyền đạt bằng biểu tượng.
b) sự sùng tín quá sức của anh.
c) sự nhạy bén cực đoan của anh đối với kinh nghiệm tôn giáo.
d) ảnh hưởng văn hóa trên hiện tượng thuộc linh.
4. Mục đích của tiến trình truyền đạt là để người nhận
a) nghe được thông điệp từ người truyền đạt cách rõ ràng.
b) hiểu được ý nghĩa của sứ điệp cách chính xác như người truyền đạt dự định.
c) hiểu sứ điệp của người truyền đạt như người ấy tin rằng nó sẽ được hiểu như vậy.
d) và người truyền đạt đóng vai trò như nhau trong buổi hội nghị.
5. Sự truyền đạt sẽ không thỏa mãn trừ khi cả người truyền đạt và người nhận
a) hiểu thực tại theo cùng một cách.
b) cùng có những thái độ và thế giới quan như nhau, cũng như có chung những thành kiến.
c) hiểu những từ ngữ theo cùng một cách.
d) đều hiểu nghĩa bóng của ngôn ngữ.
6. Ở nước của Fred bạn bè thường chào nhau bằng cách hôn nhẹ ba cái ở má của nhau. Khi anh từ nước ngoài trở về, anh quên đi phong tục nầy, khiến cho người khác phản ứng cách quyết liệt với những cách chào nhau theo kiểu nước ngoài của anh. Bởi vì phong tục đã không được giữ theo và có sự hiểu lầm xảy ra, chúng ta có thể nói cách chính xác nhất rằng
a) dân tộc của Fred có thành kiến cực đoan.
b) Fred đã phạm một tội rất nặng.
c) cả Fred và các bạn của anh cần phải cân nhắc lại vấn đề các phong tục của họ.
d) sự truyền đạt đã bị phá vỡ.
7. Kết quả cuối cùng của sự truyền đạt là ý niệm
a) được người truyền đạt dự định.
b) mà bất cứ một chứng cớ nào cũng đều sẽ được gắn với thông điệp.
c) mà người nhận hiểu được.
d) được tỏ ra cách rõ ràng qua nghĩa bình thường của từ ngữ.
8. Lỗi lầm lớn nhất mà những người lãnh đạo phạm phải trong khi họ cố gắng truyền đạt là họ tin rằng
a) có thể mọi người đều hiểu.
b) những gì họ nói ra đều được những người nghe hiểu được.
c) những hố ngăn cách giữa người lãnh đạo và những người đi theo có thể được nối liền bởi bất cứ một hình thức truyền đạt nào.
d) đa số những người nghe sẽ thông cảm cho họ.
9. Lắng nghe là một phần quan trọng của sự truyền đạt. Chúng ta hoàn thành một hành động lắng nghe khi chúng ta
a) nghe một thông điệp theo cách vật lý.
b) nghe một thông điệp và đặt toàn bộ sự chú ý của chúng ta vào nó.
c) nghe, chú ý và hiểu thông điệp.
d) hiểu một thông điệp và đặt nó vào trong hệ thống lưu trữ trong đầu của chúng ta.
10. Thông tin phản hồi, thông điệp đi ngược lại từ người nhận đến người truyền đạt, hoàn chỉnh chu trình truyền đạt. Thông tin phản hồi vô cùng quan trọng bởi những lý do sau đây trừ ra một lý do. Câu nào là câu KHÔNG đúng.
a) Thông tin phản hồi giúp đỡ người nói và người nghe hiểu cách chính xác.
b) Thông tin phản hồi là một phương tiện quan trọng của việc phát triển khái niệm bản thân của con người.
c) Thông tin phản hồi cho phép người lãnh đạo suy xét phản ứng của người khác để đặt ra những chính sách.
d) Thông tin phản hồi có một tác động quan trọng trên sự thực hiện của những nhân sự.
11. Sắp xếp mỗi trở ngại đối với sự truyền đạt với phần mô tả của nó.
. . . a. Đặc tính độc nhất của một người làm cho người ấy khác với những người khác.
. . . b. Những đặc điểm mà 1) phân biệt giữa một thế hệ nầy và một thế hệ khác và 2) nó cho thấy hành vi thích hợp của người nam và người nữ.
. . . c. Được hình thành do những từ ngữ và chúng mang ý nghĩa.
. . . d. Thái độ phủ nhận những người khác là bằng nhau trước mặt của Đức Chúa Trời.
. . . e. Tiêu chuẩn hành vi được một nhóm người nào đó chấp nhận.
. . . f. Thái độ khiến cho một người khó truyền đạt với những người ở những địa vị cao hơn hoặc thấp hơn mình.
. . . g. Những phương tiện truyền đạt không bằng lời (như những động tác, vẻ mặt, giọng nói, cử chỉ).
1) Ngôn ngữ
2) Biểu tượng
3) Phong tục
4) Thành kiến
5) Địa vị
6) Tuổi và phái tính
7) Cá tính
12. Sắp xếp mỗi sự gợi ý thực tế về sự truyền đạt với tiêu đề mô tả thích hợp của nó.
. . . a. Biết trước những sự nhận thức, những loại cá tính và lãnh vực kinh nghiệm của con người
. . . b. Tránh sử dụng những từ ngữ không rõ ràng. Sử dụng những từ ngữ chính xác như thể bạn đang nói cách cởi mở và thành thực.
. . . c. Yêu cầu đặt câu hỏi và nhận xét. Khích lệ sự đóng góp.
. . . d. Tỏ sự tôn trọng mọi người và những ân tứ, tài năng, và những sở thích của họ cách công bằng.
…..e. Tập trình bày trước để xem bạn đã có sứ điệp rõ ràng trong đầu chưa. Sử dụng việc ghi chép và phác thảo dàn ý.
1) Biết tài liệu của bạn
2) Biết thính giả của bạn
3) Tôn trọng thích giả của bạn
4) Sử dụng ngôn ngữ chính xác
5) Khích lệ sự đáp ứng

ĐÚNG -SAI. Hãy viết chữ Đ trước những câu ĐÚNG và chữ S trước những câu SAI.
. . . 13. Hiểu những loại cá tính khác nhau giúp người lãnh đạo trình bày những sứ điệp cân bằng và liên hệ với người khác cách tốt hơn.
. . . 14. Những người thiếu tự tin đòi hỏi ở người giám sát họ một sự quan tâm đặc biệt và sự hướng dẫn chi tiết.
. . . 15. Nhìn chung những người tự tin phản ứng cách quyết liệt trước sự giám sát quá mức và sự hướng dẫn quá chi tiết.
. . . 16. Khi người truyền đạt và người nhận có chung lãnh vực kinh nghiệm căn bản, họ có những thành tố căn bản cần thiết để truyền đạt với nhau.
. . . 17. Những người ở trong một đoàn thể sẽ có cùng những kinh nghiệm đặc biệt và giống nhau mà chúng khiến họ suy nghĩ và cảm xúc theo những cách giống nhau và có thể biết trước được.
Trả Lời Câu Hỏi Nghiên Cứu
1. c) tưởng tượng tại sao nó được xây dựng.
2. b) họ nghĩ rằng các chi phái kia phạm tội.
3. c) buộc tội họ là chống nghịch cùng Đức Chúa Trời.
4. Họ đã có thể yêu cầu những chi phái kia giải thích tại sao họ xây dựng bàn thờ trước khi buộc tội và chuẩn bị đánh nhau.
5. Họ đã có thể gởi một thông điệp đến cho dân Y-sơ-ra-ên để giải thích việc họ đang làm.
6. a. 5) Sự thuyết phục.
b. 6) Những bản tường thuật.
c. 1) Sự hướng dẫn.
d. 7) Những biểu tượng.
e. 2) Sự khích lệ.
f. 4) Thông tin.
g. 3) Mệnh lệnh.
7. Câu trả lời của bạn. Tôi xin gợi ý như sau: Sự truyền đạt là đem ý nghĩa gì đó từ một người đến cho một người khác.
8. Câu trả lời của bạn. Tôi xin gợi ý như sau: Một trở ngại đối với sự truyền đạt là bất cứ điều gì cản trở ý niệm mà người truyền đạt muốn người nhận hiểu được.
9. Câu trả lời của bạn.
10. c) Lãnh vực kinh nghiệm ảnh hưởng đến sự nhận thức.
11. Theo trực giác. Nghĩa là, ông nhanh chóng đi đến kết luận và thấy được những ẩn ý. Tự tin.
12. c) biết càng nhiều về những người mà bạn sẽ truyền đạt càng tốt.
13. Ông đã không theo nguyên tắc thứ 5: Cố gắng hiểu nghĩa và tránh đừng bỏ qua nghĩa của những từ ngữ đặc biệt.
14. Câu trả lời của bạn nên có những điểm sau. Người truyền đạt ra một thông điệp được người nhận nghe và hiểu. Sau đó người nhận đáp lại bằng một thông điệp, điều nầy được gọi là thông tin phản hồi.
15. Người lãnh đạo phải cố gắng 1) làm cho sứ điệp rõ ràng, 2) phải chắc rằng sứ điệp sẽ được hiểu, và 3) đáp ứng bằng một thông tin phản hồi tương đương. Trách nhiệm thiết yếu của một người lãnh đạo là chắc rằng thông điệp của mình được người nghe hiểu và đem đến những cơ hội để họ đáp ứng lại.
Người Lãnh Đạo Giải Quyết Các Nan Đề và Đưa Ra Những Quyết Định

“Mọi việc không diễn ra cách tốt đẹp vào Chúa nhật tuần trước,” Saven nhận xét. “Chúng ta cần cầu nguyện cho Trường Chúa Nhật của chúng ta.”
“Đúng,” Bella đồng ý. Cô đang hướng dẫn một buổi họp hàng tháng cho các ủy viên Trường Chúa Nhật. Sau khi cầu nguyện cô tiếp tục buổi thảo luận.
“ Chị nói rằng chị cảm thấy Chúa nhật trước không được tốt. Theo chị vấn đề là gì?”
Leif nói: “Lớp của những người lớn quá gần với lớp của những trẻ em nên rất bị ảnh hưởng bởi tiếng ồn. Chúng ta có cách nào chuyển các lớp không?”
“Chuyển lớp cũng chẳng được gì. Vấn đề là phải kỷ luật. Chúng ta phải ra lệnh cho những đứa trẻ ấy giữ yên lặng” Marta nói.
“Vậy thì vấn đề là những bậc phụ huynh. Có thể chúng ta phải dán một thông báo nhờ những bậc phụ huynh hợp tác và giúp đỡ” Lief đề nghị.
“Tôi không thích nói ra điều nầy, nhưng có lẽ đó là do giáo viên. Anh ta không giữ lớp tập trung được, vì vậy mà lớp ồn ào. Chúng ta có thể tìm một người khác thay thế không?” Saven nói cách chậm rãi.
“Hoặc là chúng ta kiếm một người phụ tá cho anh ta. Hai người cùng làm việc có thể sẽ hiệu quả hơn” Marta gợi ý.
‘ . . . nan đề là gì? ”
Bella nói rất ít, nhưng cô đang thực hiện một trong những công tác quan trọng nhất của sự lãnh đạo. Cô đang hướng dẫn các nhân viên của cô phân tích vấn đề và tìm những giải pháp cho chúng. Trong bài học nầy chúng ta sẽ nghiên cứu các phương pháp của một người lãnh đạo vĩ đại, Nê-hê-mi. Chúng ta sẽ học tập từ Nê-hê-mi và từ những học giả hiện đại làm thế nào để giải quyết các nan đề và đưa ra những quyết định.
Dàn Ý Bài Học
Nê-hê-mi - Người Lãnh Đạo Khôn Ngoan và Cương Quyết
Sự Lãnh Đạo Liên Quan Đến Việc Giải Quyết Nan Đề
Sự Lãnh Đạo Liên Quan Đến Việc Lập Quyết Định
Các Động Cơ Của Nhóm
Những Mục Tiêu Bài Học
Khi kết thúc bài học nầy bạn sẽ có thể:
Mô tả những nguyên tắc lãnh đạo của Nê-hê-mi và nhận diện những ví dụ và ứng dụng của những nguyên tắc nầy.
Mô tả một tiến trình giải quyết nan đề điển hình.
Liệt kê những phong cách lập quyết định và đánh giá chúng.
Giải thích ngắn gọn thuật ngữ Những động cơ của nhóm và thảo luận hai khía cạnh trong công việc của nhóm nầy.
Những Hoạt Động Học Tập
Hãy đọc lại trọn sách Nê-hê-mi. Những chương đặc biệt quan trọng cho bài học nầy là 1-5, NeNe 6:15-7:3:8.
Nghiên cứu phần triển khai bài học và trả lời các câu hỏi nghiên cứu như những bài học trước. Khi bạn kết thúc, hãy làm bài tự trắc nghiệm và kiểm tra lại các câu trả lời của bạn.
Cẩn thận ôn lại Đơn vị 2 (Bài 4-6), rồi hoàn chỉnh Bản tường trình học tập theo từng đơn vị của Đơn vị 2 và gởi về cho người hướng dẫn của bạn.
Những Từ Then Chốt
độc đoán
bạn tâm tình
hậu quả
khía cạnh
áp đặt
bè phái
hòa nhịp
sắp xảy ra
nhạo báng
đều đều
triệu chứng
Triển Khai Bài Học
NÊ-HÊ-MI - NGƯỜI LÃNH ĐẠO KHÔN NGOAN VÀ CƯƠNG QUYẾT
Mục tiêu 1. Phân biệt những đặc tính lãnh đạo và những chức năng lãnh đạo qua câu chuyện về Nê-hê-mi .
Sau khi Si-ru ra chỉ dụ rằng người Giu-đa có thể trở về Giê-ru-sa-lem, Nê-hê-mi là quan tửu chánh trong đền vua Ba-tư. Địa vị và tiếng tăm của ông đã đem lại cho ông những thuận lợi sau nầy. Nê-hê-mi giàu có và được nhiều đặc quyền. Tuy nhiên, lòng ông luôn hướng về dân tộc của ông và xứ sở của ông. Khi ông nghe rằng các tường thành Giê-ru-sa-lem bị sụp đổ, ông khóc lóc và cầu nguyện. Nê-hê-mi cảm thấy rằng Đức Chúa Trời đang kêu gọi ông cho một công tác lớn lao (xem Nê-hê-mi chương 1-2).
“Tại sao ngươi trông thật buồn rầu?” Vua hỏi.
“Làm sao tôi không buồn rầu được, khi cái thành là nơi có mồ mả của tổ phụ tôi, bị phá hoang, và các cửa thành bị lửa thiêu đốt. Đây là một sự sầu thảm và sỉ nhục cho chúng tôi.”
“Vậy ngươi muốn cầu xin điều gì?” Vua hỏi.
Tại điểm nầy một trong những hình ảnh hoàn chỉnh nhất của sự lãnh đạo mà nó chưa từng được viết ra bắt đầu. Nê-hê-mi được thúc giục bởi lòng yêu mến thành Giê-ru-sa-lem, thành của Đức Chúa Trời và của dân tộc ông. Nê-hê-mi xem thành Giê-ru-sa-lem là quí giá hơn mọi điều ông có và địa vị là một người bạn tâm tình của vua. Ông có một khải tượng. Nê-hê-mi hiểu được toàn bộ tình cảnh lúc bấy giờ và nhận biết nhu cầu phải hành động. Ông có thể thấy được một mục tiêu rõ ràng và phương cách để đạt được nó. Ông không ngần ngại nói cho vua biết điều ông đang suy nghĩ. Với sự tôn kính nhưng cũng không thiếu phần dạn dĩ, ông nói: “Xin vua hãy sai tôi về Giu-đa, đến thành có mồ mả của tổ phụ tôi, để tôi xây cất thành ấy lại.”
Chúng ta thấy rằng Chúa đang hướng dẫn Nê-hê-mi. Vua hỏi: “Ngươi làm việc đó trong bao lâu?” và Nê-hê-mi cho chúng ta biết rằng ông định ra một thời kỳ. Nê-hê-mi không hề hồ nghi hoặc lưỡng lự, ông tiếp tục: “Tôi cần có những thư và chiếu dụ của vua để sử dụng những gỗ trong rừng của vua.”
Rồi kế đến chúng ta thấy rằng Nê-hê-mi cẩn thận nghiên cứu tình hình các chi tiết. Ông đi vòng quanh tường thành, xem xét những chỗ hư hại và chắc chắn lập ra những kế hoạch tu sửa. Khi ông cảm thấy rằng ông đã có đầy đủ những thông tin cần thiết, và biết chắc rằng Đức Chúa Trời đang hướng dẫn ông, ông kêu gọi tất cả các thầy tế lễ, những người quyền quí, những quan trưởng, và mọi người khác đến và trình bày vấn đề cho họ (chương 2).
Nê-hê-mi truyền đạt cho họ kế hoạch và mục đích mà ông sẽ thực hiện. Ông lãnh đạo họ đối diện với thực tại, cho họ biết rõ tình hình thực tế. Ông thúc đẩy họ bằng cách cho họ thấy rằng mục đích của ông là của họ, và cũng bằng cách nói rằng: “Hãy đến, xây cất các vách thành Giê-ru-sa-lem lại, hầu cho chúng ta chẳng còn bị sỉ nhục nữa.” Nê-hê-mi phân công họ sửa chữa những tường thành gần nhà của chính họ . Ông giữ những bản ghi chép để công việc của mỗi nhóm người được báo cáo lại (chương 3).
Giống như hầu hết các nhà lãnh đạo khác, Nê-hê-mi gặp những nan đề cả từ trong dân tộc của chính ông và từ bên ngoài. Kẻ thù ra sức ngăn cản chương trình bằng cách gây chiến và làm nản lòng những người thợ bằng những lời nhạo báng và nguyền rủa. Nê-hê-mi tổ chức dân sự để làm việc và tự bảo vệ. Nhưng quan trọng nhất, ông cùng làm việc với họ và khích lệ họ. “Chớ sợ chúng; khá nhớ Chúa là một Đấng cực đại và đáng kinh” (4:14).
Trong khi họ đang ngày đêm làm việc hết sức mình và sống trong nỗi đe dọa của một cuộc tấn công sắp xảy ra, Nê-hê-mi lại càng buồn rầu khi biết rằng có một số người đang lợi dụng những người khác. Một số người đã cầm giữ của cải trong những ngày bị phu tù, số khác lại ở trong hoàn cảnh thiếu ăn. Nê-hê-mi thấy rằng người nghèo đang bị lừa lọc và bóc lột. Ông không hề binh vực cho kẻ giàu và người có quyền lực hầu củng cố địa vị của ông. Ông nói: “Điều các ngươi làm chẳng phải. Các ngươi hãy ngừng việc lừalọc kẻ nghèo.” Là một người lãnh đạo kính sợ Đức Chúa Trời, ông biết rằng mục đích sẽ không có ý nghĩa trừ khi những người thực hiện mục đích ấy làm theo ý muốn của Đức Chúa Trời và sống hòa bình với nhau. Cũng như công tác và mục đích, con người là một yếu tố quan trọng.
Địa vị của Nê-hê-mi là quan trưởng của người Giu-đa. tuy nhiên ông không nhận bất cứ một đặc quyền đặc biệt nào cho chức vụ nầy. Thay vì hưởng thụ những bữa ăn xa xỉ, ông chuẩn bị nhiều thức ăn cho những người thiếu thốn. Ông có đủ tiền để lo cho những nhu cầu cá nhân, vì vậy ông không nhận lương từ dân sự của ông. Ông hiến mình cho công việc và không đòi hỏi tiền bạc hoặc đất đai cho mình (5:14-18).
Sự thành công của Nê-hê-mi là điều chắc chắn, bởi vì mục tiêu chính được hoàn thành-tường thành Giê-ru-sa-lem được sửa sang lại-trong vòng 52 ngày.
1. Mỗi câu sau mô tả một đặc tính lãnh đạo hoặc một chức năng lãnh đạo. Hãy ghi số trước mỗi câu để cho thấy ý nghĩa thích hợp.
Những đặc tính lãnh đạo
1) Đồng cảm
2) Có khả năng
3) Có sự kêu gọi
Những chức năng lãnh đạo
4) Lập kế hoạch
5) Tổ chức
6) Thúc đẩy người khác
. . . . a. Nê-hê-mi nói rằng: “Hãy đến, xây cất các vách thành Giê-ru-sa-lem lại, hầu cho chúng ta chẳng còn bị sỉ nhục nữa.”
. . . . b. Nê-hê-mi xem xét tường thành cách cẩn thận và dự bị đầy đủ các vật liệu.
. . . . c. Nê-hê-mi nói với họ rằng tay Đức Giê-Hô-Va đang phù hộ trên ông.
. . . . d. Mặc dầu ông giàu có, ông ủng hộ địa vị cho người nghèo.
. . . . e. Nê-hê-mi suy nghĩ đến điều ông sẽ tâu cùng vua.
. . . . f. Nê-hê-mi phân công cho mỗi nhóm một phần công việc.

SỰ LÃNH ĐẠO LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC GIẢI QUYẾT NAN ĐỀ
Mục tiêu 2. Nhận diện và giải thích những yếu tố của tiến trình giải quyết nan đề .
Qua kinh nghiệm của Nê-hê-mi chúng ta thấy rằng ông có những đặc tính và thực hiện những chức năng của sự lãnh đạo. Một sự nghiên cứu kỹ hơn về tài liệu nầy sẽ cho chúng ta thấy được điều mà có thể nó là năng lực vĩ đại nhất trong sự lãnh đạo của Nê-hê-mi: Với lòng tin cậy vào Đức Chúa Trời, Nê-hê-mi nhận lấy trách nhiệm giải quyết những nan đề và đưa ra những quyết định .
Những sinh viên học về các chức năng lãnh đạo đã hệ thống một vào mô hình về tiến trình giải quyết nan đề. Họ chia ra làm ba giai đoạn chính và mỗi giai đoạn có một vài bước.
NHỮNG GIAI ĐOẠN TRONG VIỆC GIẢI QUYẾT NAN ĐỀ
Giai đoạn thứ nhất : Xác định nan đề và quyết định hành động
Phân tích và mô tả tình huống (hoặc điều kiện chung).
Nêu nan đề bằng những thuật ngữ cụ thể.
Quyết định rằng có cần hành động hay không.
Giai đoạn thứ hai : Lựa chọn một giải pháp và hành động
Cân nhắc những giải pháp (và những lợi điểm và yếu điểm của mỗi giải pháp).
Lựa chọn cách hành động và đề ra những phương hướng cụ thể.
Thực hiện hành động và kiểm soát mỗi phương hướng.
Giai đoạn thứ ba : Đánh giá kết quả của hành động. Nếu kết quả thỏa mãn, nan đề được giải quyết. Nếu không, cần đặt ra ba câu hỏi nầy:
Nan đề có được xác định chính xác không?
Giải pháp được chọn có đúng không?
Việc thực hiện hành động có thích hợp không?
Kinh nghiệm của Nê-hê-mi cho thấy cả ba giai đoạn nầy trong việc ông giải quyết nan đề. Điều mà chúng ta gọi là “nan đề” là một điều gì đó chúng ta phát hiện từ một tình huống mà nó làm cho chúng ta cảm thấy khó chịu. Chúng ta cảm thấy rằng “có điều gì đó không đúng” và cảm thấy căng thẳng hoặc bối rối. Nê-hê-mi “buồn rầu” vì điều mà ông biết được. Tình cảnh ấy là những người Giu-đa sót lại đang ở trong sự khó khăn và sỉ nhục. Kế tiếp hãy lưu ý rằng Nê-hê-mi tra vấn những người đưa tin. Ông cẩn thận phân tích tình hình trước khi quyết định cầu xin sự giúp đỡ của vua. Sau đó, đích thân ông đi xem xét các tường thành, để ông có thể nắm rõ các chi tiết. Điều nầy mô tả bước thứ nhất trong tiến trình giải quyết nan đề. Biết chính xác tình huống là gì. Hỏi: Đây thuộc loại nan đề gì?
Chúng ta phải xác định nan đề trong tình hình chung. Trong trường hợp nầy, tình hình chung ấy là sự khó khăn và sỉ nhục của dân sự. Nan đề cụ thể là các vách thành Giê-ru-sa-lem bị sụp đổ và thiêu đốt. Nê-hê-mi hiểu được sự liên quan giữa điều kiện và nan đề. Sự khó khăn và sỉ nhục là kết quả của những vách thành bị sụp đổ. Ông nêu lên điều nầy cách rõ ràng. Đây là bước thứ hai. Bạn cần phải biết nan đề cụ thể là gì và phải có thể nêu nó lên cách rõ ràng.
Nê-hê-mi quyết định phải hành động. Rồi ông vượt qua giai đoạn thứ hai, thực hiện những bước hành động và thấy rằng chúng được thực hiện cách hiệu quả. Không chỉ trong nan đề chính đầu tiên, mà cả trong những nan đề nổi lên kế tiếp, chúng ta thấy rằng Nê-hê-mi đã sử dụng những chiến lược như chúng ta đã mô tả.
2-3. Trong những ví dụ sau sẽ cho thấy một điều kiện hoặc một tình hình chung. Bạn sẽ phải chọn nan đề cụ thể và giải pháp thích hợp giữa những điều được liệt kê. Khoanh tròn mẫu tự trước câu bạn chọn.
2. Trong Nê-hê-mi chương 4, tình hình chung ấy là dân Giu-đa đang chịu sỉ nhục và tấn công
Nan đề cụ thể là
a) Người Samari và người Amôrít đang âm mưu với nhau.
b) công việc sửa sang tường thành bị ngăn trở.
c) những người Giu-đa phàn nàn.
Giải pháp của Nê-hê-mi là
d) tấn công quân đội kẻ thù.
e) trang bị vũ khí tự vệ cho những người xây dựng.
f) giảng cho những người Giu-đa đang phàn nàn.
3. Trong Nê-hê-mi chương 5, tình hình chung là dân sự phàn nàn và đổ tội cho những anh em người Giu-đa của họ.
Nan đề cụ thể là
a) người nghèo phải mượn tiền.
b) con trai và con gái bị bán làm nô lệ.
c) sự cho vay nặng lãi một cách bất hợp pháp.
Giải pháp của Nê-hê-mi là
d) đòi hỏi luật pháp của Đức Chúa Trời phải được tuân giữ.
e) yêu cầu dân sự yêu thương nhau hơn.
f) khởi động một chương trình trợ cấp để giúp đỡ người nghèo.
Qua những ví dụ trên chúng ta thấy rằng cần phải tách những nan đề cụ thể ra khỏi tình hình chung để tìm ra giải pháp cho chúng. Chúng ta hãy quay lại với câu chuyện minh họa về buổi họp của các giáo viên và xem thử điều nầy có thể thực hiện như thế nào trong một Hội thánh của thời đại chúng ta. Trong tình hình nầy nan đề sẽ phải được giải quyết, không phải bởi một người, nhưng bởi cả nhóm. Trong hầu hết các tình huống lãnh đạo hiện tại, điều nầy thường xảy ra cách tương tự. Chúng ta hãy xem một nhóm làm việc như thế nào qua những giai đoạn của việc giải quyết nan đề.
Giai đoạn thứ nhất
Trong câu chuyện của chúng ta, tình huống chung theo Seven là gì? “Mọi việc diễn ra không được tốt lắm vào Chúa nhật tuần trước.” Là một người lãnh đạo Cơ Đốc bạn phải đối diện với nhiều nan đề được giới thiệu như vậy. Một ai đó không thỏa lòng. Căng thẳng và bất an. Trách nhiệm đầu tiên của bạn trong việc giải quyết những nan đề là phải nhạy bén và nhận biết được những dấu hiệu sơ khởi của những nan đề. Rồi bạn phải để cho tình huống diễn tiến để nan đề thật xảy ra theo cách con đường dẫn đến giải pháp. Dễ dàng phạm phải những sai lầm vào thời điểm nầy.
Giả sử Bella nói: “Vâng, điều đó thật là tệ hại. Chẳng ai làm việc tốt cả. Gần đây ai cũng sa sút. Chúng ta phải tự ý làm công việc Chúa tích cực và siêng năng hơn.”
Điều nầy sẽ cắt ngang sự cân nhắc nan đề thật. Sẽ có tổn thương cảm xúc. Những người khác e ngại không dám bày tỏ sự quan tâm của họ bởi vì dường như điều đó làm họ cảm thấy rằng họ không sẵn lòng hầu việc Đức Chúa Trời chi bởi một nan đề nhỏ nhặt nào đó.
Mặc khác nếu Bella nói rằng: “Ồ, mọi việc cũng tốt đấy chứ. Chúng ta phải nhìn vào mặt tốt của vấn đề. Là Cơ Đốc nhân chúng ta không nên nản lòng.”
Điều nầy cũng có thể ngăn cản mọi người thảo luận tiếp vấn đề thật sự ở đây. Họ cảm thấy mắc cỡ khi phàn nàn.
Nhưng điều mà Bella làm trong trường hợp nầy là điều mà những người lãnh đạo giỏi sẽ làm. Cô không tỏ ra đồng tình hay không đồng tình. Cô để cho các đồng sự phát biểu những cảm xúc và ý kiến của họ. Hãy chú ý đến sự diễn tiến của họ.
Từ một cảm giác căng thẳng và không thỏa lòng, một ai đó đã phát hiện ra một yếu tố cụ thể: sự ồn ào. Chính những tiếng ồn là nguyên nhân của nan đề. Những người khác cũng thường làm như Leif đã làm là cố gắng xác định nan đề mà không phân tích nó. Anh nói: “Lớp của những người lớn quá gần lớp của những trẻ em.” Nhưng đó không phải là nan đề, bạn có nghĩ như vậy chăng? Vậy thì nan đề là gì? Nó ồn ào phải không? Không, ồn ào là một triệu chứng của nan đề, nhưng tự thân nó không phải là nan đề. Nhiều khi người ta thường lầm lẫn triệu chứng với nan đề, và người lãnh đạo phải hướng dẫn họ phân tích mọi sự kiện và yếu tố cách cẩn thận hơn. Trong trường hợp nầy cả nhóm bắt đầu tìm kiếm nguyên nhân của nan đề. Phải chăng đã không áp dụng kỷ luật? Hay là do những bậc cha mẹ không cẩn thận? Hay do việc dạy không đúng? Cả nhóm cố gắng xác định nan đề.
Sự phối hợp điển hình cho việc xác định một nan đề
TÌNH HUỐNG CHUNG:
Những cảm xúc bối rối, căng thẳng, bất an
NHỮNG TRIỆU CHỨNG:
Sự nhận diện những sự kiện và yếu tố đi kèm với những cảm xúc
PHÂN TÍCH:
Nghiên cứu những triệu chứng-những sự kiện, yếu tố
NAN ĐỀ CỤ THỂ:
Sự nhận diện sự kiện hoặc yếu tố mà nó chi phối tình huống
4. Trong câu chuyện minh họa về buổi họp của các giáo viên:
a. Tình huống chung là
.............................................................................................
b. Triệu chứng, hoặc yếu tố đi kèm với cảm xúc, là
.............................................................................................
c. Sự phân tích tình huống cho thấy những nguyên nhân gây ra sự ồn ào có thể là
.............................................................................................
Khi các thành viên của nhóm đã hoàn thành sự phân tích nầy họ có thể đồng ý với nhau về nguyên nhân gây ra nan đề. Nếu bạn là Bella, bạn sẽ cho hay xác định nan đề là gì? Có thể nó là như thế nầy: Những hoạt động trong lớp không thu hút sự chú ý của các trẻ em .
Bây giờ chúng ta có thể kết luận rằng không thể có giải pháp khi chưa xác định được nan đề. Điều nầy luôn luôn là giai đoạn đầu tiên của việc giải quyết nan đề.
Giai đoạn thứ hai
Những thành viên của nhóm đã xác định được nan đề và đã quyết định rằng cần phải có thêm những hoạt động khác. Trong câu chuyện của chúng ta họ đã làm điều nầy cách chính thức. Khi bạn hiểu được những tiến trình nầy cách kỹ lưỡng hơn bạn sẽ có thể hướng dẫn một nhóm qua những bước chính thức hoặc không chính thức.
Những thành viên bắt đầu đưa ra những gợi ý như gởi thông báo về cho cha mẹ, thay đổi giáo viên, tìm thêm người phụ tá cho giáo viên. Còn bạn có những gợi ý nào? Có thể là cần có những bàn ghế thích hợp hơn, tài liệu giảng dạy tốt hơn, hoặc những lớp bồi dưỡng cho tất cả các giáo viên.
Những đề nghị nầy được gọi là những giải pháp để chọn lựa . Khi một trong số chúng được chọn lựa, cả nhóm phải thảo luận những bước phải làm và kết quả của hành động. Ai sẽ thực hiện? Cần phải có ngân sách không? Kết quả mong muốn là gì? Kết quả sẽ được đánh giá khi nào và như thế nào? Bước nầy cần có sự lãnh đạo cẩn thận. Những thành viên của nhóm phải được tự do đưa ra những ý kiến để giải quyết nan đề. Họ cũng phải nhận biết những bước hành động cụ thể và làm thế nào để chúng được thực hiện. Rồi người lãnh đạo phải cho tiến trình hoạt động, tiếp tục giám sát nó, như Nê-hê-mi đã làm.
Giai đoạn thứ ba
Sau một thời hạn cụ thể những thành viên phải có cơ hội để bộc lộ cảm xúc của họ liên quan đến kết quả của giải pháp. Trong một số trường hợp cần phải có những bản báo cáo chính thức. Trong trường hợp về sự ồn ào trong lớp học có thể thảo luận cách không chính thức. Kế hoạch có diễn tiến tốt không? Tình huống chung có trở nên tốt hơn không? Có cần phải bổ sung những hoạt động khác không? Nếu kết quả diễn ra tích cực thì người lãnh đạo phải bày tỏ sự khen thưởng. Nếu nó diễn ra cách tiêu cực thì người lãnh đạo phải tỏ sự thông cảm và khích lệ để họ cố gắng hơn.
5. Bằng cách thuộc lòng, haỹ viết lại ba giai đoạn trong việc giải quyết nan đề và những bước trong mỗi giai đoạn.
SỰ LÃNH ĐẠO LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC LẬP QUYẾT ĐỊNH
Mục tiêu 3. Chọn những câu đúng liên quan đến việc lập quyết định .
Việc lập quyết định liên quan chặt chẽ với việc giải quyết nan đề. Những tiến trình trí não và những bước trong tiến trình rất giống nhau. Sự khác nhau chính ấy là trong nhiều tình huống lặp đi lặp lại những quyết định đòi hỏi giữ cho công việc cứ tiếp tục. Trong mỗi trường hợp đều có nhu cầu - một điều gì đó cần được làm hoặc một công việc đặc biệt phải được chọn lựa từ những khả năng chọn lựa.
Có những khi người lãnh đạo phải tự mình quyết định phải làm gì (hoặc không làm gì). Những khi khác người ấy phải tham gia trong việc lập quyết định với những nhân viên của mình. Nhưng thường thì người ấy hướng dẫn nhóm trong những hoạt động lập quyết định. Bạn cần phải học làm cách nào để có hiệu quả trong mỗi tình huống nầy.
Nê-hê-mi lập quyết định
Hãy quay trở lại sách Nê-hê-mi. Nê-hê-mi đã lập bao nhiêu quyết định? Ví dụ, khi ông nghe về tình trạng của Giê-ru-sa-lem, ông quyết định dâng mình. Ông quyết định xin vắng mặt trong đền vua. Điều nầy có thể khiến ông gặp rắc rối, thậm chí cả cái chết. Nê-hê-mi quyết định không chỉ cầu xin vua cho vắng mặt mà còn cầu xin cả những vật liệu và chiếu chỉ. Rồi ông xem xét các vách thành và quyết định trình bày trước hội đồng. Ông can đảm chia xẻ gánh nặng của mình với những người khác. Nê-hê-mi cũng yêu cầu họ đưa ra những quyết định nữa. Sau đó ông quyết định phải đối phó với kẻ thù như thế nào. Ông có nên chiến đấu với họ hay chỉ cần tự vệ công việc sửa sang tường thành? Ông quyết định can đảm quở trách những kẻ giàu cho vay nặng lãi và lừa dối người nghèo. Nê-hê-mi yêu cầu họ trả lại cho người nghèo những gì họ đã tước đoạt và ngưng việc cho vay nặng lãi. Trong mọi trường hợp Nê-hê-mi đều đòi hỏi những thông tin cần thiết để ông có thể hiểu rõ những nan đề. Và rồi ông có sự can đảm và khôn ngoan để lập quyết định dứt khoát. Như vậy ông đã làm gương cho sự lãnh đạo Cơ Đốc: Có thông tin rõ ràng và đầy đủ. Hiểu được những hiểm nguy và sẵn sàng nhận chịu hậu quả. Hãy cho những người làm việc với bạn biết tình huống cách rõ ràng. Hãy lập quyết định dứt khoát, và để những người khác có cơ hội bày tỏ những quyết định của họ.
Những bước trong việc lập quyết định
1. Hãy tin cậy Chúa . Đức tin có một vị trí trong việc lập quyết định. Chúng ta thấy rằng Nê-hê-mi không tin cậy vào mình nhưng là vào Đức Chúa Trời. Nhưng ông không kêu cầu Chúa sửa sang những vách thành bằng quyền năng kỳ diệu của Ngài. Đức Chúa Trời có thể làm điều đó cách dễ dàng như Ngài phá đổ các tường thành Giê-ri-cô; tuy nhiên, Ngài chọn cách hành động qua tâm trí và ý muốn của Nê-hê-mi và những người Nê-hê-mi lãnh đạo. Trong hầu hết các trường hợp Đức Chúa Trời hành động qua điều mà con người thường gọi là “tự nhiên.” Một người nào đó như Nê-hê-mi phải lập quyết định mà nó đặt để những phương tiện tự nhiên trong kế hoạch thiên thượng của Đức Chúa Trời.
2. Thu thập thông tin . Hãy phát hiện và mô tả hình huống. Những quyết định phải dựa trên những sự kiện và tri thức. Hãy chắc rằng những gì người khác nói với bạn là chính xác. Chính bạn phải nghiên cứu những chi tiết hoặc có một người phụ tá có năng lực nghiên cứu chúng và báo cáo lại với bạn. Cố gắng đừng bao giờ vội vàng hoặc bị ép buộc phải đi đến quyết định.
3. Bản liệt kê những phương án hành động . Trong một số trường hợp có thể bạn phải quyết định không hành động, hoặc hoãn lại để xem tình huống thay đổi. Phải luôn có hơn một giải pháp khả thi. Những người lãnh đạo giỏi không bao giờ nói rằng: “Tôi chẳng có sự chọn lựa nào cả.”
4. Nghĩ đến những thuận lợi và những bất lợi . Hãy liệt kê những nguy hiểm, hậu quả, và trở ngại nếu có. Hãy cân nhắc phí tổn và công sức đòi hỏi cho những phương án khác nhau. Sẵn sàng sửa đổi nếu cần. Ví dụ, nếu một nhân sự rất có khả năng ở công tác đó nhưng thường hay đến trễ, có thể bạn phải quyết định chấp nhận sự trễ nãi đó để sử dụng khả năng của người đó.
5 Hãy nghĩ đến những người tham gia trong những quyết định của bạn. Những quyết định của bạn tác động đến người khác như thế nào? Ai cần được hướng dẫn trước khi bạn hành động? Những ý kiến của ai cần được cân nhắc?
6. Tìm sự giúp đỡ và những gợi ý từ những người có khả năng và kinh nghiệm . Đừng bao giờ sợ “mất mặt” hay là tỏ ra bạn không cần giúp đỡ. Đó là một điểm mạnh khi chia xẻ việc lập quyết định với những người khác.
7. Kiểm tra những quyết định của bạn . Hãy xem lại, không phải để tiếc nuối hoặc lưỡng lự, nhưng để đánh giá cách chân thật. Hãy rút kinh nghiệm từ những thất bại của bạn.
Những trở ngại đối với việc lập quyết định
1. Không đưa ra những mục tiêu rõ ràng . Nếu chúng ta không chắc chắn điểm cuối cùng mà chúng ta đang hướng đến, chúng ta sẽ thấy khó khăn trong việc quyết định hành động. Ví dụ, một người lãnh đạo nghe rằng một giáo sĩ danh tiếng sẽ viếng thăm và sẽ diễn thuyết, hát và đàn ghi-ta của ông trong buổi nhóm của các giáo viên. Người lãnh đạo đưa ra một kế hoạch là một buổi thảo luận về giáo lý Kinh thánh. Làm thế nào để người ấy quyết định phải làm gì? Nếu ông đưa ra mục tiêu của buổi nhóm là để những giáo viên cảm thấy sung sướng và phấn khởi, thì ông sẽ chọn người giáo sĩ. Nếu mục tiêu của ông là cho các giáo viên hiểu biết hơn về giáo lý, ông sẽ quyết định chủ trì buổi thảo luận. Điều nầy không có nghĩa là quyết định nầy “tốt hơn” quyết định kia. Nhưng đó là quyết định dựa trên kết quả mong muốn, hay là mục tiêu, mà người lãnh đạo dự định. Khi bạn cảm thấy không biết phải quyết định như thế nào, hãy thành thật tự hỏi chính mình: “Mục tiêu là gì?”
2. Những cảm giác bất an . Người lãnh đạo có thể không dám hành động. Đây có thể là do cá tính của người ấy, hoặc có thể người ấy chưa hiểu rõ chức vụ và mối quan hệ của người ấy với những người lãnh đạo khác. Như chúng ta đã thấy, hầu hết những người lãnh đạo Cơ Đốc đều là những người lãnh đạo trung gian. Chẳng hạn người trưởng ban thanh niên và người giám thị Trường Chúa Nhật phải biết những trách nhiệm của họ và mối quan hệ của họ với mục sư. Họ phải biết những quyết định của họ sẽ được ủng hộ. Nếu họ cảm thấy không an tâm, họ sẽ từ chối không lập quyết định, và họ cũng cảm thấy bối rối khi cần sự giúp đỡ của mục sư.
3. Sợ thay đổi. Thường thì người ta cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc gì đó theo cách đã quen. Hầu như mọi những đều chống đối sự thay đổi ở một mức độ nào đó. Một người lãnh đạo có thể ngần ngại trong việc lập quyết định vì sợ phản ứng của người khác đối với sự thay đổi. Người lãnh đạo giỏi chấp nhận nhu cầu thay đổi và cố gắng hướng sự việc diễn ra theo cách sẽ chuẩn bị cho những người theo người ấy chấp nhận những sự thay đổi cần thiết.
4. Không đối diện với các sự kiện cách thành thật. Một khuynh hướng trong công việc của Cơ Đốc nhân là sợ phải đánh giá bởi vì điều nầy dường như là thiếu đức tin. Những người lãnh đạo lập quyết định với những thông tin không đầy đủ bởi họ ngại không dám đưa ra những câu hỏi và tìm hiểu cảm nhận thật của người khác là gì. Trừ khi bạn sẵn sàng đánh giá tình huống và hiểu những nhu cầu thật của người khác thì bạn không thể đưa ra những quyết định tốt được.
Những hình thức lập quyết định
Trong hầu hết các trường hợp những người lãnh đạo Cơ Đốc hướng dẫn nhóm trong việc lập quyết định. Mức độ mà nhóm tham gia sẽ thay đổi tùy theo hoàn cảnh. Ví dụ, nếu những thành viên của nhóm có rất ít kinh nghiệm, người lãnh đạo có trách nhiệm nhiều hơn trong việc lập quyết định. Nếu những thành viên là những Cơ Đốc nhân có khả năng và kinh nghiệm, họ phải được khích lệ để gánh vác nhiều trách nhiệm hơn. Những hình thức lập quyết định được sắp hạng từ độc đoán cực đoan mà trong đó người lãnh đạo đưa ra mọi quyết định, đến sự dân chủ cực đoan, là hình thức mà trong đó những thành viên của nhóm hành động với sự độc lập tương đối. Những hình thức nầy có thể được mô tả như sau:
Người lãnh đạo lập quyết định và thông báo nó cho nhóm.
Người lãnh đạo lập quyết định rồi “bán” nó cho nhóm. Nghĩa là, người ấy nài ép nhóm chấp nhận quyết định của mình, không để cho các thành viên có sự chọn lựa nào khác.
Người lãnh đạo trình bày một quyết định và hỏi ý kiến của nhóm. Sự bàn thảo có thể được khích lệ, nhưng thật sự quyết định không được nhóm thay đổi.
Người lãnh đạo trình bày một quyết định thăm dò và kêu gọi nhóm thảo luận nó. Rồi có thể người ấy sẽ thay đổi một số điều dựa trên sự góp ý của nhóm.
Người lãnh đạo trình bày một nan đề mà người ấy đã xác định rồi kêu gọi nhóm gợi ý những giải pháp để chọn lựa. Rồi người ấy lập quyết định.
Người lãnh đạo mô tả một tình huống và đưa ra một số giới hạn hoặc sự hướng dẫn, rồi kêu gọi nhóm lập quyết định.
Người lãnh đạo để nhóm phân tích một tình huống, xác định nan đề, theo như tiến trình mà chúng ta đã thảo luận. Trong hình thức nầy người lãnh đạo hướng dẫn nhóm hành động trong những giới hạn của những uy quyền cao hơn, như những chính sách của Hội thánh, và người lãnh đạo cung cấp thông tin. Đây là sự lập quyết định của nhóm theo đúng nghĩa của nó. Chúng ta sẽ thảo luận kỹ hơn trong phần những động cơ của nhóm.
6. Chúng ta học tập từ gương của Nê-hê-mi rằng
a) những Cơ Đốc nhân tốt không tham gia trong tiến trình lập quyết định.
b) cần có đức tin vào Chúa khi những phương tiện tự nhiên thất bại.
c) lập quyết định chỉ cần dựa trên những phương tiện tự nhiên.
d) Chúa hướng dẫn con người trong tiến trình lập quyết định.
7. Hình thức lập quyết định hiệu quả nhất
a) phụ thuộc trên tính cụ thể.
b) không được độc đoán và cũng không được dân chủ.
c) thường là độc đoán khi người lãnh đạo mạnh mẽ.
d) là hình thức dân chủ vì có nhiều người tham gia.
8. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước câu trả lời ĐÚNG.
a. Những người lãnh đạo có năng lực nhất sẽ lập quyết định của họ rất nhanh chóng.
b. Chỉ có một cách hiệu quả thật sự để giải quyết nan đề.
c. Cân nhắc những nguy hiểm và phí tổn liên quan đến việc lập một quyết định không phải là thiếu đức tin.
Những câu hỏi suy gẫm và tự phân tích . Hãy xem lại phần Những Hình Thức Lập Quyết Định và cố gắng nghĩ ra một tình huống mà mọi người đều có thể tham gia. Hình thức tốt nhất theo bạn là gì? Tại sao?
NHỮNG ĐỘNG CƠ CỦA NHÓM
Giải thích những động cơ của nhóm
Mục tiêu 4. Nhận diện những ví dụ về hai khía cạnh trong công việc của nhóm .
Bởi vì hầu hết các quyết định đều liên quan đến nhóm hoặc theo cách nầy hay theo cách khác, nên người lãnh đạo cần phải hiểu được các khái niệm về nhóm và những động cơ của nhóm . Sự thật căn bản đầu tiên ấy là con người là những hữu thể mang tính xã hội-nghĩa là họ cần nhau và làm việc hiệu quả nhất khi họ cùng nhau làm việc. Sự thật căn bản thứ hai ấy là một nhóm đúng theo nghĩa của nó không chỉ đơn thuần là bất kỳ một số người nào đó. Đó là một số người cùng làm việc và có ảnh hưởng đến nhau. Quyết định của nhóm không chỉ là quyết định của một người mà những người khác chấp nhận. Nó là quyết định mà mọi thành viên của nhóm cùng suy nghĩ và quan tâm cách cá nhân.
Một điều lạ lùng liên quan đến nhóm ấy là mặc cho số người trong nhóm khác nhau bởi vì họ là những cá nhân riêng biệt, thì họ có thể hình thành một căn bản chung nào đó để cùng nhau làm việc nhằm hướng đến một mục đích mà họ nghĩ là có giá trị. Điều nầy đặc biệt đúng với những nhóm Cơ Đốc nhân, bởi vì nền tảng chung của đức tin là căn bản của mối thông công Cơ Đốc. Những động cơ của nhóm là một thuật ngữ được dùng để mô tả một loại hành động và sức mạnh đặc biệt phát xuất từ những con người cùng nhau làm việc. Một hình ảnh minh họa của điều nầy là gia đình hoặc thị tộc mà trong đó các thành viên cảm thấy rằng họ là một phần của nhau. Họ hành động như một tổng thể. Sức mạnh và sự thỏa nguyện khi được góp phần trong những quyết định và hoạt động của nhóm khác với bất cứ sức mạnh và sự thỏa nguyện nào phát xuất từ sự làm việc một mình.
Lợi điểm của sự làm việc trong nhóm không chỉ là những thành viên kinh nghiệm được sự thỏa nguyện mà còn là chất lượng của công việc. Rõ ràng một số người trong nhóm có kiến thức và kỹ năng hơn những người khác. Nhưng một người lãnh đạo giỏi sẽ thấy được rằng mọi người đều có cơ hội để đóng góp. Những chức vụ đặc biệt không nên trao cho những cá nhân, nhưng nên có sự thừa nhận những hình thức đóng góp khác nhau. Ví dụ, một người ít có khả năng nhưng có thể có ân tứ đức tin hoặc một tinh thần vui vẻ có thể khích lệ những thành viên khác khi nan đề nổi lên. Có một câu ngạn ngữ rằng một trăm người thợ đào mương có thể xây dựng một cây cầu. Có thể nó không đẹp, nhưng sẽ đáp ứng được mục đích của nó. Ngược lại, chỉ một người kiến trúc sư tài giỏi cũng khó có thể xây dựng một cây cầu. Và có thể chiếc cầu mà anh ta cố gắng xây dựng thậm chí còn xấu hơn cây cầu do những người làm công vụng về kia xây. Tuy nhiên, người kiến trúc sư và những nhân công đó khi làm việc cùng nhau sẽ có thể xây dựng một chiếc cầu thật đẹp và tốt.
Những Khía Cạnh của Nhóm
Khi chúng ta nói đến những động cơ của nhóm, chúng ta có hai ý tưởng trong đầu-con người và công tác. Những điều nầy đôi khi còn được gọi là những khía cạnh của nhóm . Một là khía cạnh xã hội -những thành viên của nhóm liên hệ với nhau như thế nào, họ cảm nhận về nhau như thế nào, và cách mà họ cảm nhận về vị trí và những đóng góp của chính họ trong nhóm. Khía cạnh kia là khía cạnh công tác -cách mà những thành viên của nhóm đóng góp trong những phương pháp khác nhau để hoàn thành công tác. Trách nhiệm của người lãnh đạo là hướng dẫn sự phát triển của hai khía cạnh nầy. Sau đây là một số gợi ý cho sự lãnh đạo nhóm.
Khía Cạnh Xã Hội
1. Khích lệ các thành viên . Giúp đỡ họ đối xử tốt với nhau. Thừa nhận công lao của mọi người.
2. Bày tỏ những cảm xúc của nhóm . Nhấn mạnh tinh thần đồng đội. Giúp đỡ những cá nhân vượt qua những cảm xác cá nhân và những thành kiến. Không sử dụng những kỹ thuật tranh đua. Tuyệt đối tránh sự thiên vị. Hãy xem bạn như là một thành viên của nhóm.
3. Hòa nhập những sự khác nhau . Giúp đỡ những thành viên chấp nhận những ý kiến của nhau mà không gây xung đột. Gợi ý sự thỏa thuận. Chỉ ra những điểm tương đồng trong ý kiến của những thành viên trong nhóm.
4. Giữ sự truyền đạt thoải mái . Cố gắng làm cho mọi người cảm thấy tự do khi bày tỏ ý kiến.
5. Lập những tiêu chuẩn . Lập một số luật lệ nếu cần thiết. Ví dụ, đưa ra thời hạn để không ai sử dụng tất cả thì giờ. Không cho phép những cá nhân nhạo báng hoặc chỉ trích nhau. Thảo luận những ý kiến, chứ không phải những cá tính. Đừng phí thời gian vào những chuyện vụn vặt. Duy trì một bầu không khí Cơ Đốc nhân thật.
Khía Cạnh Công Tác
1. Khởi xướng hoặc đề xuất những mục tiêu và những công tác. Hướng dẫn nhóm trong sự xác định nan đề. Gợi ý bằng những ý kiến và kế hoạch hành động. Phân định những công tác cụ thể. Lập thời hạn cho những công tác hoặc báo cáo tiến trình.
2. Cung cấp những thông tin và sự giúp đỡ. Hướng dẫn nhóm tìm những thông tin mà bạn không có.
3. Giải nghĩa, làm sáng tỏ, và đưa ra những lời giải thích. Hãy làm sáng tỏ những khúc mắc, đưa ra những ví dụ, áp dụng những ý tưởng.
4. Tóm tắt, hoặc kết hợp, liên hệ các ý tưởng. Lặp lại những ý tưởng để các thành viên của nhóm thấy được chúng liên hệ với nhau như thế nào. Giúp đỡ họ nhận thấy những điểm họ tương đồng và đưa ra những quyết định rõ ràng.
5. Ban thưởng và thừa nhận công lao. Khi công việc tiến triển hoặc một công tác được hoàn thành, đừng bao giờ để cho sự việc đi qua cách thầm lặng. Nhấn mạnh chất lượng của công việc hơn là những đặc tính cá nhân của các nhân sự.
6. Cung cấp khuôn mẫu để đánh giá. Giúp đỡ các thành viên của nhóm đánh giá công lao của họ thật thực tế mà không làm quá nản lòng hoặc quá-tự-tin. Hướng dẫn họ dâng sự vinh hiển cho Chúa, nhưng vẫn nhận biết được những sự đóng góp của họ. Giúp đỡ họ phát triển những kỹ năng mới và tốt hơn dựa trên kinh nghiệm của họ.
9. Trong những ví dụ sau, hãy ghi 1 cho khía cạnh xã hội, và 2 cho khía cạnh công tác.
1) Khía cạnh xã hội
2) Khía cạnh công tác
. . . a. Trước buổi nhóm, người lãnh đạo sắp ghế lại thành vòng tròn nhỏ.
. . . b. Hai thành viên được chỉ định để tìm tài liệu cho lớp nhà trẻ.
. . . c. Người lãnh đạo giải thích những nhiệm vụ của những nhân sự phục vụ bàn thờ trong một cuộc truyền giáo.
. . . d. Người lãnh đạo yêu cầu một thành viên mới hướng dẫn một bài hát để bắt đầu buổi nhóm.
. . . e. Người lãnh đạo gợi ý rằng mỗi người có hai phút để bày tỏ những ý kiến của mình trên một vấn đề.
. . . f. Người lãnh đạo đề nghị rằng nhóm sẽ làm việc theo những mục tiêu hàng tuần trong năm đến.
Những Nhóm Lập Quyết Định Như Thế Nào
Mục tiêu 5. Nhận diện và đánh giá những hình thức lập quyết định. Quyết định bằng cách Bỏ phiếu hoặc Luật Đa số .
Trong nhiều xã hội, tiến trình thông dụng nhất để quyết định trong một nhóm là sự bỏ phiếu. Điều nầy có thể được thực hiện trong một buổi nhóm họp được sắp đặt cẩn thận, xử dụng hình thức được gọi là luật quốc hội hay tiến trình quốc hội . Trong trường hợp bạn không quen với tiến trình nầy, hoặc gần đây tham dự, chúng tôi sẽ giải thích ngắn gọn ở đây. Để bạn dễ dàng tham cứu, một dàn ý ngắn về tiến trình quốc hội được đưa ra trong phần phụ lục.
Khi một buổi nhóm họp được tổ chức theo cách tiến trình quốc hội, người lãnh đạo sẽ giữ chức vụ như là một quan chức chủ trì, hoặc chủ tịch. Nhiệm vụ của người lãnh đạo nầy là tổ chức buổi họp bằng cách cho phép những thành viên phát biểu ý kiến, mỗi lần một người, và rồi kêu gọi một cuộc bỏ phiếu để quyết định nên chọn lựa hành động nào. Hệ thống nầy bảo đảm rằng mỗi lần chỉ cân nhắc một công việc, ai muốn sẽ được phát biểu ý kiến, và hành động được chọn lựa sẽ đại diện cho những ước muốn của đa số.
Vị quan chức chủ trì không được đưa ra ý kiến hoặc tìm cách ảnh hưởng buổi bầu cử. Người ấy có thể trình bày một chủ đề để bàn thảo. Việc lập quyết định bằng luật đa số dường như công bằng và hợp lý đối với nhiều người. Tuy nhiên có những nan đề cần được cân nhắc. Một số thành viên cảm thấy không thể chấp nhận một quyết định được nhóm bầu và chấp nhận. Họ cảm thấy rằng buổi bầu cử như là một cuộc đua mà họ là những người thua cuộc. Thay vì thật sự hợp tác với đa số, họ có thể lập một bè phái thiểu số trong nhóm. Có thể họ sẽ tìm những cơ hội để tranh đua và cố gắng thắng ở một điểm nào đó. Điều nầy có thể gây ra chia rẽ trong nhóm thay vì cùng nhau làm việc.
10. Trong phần thảo luận về việc bầu cử và quyết định bằng luật đa số, chúng ta thấy rằng tất cả những điều sau đây là những giá trị tích cực trừ ra một điều. Điều nào KHÔNG phải là giá trị tích cực?
a) Nó khích lệ sự thảo luận về những vấn đề và sự tham gia đầy đủ.
b) Nó cung cấp một khuôn mẫu cho một sự bàn thảo có trật tự, bởi vì tiến trình nầy được áp dụng những luật và chỉ cân nhắc mỗi lần một vấn đề.
c) Nó cho phép người lãnh đạo được ủy quyền để hành đông cách cứng rắn, bởi vì những gì mà đa số quyết định là chắc chắn đúng.
d) Nó đem đến một quyết định đại diện cho những gì mà đa số cảm thấy là tốt nhất.
Quyết định bằng sự đồng lòng
Yếu điểm của luật đa số là khi buổi họp kết thúc, một số người nào đó cảm thấy thua thiệt. Tình trạng nầy có thể tránh đi nếu người lãnh đạo biết hướng dẫn những thành viên lập quyết định bằng sự đồng lòng. Sự đồng lòng không có nghĩa là mọi người đều hoàn toàn đồng ý với nhau, nhưng là những cảm xúc và thái độ của con người vẫn khác nhau khi buổi họp có thể kết thúc trong một tinh thần đồng lòng, thay vì trong sự tranh đua.
Sự đồng lòng có nghĩa là mỗi thành viên diễn đạt một sự sẵn sàng để đi đến quyết định, thậm chí có thể người ấy không hoàn toàn bị thuyết phục rằng nó là quyết định tốt nhất. Để có được điều nầy, người lãnh đạo phải kiên nhẫn và thông cảm với mọi thành viên. Người ấy phải chắc rằng mọi người đều có những cơ hội để giải thích họ cảm thấy như thế nào và đưa ra những lý lẽ của họ. Nếu họ rời phòng nhóm với cảm tưởng được người khác hiểu mình, họ sẽ sẵng sàng hợp tác và tham gia thực hiện quyết định của nhóm. Đôi khi người ta cũng cảm thấy thỏa mãn ngay cả khi ý kiến của họ không được xử dụng nếu họ không cảm thấy bị áp đặt. Họ cảm thấy rằng họ đã đưa ra những quan điểm của họ và đã góp phần cho tiến trình của nhóm.
11. Giả sử bạn đang tham gia một buổi họp đang hướng đến một sự đồng lòng. Sự bàn thảo tiến triển cho đến khi tất cả mọi sự chọn lựa được đưa ra. Cuối cùng cũng có một sự đồng lòng. Sự kết thúc đó khác với sự kết thúc mà luật đa số thắng trong một cuộc bầu cử? Hãy viết câu trả lời vào vở của bạn.
Quyết định bằng Sự nhất trí
Trong công tác của Cơ Đốc nhân có những điều có thể là bất khả trong những loại tổ chức khác lại có thể được thực hiện trong tổ chức Cơ Đốc. Đó bởi vì Cơ Đốc nhân hết sức mình cùng chia xẻ mục đích với nhau và bởi vì chúng ta có thể trông cậy sự hướng dẫn của Đức Thánh Linh để đồng ý và hiệp một cách trọn vẹn. Từ Kinh thánh và kinh nghiệm chúng ta biết rằng không phải bao giờ cũng có sự hiệp một. Thật ra, sự hiệp một trọn vẹn không cần thiết trong mọi trường hợp, và chúng ta cẩn thận đừng tự trách mình cách quá đáng nếu chúng ta không đạt được tình trạng sung sướng nầy trong mọi công tác của nhóm của chúng ta. Nhưng chúng ta có thể mềm mại và nhạy bén với sự thúc đẩy của Đức Thánh Linh. Chúng ta có thể liên tục nhận biết rằng ước muốn của Ngài đối với chúng ta là:
“Dùng dây hòa bình mà giữ gìn sự hiệp một của Đức Thánh Linh ... để các thánh đồ được trọn vẹn về công việc của chức dịch và sự gây dựng thân thể của Đấng Christ, cho đến chừng chúng ta thảy đều hiệp một trong đức tin và trong sự hiểu biết Con Đức Chúa Trời, mà nên bậc thành nhơn, được tầm thước vóc giạc trọn vẹn của Đấng Christ” Eph Ep 4:3, 12, 13).
12 Sắp xếp hình thức lập quyết định với ví dụ thích hợp của nó dựa trên những lời của một người lãnh đạo.
. . . a. “Có lẽ chúng ta đã đồng ý với nhau về cách hành động nầy. Mặc dầu không hoàn hảo trọn vẹn, cách nầy dường như là tốt nhất. Tôi rất tôn trọng sự sẵn lòng của tất cả anh chị em đã ủng hộ phương cách nầy - cho dù nó không phải là tốt nhất.
. . . b. “Khi đã đến một điểm mà tất cả chúng ta đều đồng ý về mặt nổi của phương án được đề xuất, chúng ta có thể triển khai ...”
. . . c. “Cuộc bầu cử đã quyết định vấn đề: 16 thuận vàa 8 chống. Chúng ta sẽ triển khai trên căn bản của quyết định nầy.”
1) Luật đa số
2) Sự đồng lòng
3) Sự nhất trí
13. Hãy đọc phụ lục phần “Những gợi ý về Tiến Trình Quốc Hội” và trả lời những câu hỏi sau.
a. Liệt kê năm “Nguyên tắc quan trọng của Luật Quốc hội.”
......................................................................................................................................................................................
b. Có bao nhiêu “Nguyên tắc cần thiết của Sự bàn thảo” được đưa ra? .........................
c. Có bao nhiêu phương pháp bầu cử? ............................... Có bao nhiêu hình thức bầu của được liệt kê? ......................................... Sự bầu cử bỏ phiếu không dựa trên đa số được gọi là .............................................
d. Khi chủ trì một buổi họp, người chủ tịch không bao giờ được nói rằng: “Không phải phiên của anh.” Nhưng người ấy phải nói rằng: ....................................................
e. Người chủ trì (chủ tịch) chuẩn bị một ............................. cho mỗi buổi họp.
f. Giá trị của việc lập một tiến trình trong việc quản lý một công việc là
......................................................................................................................................................................................
g. Những nguyên tắc cho “Sự tiến hành một Đề xuất chính” bảo đảm rằng
......................................................................................................................................................................................
Đây là bài học cuối của Đơn vị 2. sau khi bạn đã làm bài tự trắc nghiệm, hãy ôn lại Bài 4 đến 6 và trả lời các câu hỏi trong Bản Tường Trình Học Tập Theo Từng Đơn Vị của Đơn vị 2. Theo những hướng dẫn trong tập Bản Tường Trình Học Tập.
Bài Tự Trắc Nghiệm
ĐÚNG - SAI. Viết T trước những câu ĐÚNG và S trước những câu SAI.
. . . 1. Lòng yêu mến thành Giê-ru-sa-lem của Nê-hê-mi, cộng với khải tượng của ông về sự phục hồi của nó, cũng như sự dạn dĩ của ông khi ông bắt đầu công việc như là tay của Đức Chúa Trời ở trên ông, đã cho thấy bằng chứng rõ ràng về một sự kêu gọi thiên
thượng.
. . . 2. Chúng ta thấy được khả năng của Nê-hê-mi sau khi ông đến Giê-ru-sa-lem, vì ông sai một đại biểu đi đánh giá các vách thành hư hại và đốc thúc tiến trình sửa sang.
. . . 3. Mặc dầu Nê-hê-mi giàu có, việc ông cảm động trước cảnh khốn khó của những người nghèo là một dấu hiệu của sự đồng cảm của ông.
. . . 4. Khía cạnh lãnh đạo chúng ta thấy trong suy nghĩ của Nê-hê-mi là trước khi ông đến yết kiến vua, ông đã lập kế hoạch .
. . . 5 Khi đã đánh giá những nhu cầu, triển khai một phương án hành động, và chia xẻ khải tượng của mình, Nê-hê-mi cho phép những nguồn nhân lực có sẵn có một vị trí thích đáng trong công việc.
. . . 6 Nê-hê-mi phân tích tình hình cách chính xác: Điều gì đang diễn ra và phải cần có điều gì. Rồi ông khích lệ tinh thần của dân sự, dùng lời nói thúc giục họ để cho họ thấy rằng họ cũng có phần trong những mục đích chung.
. . . 7 Giai đoạn đầu tiên trong tiến trình giải quyết nan đề là xác định nan đề, bao gồm việc phân tích tình huống chung, nêu lên nan đề cụ thể, và quyết định phải hành động hay
không.
. . . 8. Khi đã xác định nan đề, giai đoạn thứ hai là chọn lựa một giải pháp, bao gồm việc cân nhắc những phương án chọn lựa, chọn một phương án hành động, và thực hiện phương án.
. . . 9. Giai đoạn thứ ba là đánh giá kết quả của hành động. Nếu ba giai đoạn của tiến trình giải quyết nan đề nầy được giữ theo, thì kết quả chắc chắn sẽ thỏa mãn.
. . . 10. Một khi giải pháp đã được chọn, những bước hành động và kết quả dự kiến được bàn thảo, cũng như đã liên hệ đến những vấn đề khác, những thành viên có thể tin chắc rằng nan đề sẽ được giải quyết.
. . . 11. Tại một thời điểm cụ thể, những thành viên nên có cơ hội để phát biểu cảm tưởng về kết quả của giải pháp. Nếu kết quả nhìn chung là tốt, cần có sự khen thưởng; nếu nó có
khuynh hướng tiêu cực, người lãnh đạo cần thông cảm và khích lệ nhiều hơn.
. . . 12. Nhìn chung chúng ta có thể nói rằng việc giải quyết nan đề liên quan đến những nhu cầu chính yếu, trong khi việc lập quyết định liên quan đến những giải pháp cho các nan đề nhỏ nhặt.
. . . 13. Những quyết định của Nê-hê-mi dựa trên những thông tin đầy đủ, một sự hiểu biết rõ ràng về những nguy hiểm, sự truyền đạt cho những người cùng làm việc với ông cách rõ ràng, một quyết định dứt khoát, và cho những người khác có cơ hội bày tỏ ý kiến của họ.
. . . 14. Những người lãnh đạo Cơ Đốc thấy có một số trở ngại nào đó đối với sự lập quyết định, trong số đó là việc không có những mục tiêu rõ ràng, những cảm giác bất an, sự sợ thay đổi, và sự e sợ rằng nếu họ đánh giá họ sẽ dường như thiếu đức tin.
. . . 15. Nhìn chung, một người lãnh đạo Cơ Đốc hướng dẫn nhóm của mình trong việc lập quyết định, hiếm khi cho phép nhóm tham gia vào tiến trình lập quyết định.
. . . 16. Trong khi những hình thức lập quyết định trải dài toàn bộ phạm vi từ độc đoán cực đoan đến dân chủ cực đoan, hầu hết những người lãnh đạo cương quyết đều xử dụng hình thức độc đoán.
. . . .17. Cho dầu những thành viên là những Cơ Đốc nhân có khả năng và kinh nghiệm, họ không nên mang nhiều trách nhiệm hơn trong việc lập quyết định, vì điều nầy sẽ là dấu hiệu của sự kiêu ngạo và tánh xác thịt.
. . . .18. Những động cơ của nhóm dựa trên việc cho rằng con người mang tính xã hội và cần đến nhau, rằng công việc được thực hiện cách tốt nhất khi họ cùng nhau làm việc, và rằng khi họ làm việc với nhau họ sẽ ảnh hưởng đến nhau.
. . . .19. Trong khi con người, những hữu thể mang tính xã hội, thích cùng nhau làm việc hơn là làm việc cách đơn độc, họ thường không đem lại hiệu quả công việc cao như khi
họ làm việc một mình.
. . . .20. Cách những thành viên trong nhóm liên hệ với nhau, cách họ cảm nhận về nhau, và cách họ cảm nhận về vị trí và những đóng góp của họ trong nhóm liên quan đến khía cạnh công tác của những động cơ của nhóm.
. . . .21. Việc khen thưởng cũng như một khuôn mẫu để đánh giá, là một phần trong khía cạnh công tác của những động cơ của nhóm.
. . . .22. Những quyết định đạt được bởi luật đa số thường là độc đoán và làm cho một số ít người cảm thấy giận dữ và căm ghét.
. . . .23. Sự đồng lòng đem đến ấn tượng rằng mọi người đều đồng ý và không có sự bất đồng quan điểm.
. . . .24. Tiến trình đi đến một quyết định bằng cách bầu cử theo đa số có một số phương diện tiêu cực, nhưng nhìn chung nó tốt.
. . . .25. Một quyết định bởi sự nhất trí là một biện pháp của một Hội thánh thuộc linh thật. Nó là bằng chứng của sự trưởng thành thuộc linh và sự hiệp một trọn vẹn
Trả Lời Câu Hỏi Nghiên Cứu
1. a. 6) Thúc đẩy những người khác.
b. 2) Có khả năng.
d. 1) Sự đồng cảm.
e. 4) Lập kế hoạch.
2. b) công việc sửa các vách thành bị ngăn trở.
e) trang bị vũ khí tự vệ cho những người xây dựng.
3. c) sự cho vay nặng lãi cách bất hợp pháp.
d) đòi hỏi rằng luật pháp của Đức Chúa Trời phải được tuân theo.
4. a. nhiều việc diễn ra không được tốt. Những giáo viên cảm thấy không thỏa lòng.
b. sự ồn ào.
c. kỷ luật không đầy đủ, cha mẹ không quan tâm, việc giảng dạy không đầy đủ.
5. Liên hệ lại ba giai đoạn và những bước của nó trong bài nầy.
6. d) Chúa hướng dẫn con người trong tiến trình lập quyết định.
7. a) tùy thuộc vào tình huống cụ thể.
c. 3) Có sự kêu gọi.
f. 5) Tổ chức.
8. a. Sai.
b. Sai.
c. Đúng.
9. a. 1) Khía cạnh xã hôi.
b. 2) Khía cạnh công tác.
c. 2) Khía cạnh công tác.
d. 1) Khía cạnh xã hội.
e. 1) Khía cạnh xã hội.
f. 2) Khía cạnh công tác.
10. c) Nó đem đến cho người lãnh đạo một sự ủy quyền để mạnh dạn hành động, bởi vì điều gì mà đa số quyết định thì chắc chắn là đúng.
11. Câu trả lời của bạn. Sự khác nhau có thể rất tinh tế. Dường như sự khác nhau nằm ở chỗ sự đồng lòng diễn ra ít căng thẳng hơn và không có người thua, trong khi sự bỏ phiếu chia một nhóm thành hai phe: những người thắng và những người thua. Nếu được giải quyết cách thích hợp, tiến trình lập quyết định theo luật đa số có thể là một phương pháp hiệu quả; nhưng nếu không có sự nhạy bén và tinh thần Cơ Đốc nó có thể gây chia rẽ.
12. a. 2) Sự đồng lòng.
b. 3) Sự nhất trí.
c. 1) Luật đa số.
13. a. 1) Lịch sự và công bằng đối với mọi người, 2) mỗi lần cân nhắc mỗi công việc, 3) phải nghe ý kiến của thiểu số, 4) đa số phải thắng, và 5) mục đích của các luật lệ của nó là để làm cho dễ dàng hành động, không phải để ngăn cản.
b. năm.
c. tám; bốn; đa số tương đối (đa số nhưng dưới năm mươi phần trăm).
d. “Đề xuất không đúng phiên.”
e. lịch trình.
f. nó giúp xúc tiến công việc, bảo đảm tiếp tục việc đã làm, liên kết các quyết định hiện tại với những buổi họp trong tương lai, và bảo đảm rằng những quyết định sẽ được định đoạt cách thích hợp - không phải theo cách độc đoán.
g. mỗi lần chỉ một mục trong công việc được đưa ra trước nhóm, để có thể giải quyết nó cách đầy đủ và công bằng trước khi mục khác được đưa ra.


Làm Thế Nào Để Người Lãnh Đạo Thiết Lập Các Mục Tiêu Và Làm Việc Với Người Khác Để Đạt Được Những Mục Đích Của Hội Thánh
Người Lãnh Đạo Nhận Lấy Trách Nhiệm
“Chúng ta đang phải đương đầu với một thách thức to lớn! Xã hội thay đổi và làn sóng dân số tăng lên không ngừng. Những người ở vùng nông thôn đổ dồn về thành phố. Người ta rời bỏ xứ sở của họ để tìm những nơi sống tốt hơn. Nhiều người đến đây có những ngôn ngữ và phong tục khác với chúng ta. Những người chưa tin đang tiếp nhận Đấng Christ và đang tìm một chỗ giữa vòng chúng ta. Nhiều người ở những vùng không xa trong thành phố nầy không được nghe đến phúc âm. Những người mới trở lại tin nhận Chúa không có nơi thờ phượng. Họ không thể đến với Hội thánh của chúng ta bởi vì thiếu phương tiện đi lại, nhưng tôi nghĩ rằng chúng ta có trách nhiệm với họ. Tôi muốn trích ra một số ngân sách của chúng ta để xây dựng cho họ một nhà thờ. Tôi muốn một số trong các bạn sẽ làm người lãnh đạo cho họ để giúp đỡ họ bắt đầu.”
Đây chính là những lời của một vị mục sư. Ông đã triệu tập một buổi họp để kêu gọi các tín hữu ủng hộ cho chương trình mà Chúa đã đặt vào lòng ông. Một số người bắt đầu phản đối.
“Nhưng chúng ta khó mà có đủ tiền để thanh toán những chi phí của chúng ta.”
“Làm sao chúng tôi có thể bỏ đi những phước hạnh và sự thông công trong Hội thánh của chúng ta để cộng tác
với những người đó? Bên cạnh đó, chúng ta không có đủ nhân sự cho Hội thánh của chúng ta. Mà có phải những người đó đang bị nguy hiểm đâu?”
Nhưng có một người đứng lên và nói lớn: “Thưa các anh chị em, tôi nghĩ rằng chúng ta cần phải xem lại thái độ của chúng ta đối với mục đích của Hội thánh. Chúng ta không thể thỏa mãn khi là một cộng đồng hạnh phúc, vui sướng của dân sự của Đức Chúa Trời. Có một mục đích quan trọng hơn. Trong khi những nhu cầu của chúng ta được đáp ứng trong Hội thánh, chúng ta phải làm việc hướng về những người khác và chia sẻ tình yêu của chúng ta. Tôi sẽ giúp đỡ trong chương trình mới mẻ nầy.”
“...Tôi sẽ giúp đỡ trong chương trình mới mẽ nầy.”
Tình huống thật nầy minh họa cho một số trong những vấn đề nghiêm túc nhất liên hệ đến sự lãnh đạo Cơ Đốc: hiểu biết tầm quan trọng và bản chất của những mục tiêu và những mục đích, và sẵn sàng nhận lấy trách nhiệm để thực hiện chúng. Phần Kinh thánh sẽ hướng dẫn chúng ta

trong sự nghiên cứu về những nguyên tắc nầy là câu chuyện về Ê-xơ-tê.
Dàn Ý Bài Học
Ê-xơ-tê - Một Người Lãnh Đạo Sẵn Sàng
Người Lãnh Đạo Hiểu Biết Bản Chất của Những Mục Tiêu
Người Lãnh Đạo Nhận Lấy Trách Nhiệm
Những Mục Tiêu Bài Học
Khi kết thúc bài học nầy bạn sẽ có thể:
Mô tả những nguyên tắc lãnh đạo dựa theo sách Ê-xơ-tê cũng như nhận diện và áp dụng những nguyên tắc nầy.
Nhận diện các loại mục đích và mục tiêu và giải thích tầm quan trọng và ảnh hưởng của chúng.
Chứng minh sự hiểu biết về những khái niệm trách nhiệm và thực tại.
Những Hoạt Động Học Tập
Hãy đọc sách Ê-xơ-tê. Ngay cả khi bạn đã quen thuộc với sách nầy, cũng hãy đọc lại vì mục đích cụ thể là tìm ra những nguyên tắc lãnh đạo.
Tra xem nghĩa của những từ ngữ then chốt nếu bạn chưa biết.
Nghiên cứu phần triển khai bài học và trả lời những câu hỏi nghiên cứu như cách trước đây. Khi bạn đã hoàn thành, hãy làm bài tự trắc nghiệm và kiểm tra câu trả lời của bạn.
Những Từ Then Chốt
Triển Khai Bài Học
Từ đầu khóa học nầy chúng ta đã nhấn mạnh đến ba ý tưởng chính trong khái niệm sự lãnh đạo. Chúng là: Con người, những người lãnh đạo và những người đi theo; những công tác mà họ làm; và những mục đích của họ. Đơn vị 1 chú trọng trên con người. Chủ yếu chúng ta nói đến những đặc tính của những người lãnh đạo và những mối quan hệ của họ với người khác. Đơn vị 2 nhấn mạnh đến những công tác. Chúng ta nghiên cứu về những chức năng của người lãnh đạo và những kỹ thuật của sự lãnh đạo. Đơn vị 3 nhấn mạnh về những mục đích. Trong bài học nầy chúng ta sẽ học về bản chất và tầm quan trọng của những mục đích và những mục đích. Bài 8 sẽ dạy chúng ta làm thế nào để sử dụng những mục tiêu trong việc lập kế hoạch và làm việc. Trong bài 9 chúng ta sẽ nghiên cứu về cách thúc đẩy người khác và giúp đỡ họ đạt được những mục tiêu và những mục đích.
Dĩ nhiên trong những tình huống sống không thể tách rời những ý tưởng về con người, công tác và mục đích. Chẳng hạn, chúng ta sẽ thấy điều nầy trong câu chuyện về Ê-xơ-tê, về cách thức ba điều nầy liên hệ và kết hợp với nhau.
Ê-XƠ-TÊ -MỘT NGƯỜI LÃNH ĐẠO SẴN SÀNG
Mục tiêu 1. Nhận diện những ví dụ về những đặc tính, những công tác và những mục đích của sự lãnh đạo .
Mỗi cá nhân đều thấy mình ở trong vị trí lãnh đạo theo cách nầy hay cách khác. Thường thì một người lãnh đạo dường như xuất hiện như là kết quả của những nhu cầu của một nhóm. Người lãnh đạo được cả nhóm đi theo bởi vì dường như người ấy đáp ứng được những nhu cầu của nhóm. Có một mục đích (hoặc một nan đề cần giải quyết) cho người lãnh đạo là điều cần thiết. Loại mục đích hoặc nan đề sẽ quyết định hoặc ảnh hưởng sâu đậm đến loại người lãnh đạo cần có. Đây là lý do mà chúng ta không thể lập ra một tiêu chuẩn về những đặc tính của người lãnh đạo. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều có chung một số đặc tính, nhưng một số người có thể là rất khác, như chúng ta đã thấy qua các ví dụ trong Kinh thánh.
Câu chuyện về Ê-xơ-tê là một ví dụ chính xác cho thấy sự lãnh đạo xuất hiện để đáp ứng cho một nhu cầu. Sách Ê-xơ-tê bắt đầu bằng cách mô tả một tình huống khó khăn. Bạn có thể hình dung những sự kiện được mô tả trong chương sách lịch sử bất thường nầy không?
Một lần kia khi vua A-suê-ru tổ chức một yến tiệc để tỏ sự giàu có và quyền lực của mình, thì hoàng hậu Vả-thi từ chối tuân theo lệnh của ông. Để chứng tỏ sức mạnh và quyền lực của mình, vua A-suê-ru đã công khai ly dị bà và đuổi bà ra khỏi cung điện.
Tại xứ sở đó khi mà một mệnh lệnh vua đã ban ra thì không bao giờ có thể thay đổi được ngay cả chính vua cũng vậy. Vua bắt đầu nhớ thương vợ mình, nhưng vì luật lệ nên ông không thể đem vợ trở về. Vua được các đại thần khuyên hãy thế chỗ của hoàng hậu bằng một trinh nữ từ những người nữ đẹp nhất vương quốc. Có lẽ vua đã ra một cuộc thi hoa hậu để chọn một vị hoàng hậu mới.
Lúc bấy giờ có người Giu-đa bị lưu đày sống giữa các thần dân của vua A-suê-ru. Nhiều người trong số họ đã thích nghi với cuộc sống phu tù, và, bởi những đặc tính và khả năng của họ, họ đã được trọng dụng và ở trong những chức vụ lãnh đạo. Một trong những người nầy là Mạc-đô-chê. Mạc-đô-chê xem cháu mình là Ê-xơ-tê như con gái của ông, bởi vì cha mẹ của cô đã chết. Ê-xơ-tê rất đẹp và duyên dáng. Vì vậy cô được mời đến cùng với những cô gái đẹp khác để ra mắt vua. Mạc-đô-chê căn dặn cô không được nói ra rằng cô là người Giu-đa. Vua không tra vấn về xuất thân của cô, và chọn lựa cô làm hoàng hậu.
Một trong những vị quan chức vị cao của vua A-suê-ru là Ha-man, một người kiêu ngạo và tham vọng ích kỷ là muốn tiêu diệt người Giu-đa. Ha-man vô cùng tức giận bởi vì Mạc-đô-chê không cúi lạy ông. Ha-man căm giận cho rằng: “Không chỉ một mình Mạc-đô-chê chọc giận ta, nhưng là tất cả những người Giu-đa. Ta sẽ tìm cách trừng phạt hắn và cả dân tộc của hắn.”
Ha-man làm cho vua tin rằng người Giu-đa là một sự nguy hiểm và là mối phiền phức cho đất nước. Ông ám chỉ rằng họ đáng khinh và phải bị tiêu diệt. Ha-man thuyết phục vua ký một sắc lệnh, và lập kế hoạch vào một ngày kia sẽ bắt đầu tiêu diệt dân Giu-đa.
Khi Mạc-đô-chê nghe được tin nầy, ông biết rằng chỉ còn có một cơ hội để dân Giu-đa được cứu. Có thể nếu vua biết rằng sắc lệnh tiêu diệt đó sẽ giết cả Ê-xơ-tê là hoàng hậu yêu dấu của ông thì vua sẽ làm điều gì đó để cứu nàng và dân tộc của nàng. Ê-xơ-tê là người duy nhất trong vị trí có thể đáp ứng được nhu cầu cấp bách nầy. Vì vậy Mạc-đô-chê yêu cầu Ê-xơ-tê đến trước vua để cầu xin vua cho dân tộc mình.
Làm sao Ê-xơ-tê có thể làm điều đó? Chắc chắn Mạc-đô-chê biết rõ rằng Ê-xơ-tê không thể đi đến trước vua nếu không có lịnh vời. Luật lệ định rằng nếu ai làm như vậy sẽ bị tử hình. Luật lệ đó không thể thay đổi. Sắc lịnh giết người Giu-đa cũng không thể thay đổi. Ê-xơ-tê phải làm gì? Dĩ nhiên, nếu vua muốn, vua có thể đưa cây phủ việt vàng ra cho người đang tiến về phía vua, nhưng điều đó thật là một sự phiêu lưu nguy hiểm.
Ê-xơ-tê nói cùng Mạc-đô-chê: “Đã ba mươi ngày nay vua không vời tôi vào cung.”
Nhưng Mạc-đô-chê cho người nói với Ê-xơ-tê rằng: “Chớ tưởng rằng là hoàng hậu ngươi sẽ thoát khỏi lịnh nầy. Nhưng bây giờ nếu ngươi giúp đỡ dân sự thì ngươi cũng giải cứu chính mình ngươi. Có lẽ vì điều nầy mà ngươi được ở trong cương vị hoàng hậu.”
Một điều thú vị là tên Ê-xơ-tê có nghĩa là ngôi sao. Ê-xơ-tê được ở trong địa vị đó bởi vì Đức Chúa Trời đã ban cho bà những cơ hội và những phẩm chất của một ngôi sao. Nhưng đối với Ê-xơ-tê, cũng như đối với những người lãnh đạo khác được Đức Chúa Trời kêu gọi, chức vụ đó không phải cho sự vui hưởng và quyền lực của cá nhân bà. Bà không thể làm một ngôi sao đơn độc. Chức vụ của bà là đem lại lợi ích cho dân tộc của bà. Bây giờ Ê-xơ-tê lựa chọn trở thành một người lãnh đạo đúng nghĩa. Bà đồng ý: “Được rồi, tôi sẽ đi mặc dầu nguy hiểm. Nếu tôi phải chết, tôi sẽ chết. Tôi sẽ nhận lấy những hậu quả của quyết định của tôi.”
Ê-xơ-tê không chỉ có một số đặc tính của người lãnh đạo nhưng đã bắt đầu hành động như một người lãnh đạo. Trong đầu bà có một kế hoạch, và bà nhận biết rằng cả dân tộc của bà cũng phải tham gia. Bà cần có sự ủng hộ trọn vẹn của họ, và yêu cầu họ kiêng ăn trong ba ngày, và hứa rằng bà và cả nhà của bà cũng sẽ kiêng ăn. Bà nêu những chi tiết nầy lên cách hết sức rõ ràng.
Trong suốt ba ngày đó Ê-xơ-tê đã làm nhiều việc hơn là kiêng ăn. Bà bận rộn với công việc lập kế hoạch và chuẩn bị. Bà phát thảo ra những phương án hành động. Bà cầu xin vua và Ha-man đến dự tiệc nơi cung của bà để chọn lúc thuận tiện cho việc thỉnh cầu của bà. Bà tỏ ra hết sức tôn trọng luật pháp và để cho vua có một cơ hội để suy nghĩ về giải pháp. Bài sai người tôi tớ sửa soạn cho bữa tiệc sắp đến.
Rồi vào ngày thứ ba, Ê-xơ-tê mặc triều phục và đi vào nội viện. Bà hành động cách can đảm nhưng với sự yên lặng dịu dàng. Bà đặt mình vào một vị trí nơi mà bà có thể bị giết bởi sự thách thức các luật lệ của vua. Bà sẵn sàng làm điều nầy vì tầm quan trọng của mục đích của bà.Tuy nhiên bà hết sức thận trọng không làm phiền lòng một ai cách không cần thiết. Bà vận trang phục thích hợp và nói năng cách nhẹ nhàng. Vua đẹp lòng vì điều đó. Bà vươn tay ra, hạ mình trong chiến thắng, để đụng vào cây phủ việt bằng vàng của vua.
Ê-xơ-tê làm theo kế hoạch của bà cách hợp lý. Bà không khóc lóc ngay khi gặp vua vì dân tộc của bà, nhưng cầu xin vua đến dự buổi tiệc với bà để vấn đề diễn ra cách tốt nhất mà nó có thể. Từng chút một bà làm cho vua hiểu được tình huống và cầu xin thay cho dân tộc của bà.
1. Mỗi câu sau cho thấy hoặc là những đặc tính lãnh đạo, những công tác, hoặc là những mục đích của con người và công việc của Ê-xơ-tê. Hãy viết số thích hợp vào khoảng trống ở trước mỗi câu.
. . . a. Bà muốn dân tộc của bà được cứu.
. . . b. Bà can đảm và dũng cảm.
. . . c. Vua phải được thuyết phục.
. . . d. Buổi gặp mặt được tính trước.
. . . e. Bà đưa ra những chỉ dẫn rõ ràng.
. . . f. Bà rất lịch sự và duyên dáng.
. . . g. Bà nhận lấy trách nhiệm.
. . . h. Bà hành động hợp lý và có hệ thống.
1) Những đặc tính lãnh đạo
2) Công tác
3) Mục đích

NGƯỜI LÃNH ĐẠO HIỂU BIẾT BẢN CHẤT CỦA CÁC MỤC ĐÍCH
Mục tiêu 2. Phân biệt giữa những mục tiêu của thể chế và những mục tiêu hành động hoặc những mục tiêu .
Hãy xem lại bài tập số 1 mà bạn vừa làm. Bạn thấy rằng a (Bà muốn dân tộc của bà được cứu) và c (Vua phải được thuyết phục) đều được gọi là những mục tiêu . Hai mục tiêu nầy như thế nào? Chúng có điểm gì giống nhau để chúng ta gọi chúng là những mục tiêu? Bạn hãy lưu ý rằng cả hai đều diễn tả những kết quả mong muốn, hoặc là một loại kết quả cuối cùng nào đó mà chúng ta có thể hướng về nó để làm việc. Hai mục tiêu nầy khác nhau như thế nào? Nếu chúng ta nhớ lại câu chuyện về Ê-xơ-tê chúng ta có thể thấy được sự khác nhau của chúng. Bà muốn dân tộc của bà được cứu là mục tiêu cuối cùng của những gì Ê-xơ-tê đã làm. Để đạt được mục tiêu cuối cùng nầy bà đã phải thuyết phục vua tha cho họ khỏi sắc lịnh tiêu diệt. Vì vậy chúng ta thấy rằng mục tiêu cuối cùng sẽ được đạt đến bởi việc đưa ra và đạt được những mục tiêu khác. Trong công tác Cơ Đốc mục tiêu cuối cùng của chúng ta là mục tiêu thuộc linh và rất rộng lớn. Chúng ta gọi đó là mục tiêu của thể chế của chúng ta. Điều vĩ đại nhất ấy là chinh phục thế giới cho Đấng Christ. Trong Hội thánh địa phương của Cơ Đốc nhân hoặc những chương trình là những mục tiêu của thể chế. Để đạt được những mục đích nầy chúng ta phải lập ra những mục tiêu hành động , mà chúng ta cũng có thể gọi là những mục tiêu.
Hãy lưu ý lại cách mà Ê-xơ-tê chuyển từ một mục tiêu nầy sang một mục tiêu khác. Bà đạt được sự chấp thuận của vua. Bà phải chắc rằng vua hiểu được toàn bộ tình huống để ông có thể hành động cách đúng đắn. Bởi vì vua không thể vượt qua được một sắc lệnh đã ban hành, ông phải tìm ra một phương cách cứu dân Giu-đa mà vẫn tuân giữ luật lệ. Khi vua quyết định rằng dân Giu-đa có thể tự vệ, thì sự tôn quí của vua vẫn được bảo toàn. Bởi Ê-xơ-tê có một mục tiêu cuối cùng và rất quan trọng, nên bà đã có thể đặt ra cho bà và những người giúp đỡ bà những mục tiêu rõ ràng. Khi mỗi mục tiêu được hoàn thành, bà đang tiến dần đến mục tiêu cuối cùng hay mục tiêu của thể chế.
2. Hãy suy nghĩ về ví dụ ở đầu bài học nầy. Tình huống gì đòi hỏi một sự lãnh đạo?
.............................................................................................
3. Vị mục sư giống với Mạc-đô-chê ở điểm nào?
.............................................................................................
4. Giả sử những nhân sự bắt đầu thực hiện chương trình của mục sư gợi ý. Bạn có thể viết mục tiêu của thể chế cho họ không?
.............................................................................................
..............................................................................................
5. Giả sử bạn là một thanh niên trẻ nhận lấy vai trò lãnh đạo để bắt đầu chương trình nầy. Hãy viết hai mục tiêu mà bạn sẽ đưa ra để thực hiện nhằm hướng đến mục tiêu đó.
.............................................................................................
.............................................................................................
Tại Sao Các Mục Tiêu Quan Trọng
Mục tiêu 3. Xác định một số tác động của những mục đích và những mục tiêu .
Bởi vì những mục tiêu của thể chế hay mục tiêu cuối cùng trong công tác của Cơ Đốc nhân rất rõ ràng, nên nhiều nhà lãnh đạo đã không nhận biết được tầm quan trọng của việc nêu lên những mục tiêu rõ ràng. Họ có khuynh hướng cho rằng “làm theo ý muốn Chúa” và “chinh phục linh hồn” là đủ rồi. Một số lưỡng lự khi phải nêu lên những mục tiêu cụ thể bởi vì họ muốn đi theo sự hướng dẫn của Đức Thánh Linh. Tuy nhiên, như chúng ta đã học trong bài học về việc lập kế hoạch, chúng ta phải tìm kiếm sự hướng dẫn của Đức Thánh Linh trong những giai đoạn lập kế hoạch nhằm sử dụng được khả năng tốt nhất của chúng ta khi làm những người lãnh đạo. Người ta thường làm việc tốt hơn và cảm thấy vui sướng hơn khi họ có những mục tiêu rõ ràng. Sự bất an và phung phí thời gian trong Hội thánh phần nhiều là kết quả của việc không có những mục tiêu rõ ràng. Việc nêu lên những mục tiêu có thể có những tác động rất mạnh mẽ trong công việc của người lãnh đạo.
1. Những mục tiêu giúp đỡ chúng ta tiết kiệm thời gian, năng lượng và các nguồn lực . Bằng cách nêu rõ những mục tiêu chúng ta có thể hướng lợi ích của những nguồn lực của chúng ta đến những kết quả cụ thể mà không có sự phung phí và lầm lẫn. Không có những mục tiêu, một số công tác có thể bị bỏ quên trong khi những công tác khác bị lặp lại. Tiền bạc bị chi tiêu vào những việc không cần thiết, trong khi những nhu cầu thật lại không được đáp ứng. Người nầy có thể làm quá nhiều trong khi người kia lại làm quá ít.
2. Những mục tiêu làm phấn khích sự cộng tác . Con người thường thấy cần phải cùng nhau làm việc khi họ có một mục tiêu rõ ràng cho sự cộng tác của họ. Họ thường không nghe theo những người lãnh đạo nói rằng: “Bây giờ tất cả chúng ta hãy cùng nhau làm điều nầy.” Chữ “cùng nhau làm” sẽ dường như không có mục đích nếu kết quả mong muốn cho công sức của họ không rõ ràng.
3. Những mục tiêu cung cấp căn bản cho sự đánh giá . Sự thực hiện tốt nhất của bất kỳ hoạt động nào chỉ có thể được bảo đảm khi có một cách nào đó để đo lường nó. Nếu những kết quả không được đánh giá thì con người chỉ có thể thỏa mãn với những tiêu chuẩn hành động rất thấp. Họ chỉ bận rộn và không biết họ đã hoàn thành được những gì. Nếu chúng ta nêu trước những mục tiêu, chúng ta có thể đo lường những kết quả. Bằng cách nầy chúng ta có thể giúp đỡ các nhân sự cải thiện cách làm việc của họ, hoặc nói cách khác, chúng ta có thể cho họ sự thỏa mãn của việc biết chắc họ đã thực hiện tốt như thế nào. Chúng ta có thể phát hiện ra những chỗ yếu kém trong tổ chức và sử dụng những công sức của chúng ta cách khôn ngoan.
4. Những mục tiêu giúp đỡ chúng ta khám phá được những ân tứ và những tài năng . Khi một kết quả mong muốn được nêu lên, người ta dễ dàng nhận biết được cần phải có những ân tứ và tài năng nào để hoàn thành mục đích đó. Chúng ta bắt đầu xem xét trong chính chúng ta và trong những người khác những khả năng cụ thể liên hệ đến công tác được đưa ra. Có lẽ Ê-xơ-tê đã không nghĩ rằng bà có khả năng thực hiện những gì bà đã làm cho đến khi bà hiểu được nhu cầu phải được đáp ứng. Khi chúng ta suy nghĩ về những mục tiêu cụ thể, chúng ta có thể phân công những nhân sự có những phẩm chất thích hợp. Những nhân sự thường xung phong trong công tác thường trở thành những người lãnh đạo sau nầy.
6. Stephen là một thợ mộc. Anh nghe mục sư hỏi có ai xung phong làm công việc của Hội thánh trong ngày đó. Bạn nghĩ Stephen sẽ đáp ứng trước lời thông báo nào trong hai câu dưới đây? Hãy khoanh tròn mẫu tự trước câu bạn chọn.
a) Chúng ta muốn có những người đến giúp đỡ chúng ta sửa nhà thờ càng nhiều người càng tốt.
b) Một trong những mục tiêu của chúng ta là sửa lại sáu khung của sổ bị hư.
7. Khoanh tròn những mẫu tự cho thấy những tác động mà câu dưới đây có thể có: Mục tiêu của chúng ta cho công tác thăm viếng là có ba đội hai người và mỗi đội sẽ gọi năm cuộc điện thoại.
a) Khích lệ sự cộng tác.
b) Tiết kiệm tiền bạc.
c) Cung cấp một căn bản để đánh giá.
8. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước câu diễn tả rõ ràng nhất ý tưởng chính trong sự bàn luận về những tác động của những mục tiêu.
a) Tác động chính của việc nêu lên những mục tiêu là hoàn thành được nhiều công việc trong thời gian ít hơn.
b) Mục đích thật sự của việc lập mục tiêu là làm cho công việc của người lãnh đạo dễ dàng hơn.
c) Những mục tiêu tốt sẽ giúp đỡ công việc được thực hiện tốt hơn và cũng tác động lên thái độ của con người.
NGƯỜI LÃNH ĐẠO NHẬN LẤY TRÁCH NHIỆM
Mục tiêu 4. Chọn những câu chuyện minh họa cách mà sự hiến mình cho một mục đích sẽ đem đến sự tự do .
Rõ ràng câu trả lời b) trong bài tập bạn vừa làm là không đúng. Lập những mục tiêu và những mục đích rõ ràng cho chính bạn và cho những nhân sự của bạn là một trong những công tác khó khăn nhất của sự lãnh đạo. Nó khó khăn bởi vì nó đòi hỏi một sự thành thật tuyệt đối và một sự sẵn sàng nhận lấy trách nhiệm với bất cứ giá nào.
Hãy nhớ lại ví dụ của chúng ta về Hội thánh trong thành phố. Vị mục sư nói rằng ông cảm thấy mình có trách nhiệm . Ông sẵn sàng hy sinh bằng cách sử dụng một phần trong ngân quỹ của Hội thánh và một số nhân sự để bắt đầu Hội thánh mới. Ông cũng sẵn sàng chịu sự phê bình từ phía hội chúng khi ông kêu gọi họ hy sinh. Tình huống nầy cũng tương tự đối với Ê-xơ-tê. Khi Mạc-đô-chê thách thức bà bắt đầu cảm thấy có trách nhiệm đối với dân tộc của bà. Khi hội chúng suy nghĩ đến mục đích thật của Hội thánh, và những mục tiêu được làm rõ ràng đối với họ, họ sẽ sẵn sàng hiến mình và nhận lấy trách nhiệm.
Người thanh niên trẻ tự nguyện phục vụ đã làm như vậy bởi vì anh đã bắt đầu hiểu mục đích thật của Hội thánh. Anh sẵn sàng đối diện với thực tại và nhận lấy trách nhiệm.
Một số người khi hiểu được cách để đương đầu với thực tại và nhận lấy trách nhiệm đã đến với chúng ta từ một chuyên gia về tâm thần học, William Glasser. Khi ông làm việc với những người bất hạnh là những người không thể điều chỉnh với những đòi hỏi của xã hội của họ, ông phát hiện ra rằng hầu hết những thất bại của họ phát sinh bởi họ từ chối không chịu đối diện với thực tại. Họ cứ tiếp tục đưa ra những lời bào chữa cho họ. Họ đổ tội cho những nan đề lên những người khác và hoàn cảnh. Nếu Ê-xơ-tê có thái độ như vậy bà sẽ nói rằng: “Nếu tôi không phải là một người nữ mà thôi. Nếu vua không đến nỗi ngoan cố như vậy.” Nhưng bà đã sẵn sàng thừa nhận những sự kiện và công việc với những gì bà có.
Theo Glasser, đây là cách duy nhất để có một đời sống kết quả và thành công. Tất nhiên nó cũng là cách duy nhất để trở thành một người lãnh đạo thành công. Glasser gợi ý rằng sự thỏa mãn trong cuộc sống phát xuất từ sự sẵn sàng chịu những khốn khổ, nếu cần phải vậy, để đạt được những mục đích. Ông nói rằng sự hiến mình đem đến sự tự do. Nếu chúng ta cân nhắc những hậu quả cách thật lòng và rồi quyết định hành động cách thích hợp thì chúng ta sẽ có được sự tự tin và trở thành những người lãnh đạo hiệu quả hơn. Những người lãnh đạo Cơ Đốc có một lợi điểm lớn là biết rằng sự tự tin chỉ là điều phản chiếu của sự tin cậy vào Chúa.
9. Hãy viết lại những lời của Ê-xơ-tê cho thấy bà hiểu được những hậu quả của sự hiến mình của bà và sẵn sàng nhận lấy trách nhiệm.
.....................................................................................................
Sự hiến mình nầy đem đến cho bà sự tự do như thế nào? Theo bạn, bây giờ bà đã được thoát khỏi sự sợ hãi của bà trước đây? Bà đã thoát khỏi sự buộc tội. Bà đã chứng tỏ rằng bà có thể lập những quyết định khó khăn. Bà được tự do để tiến tới trong đức tin.
10. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước mỗi hình ảnh minh họa giải thích chính xác phần vừa bàn luận, sự hiến mình cho một mục đích đem đến sự tự do.
a) John đã đánh giá những hậu quả trong quyết định của anh về việc tham gia vào trường Kinh thánh như là kết quả của việc anh đáp ứng lại với sự kêu gọi của Đức Chúa Trời để bước vào chức vụ. Anh đã lập kế hoạch và bây giờ tiến đến việc thực hiện kế hoạch của anh. Anh yên lặng và tự tin và không còn lo sợ về việc anh có làm được hay không. Khi đã chọn phương án hành động, anh không còn bị dằn vặt vì quyết định nữa. Bây giờ anh có thể tập trung vào mục tiêu duy nhất của mình.
b) Rêbeca, bởi một lúc bốc đồng đã quyết định thôi việc và đi hầu việc Chúa. Cô bị thu hút bởi việc có thể được làm việc ở một xứ sở xa xôi, và sẽ được thỏa mãn. Cô quyết định rằng sẽ không có điều gì ngăn cản cô. Cô hy vọng rằng mọi việc sẽ diễn ra cách tốt đẹp. Cô tin rằng cô đã có sự tự do thật trong những gì cô đã làm.
c) Một lần kia Đức Chúa Trời kêu gọi Thomas bước vào sự phục vụ trọn thời gian. Bây giờ sau khi đã tra xét lòng và cầu nguyện rất nhiều, anh dâng mình để mở một Hội thánh ở một vùng mới nơi đang có nhu cầu. Anh đã đi đến một quyết định cương quyết mà anh đã từng sợ hãi, từ bỏ công việc, gia đình, bạn bè của anh. Hơn nữa, anh khởi xuất một kế hoạch hành động và bắt đầu sự phục vụ trong một thành phố mới, và mặc dầu gặp rất nhiều khó khăn, anh cảm thấy được rằng Đức Chúa Trời luôn ở cùng anh trong công việc. Thật lạ lùng, anh không còn quan tâm đến những nhu cầu cho tương lai như thức ăn và các vật dụng khác nữa. Anh tin chắc rằng Chúa sẽ lo liệu cho anh.
d) Peter suy nghĩ về sự kêu gọi đến chức vụ của anh và việc anh nên đáp ứng thế nào. Để trấn an lương tâm và được tự do khỏi áp lực trong anh, anh lập luận rằng: “Mình không đủ khả năng, người ta e sợ mình, mình đâu có học hành bao nhiêu, mà công việc thì quá khó khăn - thậm chí còn khó khăn cho cả những người rất có khả năng nữa kìa. Không, mình sẽ chẳng bao giờ thành công trong sự hầu việc Chúa đâu. Cho đến bây giờ thì mình luôn luôn thành công. Mình chẳng có điểm nào để phải sửa lại chiều hướng nầy.” Khi đã giải quyết vấn đề như vậy, anh cố gắng quên nó đi.
11. Có lẽ điều nầy sẽ ích lợi cho bạn khi bạn xem xét bạn có thái độ gì đối với những phẩm chất cần có nơi một người lãnh đạo. Đánh dấu X và cột thích hợp cho thấy phản ứng của bạn. Sau khi bạn đã tự đánh giá xong, hãy tự cho bạn ba điểm ở cột số 1, hai điểm ở cột số 2 và một điểm ở cột số 3.
1. NHÌN CHUNG
2. ĐÔI KHI
3. HIẾM KHI
- Bạn có sẵn sàng nhận lấy trách nhiệm với bất cứ giá nào?
- Bạn có sẵn sàng tuyệt đối thành thật trong những mối quan hệ của bạn với những người mà bạn lãnh đạo không?
- Bạn có sẵn sàng hy sinh vì lợi ích của những người bạn lãnh đạo không?
- Bạn có sẵn sàng chịu sự phê bình bởi yêu cầu những người theo bạn hy sinh để đạt được những mục tiêu không?
- Bạn có sẵn sàng thách thức hội chúng chấp nhận mục đích thật của Hội thánh cho dầu điều nầy sẽ có thể lấy đi một số mục tiêu theo thể chế trước đây của Hội thánh không?
- Bạn có sẵn sàng đối diện với thực tại, thừa nhận các sự thật, và làm việc với những gì bạn có không?
- Bạn có hiểu rằng khi bạn cân nhắc các hậu quả cách thành thật trước khi bạn hành động, bạn sẽ có sự tự tin và trở thành một người lãnh đạo hiệu quả hơn không?
- Bạn có sẵn sàng kiểm tra thực tại của một mục đích bằng cách sẵn sàng đánh giá nó và báo cáo các kết quả cho những người theo bạn không?
- Bạn có sẵn sàng đưa những tiêu chuẩn và những mục đích thực tế, hướng dẫn những người theo bạn cách rõ ràng, và chắc rằng họ hiểu được phải hành động như thế nào không?
- Bạn có sẵn sàng đương đầu với khó khăn và thiếu thốn, nếu cần phải như vậy, để đạt được mục đích của bạn không?
- Phải chăng bạn không sẵn sàng chấp nhận những lời bào chữa bằng cách đưa ra những tiêu chuẩn hành động và giúp đỡ những người theo bạn sống theo những tiêu chuẩn đòi hỏi đó?
- Bạn có sẵn sàng chấp nhận thành công của những người theo bạn và thừa nhận những phẩm chất tốt và sự tiến bộ của họ không?
Người Lãnh Đạo Giúp Đỡ Nhân Sự Đối Diện Với Thực Tại
Mục tiêu 5. Chọn những câu đúng liên quan đến tư tưởng thực tại .
Những mục tiêu phải thực tế. Chúng ta thường bị cám dỗ để tuyên bố những kết quả vĩ đại “trong đức tin.” Dĩ nhiên cần phải có đức tin và lòng tin cậy vào Đức Chúa Trời. Nhưng nếu con người chỉ tham gia bằng cảm xúc và với những hy vọng không thực tế thì họ dễ dàng nản lòng và bỏ dần sự cộng tác trong tương lai. Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm có đức tin trước khi đưa ra những lời tuyên bố và kêu gọi sự đồng lòng của những người khác. Bạn có thể kiểm tra tính thực tế của một mục đích bằng cách hỏi chính bạn rằng bạn có sẵn sàng đánh giá và báo cáo những kết quả cho những người làm việc với bạn không? Bạn có tin rằng nó sẽ được đạt đến bằng những cố gắng hợp lý không?
Những trở ngại phải được giải thích rõ ràng. Một người lãnh đạo, hướng dẫn người khác hướng về những mục đích thật, không nên tìm cách làm cho họ nhìn công việc cách quá dễ dàng hoặc xem thường nó. Hầu hết những người làm việc đều tôn trọng những người lãnh đạo dám thừa nhận những khó khăn và kêu gọi sự cầu nguyện và những gợi ý của họ. Khi một nhân sự tỏ ý nghi ngờ và gặp khó khăn, người lãnh đạo không nên tìm cách trấn an người đó bằng việc nói rằng sự việc chỉ là đơn giản. Người ấy phải thừa nhận rằng người nhân sự đang gặp nan đề và tỏ lòng quan tâm. Đối với hầu hết các nhân sự, sẽ tốt và ích lợi hơn khi người lãnh đạo nói rằng: “Tôi biết đó là một công tác khó khăn.” Người lãnh đạo nào nói rằng:
“Ồ, cứ tiếp tục đi, nó đâu có khó khăn gì” sẽ thường hay thấy mình bị chống đối.
Không thể chấp nhận những lời bào chữa. Từ trong Vườn Ê-đen, con người đã có khuynh hướng bào chữa và đổ lỗi cho những người khác, ma quỉ, và hoàn cảnh cho những nan đề và thất bại của họ. Mỗi lần một người bào chữa, người ấy trốn tránh trách nhiệm và vì vậy càng yếu đi trong chức vụ của chính người ấy. Do đó, khi chúng ta chấp nhận những lời bào chữa chúng ta đã trở nên những người không tốt. Chúng ta chạy trốn trách nhiệm. Một người lãnh đạo có trách nhiệm sẽ nhận lấy cho mình điều mà ông Glasser gọi là công tác vĩ đại nhất của con người: dạy dỗ người khác chịu trách nhiệm cho những hành động của họ.
Mỗi người cần phải biết rằng người ấy có thể hoàn thành một mục đích nào đó. Những lời bào chữa làm cho người ấy tránh thực tại. Để giúp cho người ấy thành công, và cũng là thêm sự thành công cho Hội thánh, người lãnh đạo phải đưa ra những tiêu chuẩn hành động. Nếu một người bào chữa, người lãnh đạo không được nói rằng: “Thế cũng được.” Nhưng phải tỏ tình yêu thương và tôn trọng người đó, rồi giúp đỡ người đó sống theo những tiêu chuẩn được đưa ra. Điều nầy đòi hỏi sự kiên nhẫn và tình yêu thương, cũng như người lãnh đạo phải chịu một phần nguy hiểm nào đó.
Thừa nhận thành công của người đạt được nó. Chỉ cho người ấy thấy được những phẩm chất tốt của người ấy và sự tiến bộ của anh ta. Rồi giải thích rõ ràng những gì người ấy phải làm. Hãy lập những tiêu chuẩn và mục tiêu. Đưa ra những hướng dẫn cụ thể và chắc rằng người ấy hiểu được phải làm thế nào để tiến hành công việc. Hãy cầu nguyện với người ấy và cho người ấy biết rằng bạn đang trông mong người ấy hoàn thành những mục tiêu.
12. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước câu trả lời đúng. Mục tiêu thực tế có nghĩa gì?
a) Là mục tiêu chứng tỏ đức tin của người lãnh đạo.
b) Là mục tiêu mà nó có thể được đạt đến bởi nỗ lực lợp lý.
c) Là mục tiêu được mọi người trong nhóm chấp nhận.
13. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước câu trả lời đúng. Làm thế nào để một người lãnh đạo giúp đỡ những nhân sự của mình thành đạt?
a) Bằng cách nói với họ rằng công việc là dễ dàng.
b) Bằng cách bày tỏ sự nghi ngờ và khó khăn.
c) Bằng cách hiểu và thông cảm những khó khăn của họ.
14. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước mỗi câu ĐÚNG.
a. Tư tưởng thực tế không bao gồm yếu tố đức tin; vì vậy, khi đưa ra những mục đích bạn có thể tuyên bố cách thực tế rằng bạn hy vọng những điều hợp lý mà không cần đức tin.
b. Tư tưởng thực tế thừa nhận những trở ngại và khó khăn, cố gắng giải thích chúng, và kêu gọi sự cầu nguyện và những gợi ý về những phương cách để vượt qua chúng.
c. Tư tưởng thực tế từ chối chấp nhận những lời bào chữa, nhận biết rằng việc chấp nhận những lời bào chữa là khích lệ những người khác thiếu trách nhiệm cho những điều họ làm.
d. Tư tưởng thực tế đòi hỏi rằng một người cần phải thiết lập những tiêu chuẩn hành động cho những người làm việc với người ấy và khuyên giục họ phải tuân theo chúng; tuy nhiên, người ấy phải chấp nhận những lời bào chữa của họ và an ủi họ khi họ thất bại.
e. Tư tưởng thực tế bao gồm việc thành thật và tích cực thừa nhận những cố gắng của người khác, những phẩm chất tốt của họ, cũng như những tiến bộ họ đạt được.
Người Lãnh Đạo Đối Diện Với Thực Tại Của Mình
Mục tiêu 6. Giải thích cách thực tế ý nghĩa của năm sự kiện của thực tại về sự lãnh đạo .
Có một cái giá phải trả cho sự lãnh đạo. Kinh thánh cho chúng ta thấy điều nầy. Chỉ có một sự kiện có thể làm cho cái giá nầy trở thành hợp lý và dễ dàng. Đó là mục đích duy nhất của chúng ta. Những người lãnh đạo Cơ Đốc biết được vị trí của mình trong kế hoạch của Đức Chúa Trời. Mục đích của họ là mục đích của Ngài. Tuy vậy, có những lúc họ cảm thấy ngã lòng và bối rối. Họ có thể vượt qua những lúc nầy bằng sự cầu nguyện và áp dụng tư tưởng thực tế cho đời sống. Sẽ có những nan đề và xung đột. Chúng ta không thể chiến thắng những điều nầy trừ khi chúng ta sẵn sàng thừa nhận thực tại, như Ê-xơ-tê đã làm. Sau đây là một số điều mà người lãnh đạo phải đối diện.
1. Người lãnh đạo là tôi tớ, không phải ông chủ . Ngay cả trong công việc kinh doanh trên thế giới, người lãnh đạo không còn được xem là “ông chủ” hoặc “xếp.” Người ấy chỉ được xem như là một người hướng dẫn, một người giúp đỡ đưa ra những kế hoạch và tổ chức các công nhân. Chúa Giê-xu đã dạy cho chúng ta về sự lãnh đạo nầy. Trong suốt lịch sử Cơ Đốc giáo những người lãnh đạo vĩ đại nhất đã theo gương của Ngài, thậm chí đã bỏ mạng sống của họ.
2. Người lãnh đạo làm việc cực nhọc hơn những người họ lãnh đạo . Người ta đã nghiên cứu để xác định xem những yếu tố nào là chung nhất đối với những người lãnh đạo thành công. Họ thấy rằng những người lãnh đạo có những phẩm chất khác nhau, và rất khác nhau về cá tính. Một số độc đoán hơn trong khi một số khác dân chủ hơn. Nhưng chỉ có một yếu tố được áp dụng cho tất cả những người lãnh đạo thành công: Họ làm việc siêng năng. Họ làm nhiều giờ hơn, học tập, nghiên cứu nhiều hơn, và cố gắng tự cải thiện bản thân nhiều hơn những người làm việc cho họ.
3. Người lãnh đạo chịu chỉ trích và phê bình . Sẽ có một số người không hiểu được những động cơ của chúng ta và không đồng ý với những phương pháp của chúng ta. Chúng ta cũng có thể mắc sai lầm. Chúng ta có thể làm phiền lòng người khác tuy không hề muốn như vậy. Nếu chúng ta chấp nhận điều nầy và không quá cố gắng bào chữa và biện hộ cho mình, thì những sự chỉ trích là những lợi ích cho chúng ta. Chúng ta có thể tra xét chính chúng ta và trông đợi Chúa giúp đỡ chúng ta biết tự sửa mình trong những lúc cần thiết.
4. Người lãnh đạo chịu sự cô độc . Người lãnh đạo dường như rất nổi tiếng và được tôn trọng khi chúng ta thấy họ nơi công công. Nhưng những người lãnh đạo giỏi phải chịu cô độc hơn bất cứ lớp người nào khác. Hầu hết chúng ta đều muốn nói chuyện với những người khác và chia xẻ những nan đề và gánh nặng của chúng ta. Chúng ta có thể làm điều nầy trong công việc của chúng ta với những người khác ở một mức độ nào đó. Nhưng khi chúng ta phải có những quyết định quan trọng và phải nhận lấy những trách nhiệm nặng nề, lúc ấy chỉ có một mình chúng ta với Đức Chúa Trời. Chúng ta phải tôn trọng lòng tự tin và tình cảm của những người khác. Chúng ta không được lôi kéo gia đình và bạn bè của chúng ta trong công việc của Hội thánh. Chúng ta phải bỏ ra những thì giờ và công sức trong những cách mà người khác không thể chia xẻ hoặc hiểu được.
5. Người lãnh đạo chịu sự căng thẳng . Chúng ta cảm thấy áp lực của thời gian. Có quá nhiều việc phải làm. Chúng ta cũng thấy áp lực của những điều mà người khác hy vọng ở chúng ta. Hầu hết những người trong chức vụ lãnh đạo của Hội thánh, như chúng ta đã thấy, là những người lãnh đạo trung gian. Họ được mục sư hoặc những nhân viên khác giám sát, và họ chịu trách nhiệm lãnh đạo những nhóm khác. Điều nầy tạo ra một áp lực kép khi mà họ vừa phải ở trong vai trò người làm việc vào lúc nầy và làm người lãnh đạo vào một lúc khác. Chúng ta cảm thấy sợ hãi khi phải quyết định. Chúng ta muốn người khác yêu mến chúng ta, tuy nhiên chúng ta phải cũng cố vai trò lãnh đạo của mình.
15. Hãy giải thích ý nghĩa của những sự kiện sau trong vở của bạn.
a. Người lãnh đạo là tôi tớ, không phải ông chủ.
b. Người lãnh đạo làm việc cực nhọc hơn những người họ lãnh đạo.
c. Người lãnh đạo chịu sự chỉ trích và phê bình.
d. Người lãnh đạo chịu sự cô độc.
e. Người lãnh đạo chịu sự căng thẳng.
Điều mà chúng ta gọi là tư tưởng thực tế đòi hỏi chúng ta phải cân nhắc tầm quan trọng của những mục tiêu của Cơ Đốc nhân trong mối liên hệ với tình huống thật, với mọi nan đề và trở ngại của nó. Kết quả của kinh nghiệm nầy ấy là chúng ta có thể nhận lấy những chức vụ lãnh đạo với sự hiểu biết đầy đủ về những gì được mong đợi nơi chúng ta. Và rồi chúng ta sẽ không bao giờ bước vào chức vụ cách mơ hồ hoặc vội vàng mà chúng ta không có khả năng hoặc không được chuẩn bị để hiến mình như Ê-xơ-tê đã làm: Tôi sẽ hiến mình cách trọn vẹn vì duyên cớ nầy. Tôi sẽ nhận lấy mọi hậu quả .
16. Một số trong năm sự kiện về sự lãnh đạo mà chúng ta vừa bàn luận còn được gọi là những mối nguy hiểm của sự lãnh đạo : làm việc cực nhọc và phải có kỷ luật; chịu sự chỉ trích, phê bình và sự hiểu lầm; phải kinh nghiệm sự cô độc và căng thẳng. Ê-xơ-tê, như chúng ta đã thấy, đã hy sinh tuyệt đối, sẵn sàng nhận lấy những hậu quả khủng khiếp cho sự chọn lựa của mình. Trong vở của bạn, hãy cho biết tại sao bạn sẵn sàng nhận lấy những mối nguy hiểm của sự lãnh đạo.
Bài Tự Trắc Nghiệm
1. Trong câu chuyện về Ê-xơ-tê chúng ta có một ví dụ về sự lãnh đạo tuyệt vời
a) nổi lên như là kết quả của một cá tính cực đoan.
b) xuất hiện để đáp ứng một sự khủng hoảng cá nhân.
c) xuất hiện để đáp ứng một nhu cầu.
d) xuất hiện trên căn bản của sự kêu gọi đại chúng.
2. Ê-xơ-tê đã chứng tỏ nguyên tắc lãnh đạo vĩ đại nào khi trong lúc khủng hoảng, bà nói: “Tôi sẽ vào cùng vua ... nếu tôi phải chết thì tôi chết.”
a) Người lãnh đạo phải sẵn sàng xác định những nguyên nhân.
b) Người lãnh đạo phải sẵn sàng nhận trách nhiệm với bất cứ giá nào.
c) Người lãnh đạo phải sẵn sàng làm việc cực nhọc để đạt được mục tiêu.
d) Người lãnh đạo phải sẵn sàng đứng vững trong những cơn khủng hoảng.
3. Ê-xơ-tê chứng tỏ mọi nguyên tắc lãnh đạo sau đây trừ ra một nguyên tắc. Câu nào KHÔNG phải là nguyên tắc Ê-xơ-tê đã chứng tỏ.
a) Chức vụ của người lãnh đạo xuất hiện vì lợi ích của dân sự của người ấy.
b) Người lãnh đạo phải đòi hỏi dân sự cùng làm việc với mình, được sự ủng hộ của họ, và có sự báo cáo thường xuyên của họ.
c) Người lãnh đạo đưa ra phương án hành động thích hợp cho tình huống phải đối diện.
d) Người lãnh đạo, trong sự can đảm và cương quyết, phải luôn luôn hành động nhanh chóng.
4. Ê-xơ-tê muốn được thấy dân tộc của bà được cứu là mục tiêu cuối cùng của những gì bà làm. Mục tiêu đó được xem là
a) Mục tiêu của thể chế.
b) Mục tiêu hành động.
c) Mục tiêu hành động.
d) Mục tiêu làm hưng phấn.
5. Để đạt được mục tiêu cuối cùng của mình, Ê-xơ-tê đã bắt đầu có những mục tiêu khác, mục tiêu khác được gọi là
a) những mục tiêu sau cùng.
b) những mục tiêu của thể chế.
c) những mục tiêu của tổ chức.
d) những mục tiêu hành động.
6. Theo bài học của chúng ta, những mục tiêu là rất quan trọng bởi những lý do sau đây trừ một lý do. Câu nào KHÔNG phải là lý do quan trọng?
a) Những mục tiêu giúp tiết kiệm thời gian, năng lượng và các nguồn lực.
b) Những mục tiêu làm phấn khích sự công tác và cung cấp một căn bản để đánh giá.
c) Việc đưa ra những mục tiêu và những mục đích là một công tác dễ dàng.
d) Việc nêu lên những mục tiêu giúp đỡ chúng ta khám phá những tài năng và ân tứ.
7. Chúng ta thấy rằng những tác động chính yếu của những mục tiêu tốt
a) làm cho công việc được thực hiện và tác động đến thái độ của con người.
b) làm cho công tác của người lãnh đạo dễ dàng hơn và đòi hỏi ít nhân sự hơn.
c) làm được nhiều công việc hơn chỉ trong nửa thời gian làm việc.
d) cho phép người lãnh đạo vắng mặt và xóa đi những nan đề với nhân sự của họ.
8. Thuật ngữ mô tả cảm xúc hiến mình mà một người lãnh đạo chứng tỏ khi người ấy hiểu được mục đích thật của Hội thánh và hiểu được những mục tiêu của nó là
a) sự thực tế.
b) trách nhiệm.
c) sự thừa nhận.
d) sự phản ứng.
9. Thuật ngữ mô tả tiến trình người lãnh đạo trải qua khi họ cân nhắc tầm quan trọng của những mục đích của Cơ Đốc nhân trong mối quan hệ với các sự kiện của tình huống, với tất cả những nan đề và trở ngại của nó, là
a) tư tưởng giả định.
b) chủ nghĩa Cơ Đốc lý tưởng.
c) tư tưởng thực tế.
d) ý thức đánh giá.
10. Khi một người lãnh đạo chấp nhận những lời bào chữa của một nhân sự cho thất bại mà người ấy không thực hiện công tác theo tiêu chuẩn đặt ra, người lãnh đạo ấy
a) tỏ sự linh động và tình thương Cơ Đốc.
b) trốn tránh trách nhiệm và cũng cho phép người nhân sự trốn tránh nữa.
c) cho thấy rằng sự tốt bụng quan trọng hơn trách nhiệm.
d) chứng tỏ rằng tình yêu thương cho phép người ấy tránh sự đương đầu.
11. Điền số thích hợp của những sự kiện thực tại sau trước những câu giải thích phương cách người lãnh đạo phải đáp ứng với mỗi sự kiện.
1) Người lãnh đạo là tôi tớ, không phải ông chủ.
2) Người lãnh đạo phải làm việc cực nhọc hơn những người họ lãnh đạo.
3) Người lãnh đạo chịu sự chỉ trích và phê bình.
4) Người lãnh đạo chịu sự cô độc.
5) Người lãnh đạo chịu sự căng thẳng.
. . . a. Người lãnh đạo càng nhận thức được nhu cầu của mình rằng mình phải giao phó cho Chúa và giữ kín bí mật của mình.
. . . b. Người lãnh đạo đến với công tác như là người hướng dẫn và người giúp đỡ.
. . . c. Người lãnh đạo nhận biết rằng những động cơ và phương pháp của mình có thể bị hiểu lầm; vì vậy, người ấy phải biết tránh bị xúc động trước những phản ứng của những người làm việc với mình.
. . . d. Người lãnh đạo nhận biết rằng chức vụ của người ấy sẽ bắt người ấy chịu áp lực; người ấy cũng nhận biết rằng đó là công việc Chúa và Chúa sẽ ban sức cho mình.
. . . e. Người lãnh đạo hiểu rằng sự hiến mình của mình phải trọn vẹn-rằng người ấy phải làm gương cho những người theo mình trong mọi việc.
Trả Lời Câu Hỏi Nghiên Cứu
1. a. 3) Mục tiêu.
b. 1) Những đặc tính lãnh đạo.
c. 3) Mục tiêu.
d 2) Công tác.
e. 2) Công tác.
f. 1) Những đặc tính lãnh đạo.
g. 1) Những đặc tính lãnh đạo
h. 1) Những đặc tính lãnh đạo.
2. Có những người chưa được nghe phúc âm.
3. Ông thấy nhu cầu và tìm kiếm một người lãnh đạo để làm công tác.
4. Câu trả lời của bạn. Tôi xin gợi ý như sau: chinh phục những người ở nơi đó cho Chúa và dự bị cho họ một nơi thờ phượng.
5. Có thể câu trả lời của bạn phải gồm: 1) Tổ chức những đội thăm viếng trong vùng đó, và 2) có một ủy ban làm việc cho những kế hoạch xây dựng.
6. b) Một trong những mục tiêu của chúng ta là sửa lại sáu khung cửa sổ.
7. Câu trả lời a) và c) là Đúng.
8. c) Những mục tiêu tốt giúp công việc được thực hiện.
9. “Nếu tôi phải chết, thì tôi chết” (EtEt 4:16).
10. Câu trả lời a) và c) là đúng.
11. Nếu điểm của bạn cho 12 câu hỏi từ 24 đến 36 điểm, bạn có khuynh hướng làm các công việc được đòi hỏi ở một người lãnh đạo thành công. Nếu điểm của bạn thấp hơn 24 điểm, hãy đọc lại bản liệt kê và dành thời gian dâng mình cho ân điển của Đức Chúa Trời để bắt đầu làm những việc mà bạn chưa làm.
12. b) Là mục tiêu có thể được đạt đến bởi nỗ lực hợp lý.
13. c) Bằng cách hiểu những sự khó khăn của họ.
14. a. Sai.
b. Đúng.
c. Đúng.
d. Sai.
e. Đúng.
15. Câu trả lời của bạn.
16. Câu trả lời của bạn.
Người Lãnh Đạo Làm Việc Hướng Về Những Mục Tiêu
Trong thời gian Michael đến thăm cô của anh ở một làng kia, anh đi với cô ra chợ. Ở đó học gặp ông mục sư của Hội thánh địa phương.
“Tôi nghe rằng anh là một diễn giải giỏi,” ông mục sư nói. “Anh sẽ đem đến cho Hội thánh chúng tôi một sứ điệp vào tối thức thư nhé?”
Michael rất vui, nhưng anh trả lời cách khiêm tốn: “Ồ thưa mục sư, tôi chẳng phải là diễn giải giỏi đâu, nhưng tôi sẽ rất vui được phục vụ trong bất cứ cách nào vì sự vinh hiển của Chúa. Nếu mục sư muốn, tôi sẽ đến.”
Trong nhà của cô anh, Michael lấy Kinh thánh, cuốn sổ soạn bài chia xẻ và một số sách trong kệ ra. Trước đây anh đã từng soạn một bài chia xẻ cho chủ đề ngợi khen và thờ phượng. Nó rất được hoan nghênh. Bây giờ anh quyết định chia xẻ nó trở lại. Dĩ nhiên anh đã phải nghiên cứu và cầu nguyện. Anh soạn một dàn ý mới, tìm một số hình ảnh minh họa. Anh đọc lại những phần Kinh thánh trưng dẫn. “Đây là những điểm chính, với sự nghiệp giúp đỡ của Đức Chúa Trời mình sẽ rao giảng một sứ điệp phước hạnh” anh nghĩ.
Chắc là bạn cũng rất quen thuộc với tình huống nầy? Nó thường xảy ra đến nỗi chúng ta không thấy có gì lạ hoặc đáng chú ý. Tuy nhiên trong hành động của Michael và vị mục sư có một lỗi lầm nghiêm trọng. Có thể đây là một lỗi lầm mà những nhà lãnh đạo Cơ Đốc tài giỏi và thành thật nhất thường mắc phải. Bạn có thể giải thích lỗi lầm đó là gì không?

Anh sẽ đem đến cho Hội thánh chúng tôi một sứ điệp ...”
Trong bài học nầy chúng ta sẽ thảo luận về điều nầy và những câu hỏi khác liên quan đến cách mà những người lãnh đạo thiết lập những mục tiêu và làm việc để đạt được mục đích của họa. Ví dụ Kinh thánh của chúng ta cho bài học nầy là sứ đồ Phi-e-rơ. Qua ông chúng ta có rất nhiều điều để học hỏi về sự lãnh đạo Cơ Đốc!
Dàn ý bài học
Phi-e-rơ - Người Lãnh Đạo Có Mục Đích
Công Việc của Cơ Đốc Nhân Là Một Hệ Thống
Sự Quản Trị Bằng Những Mục Tiêu.
Những Mục Tiêu Bài Học
Khi kết thúc bài học nầy bạn sẽ có thể:
Mô tả những nguyên tắc lãnh đạo đưa trên câu chuyện về Phi-e-rơ, nhận diện và áp dụng những nguyên tắc nầy.
Giải thích ý nghĩa của từ ngữ phương pháp những hệ thống trong công việc của Cơ Đốc nhân.
Phát thảo một kế hoạch cho việc xác định những mục tiêu và việc lập kế hoạch để đạt được chúng.
Những Hoạt Động Học Tập
Đọc LuLc 22:24-32; GiGa 21:15-22; và IPhi 1Pr 5:1-4
Nghiên cứu phần triển khai bài học và trả lời những câu hỏi nghiên cứu như những lần trước đây.
Làm bài tự trắc nghiệm ở cuối bài học và kiểm tra câu trả lời của bạn với phần hướng dẫn cuối sách.
Những Từ Then Chốt
duy trì
hối hận
Khai Triển Bài Học
PHIERƠ - NGƯỜI LÃNH ĐẠO CÓ MỤC ĐÍCH
I). Phi-e-rơ được Chúa Giê-xu dạy dỗ
Mục tiêu 1. Nhận biết những lời giải thích hợp lý của những sự dạy dỗ của Chúa Giê-xu cho Phi-e-rơ
Lẽ thật trọng tâm của khóa nầy ấy là sự lãnh đạo Cơ Đốc là một tiến trình giúp đỡ người khác làm trọn mục đích của Đức Chúa Trời. Không đâu bày tỏ lẽ thật nầy rõ ràng cho bằng những mối quan hệ của Chúa Giê-xu với các môn đệ của Ngài. Gần như tất cả những lời Ngài phán với họ đều có hai nghĩa. Một nghĩa cho các môn đệ như là những co người, và nghĩa kia là giúp họ dạy dỗ người khác và nhờ đó bảo tồn phúc âm. Một ví dụ điển hình của điều nầy có thể được tìm thấy trong LuLc 22:1-71.
Trong bóng tối của thập tự giá, giữa lúc đau thương nhất cho Ngài và các môn đồ, Chúa Giê-xu vẫn suy nghĩ về tương lai của Vương quốc Ngài. Ngay cả khi Ngài đến với Phi-e-rơ bằng tình yêu và sự ưu ái, Ngài cũng không thể để ông quên đi sự kêu gọi đến sự lãnh đạo của ông. Chúng ta cảm thấy buồn rầu khi chúng ta đọc thấy rằng trong giờ phúc thiêng liêng nầy, các môn đồ lại tranh cãi với nhau để xem ai là người cao trọng nhất trong sự kêu gọi nầy. Nhưng trên phương diện khác, chúng ta vui mừng khi được bày tỏ rằng Đức Chúa Trời chúng ta sử dụng những đặc tính của con người của chúng ta theo cách của Ngài. Chúng ta cảm tạ Chúa vì Ngài đã sử dụng Phi-e-rơ để làm gương cho chúng ta trong sự lãnh đạo Cơ Đốc.
Rõ ràng Phi-e-rơ cảm thấy rất tự tin trong chức vụ của ông. Ông tuyên bố sự trung thành của ông với Đấng Christ và có ý nói rằng ông yêu Chúa hơn những môn đồ khác. Nhẹ nhàng, nhưng chắc chắn, Chúa Giê-xu cho Phi-e-rơ biết rằng những lời tuyên bố đầy tự tin đó không tạo thành sức mạnh thật. Ngài cho Phi-e-rơ biết rằng ông sẽ đối diện với sự thất bại và đầu hàng sự cám dỗ của ma quỉ. Ngài phán: “Song ta đã cầu nguyện cho ngươi, hầu cho đức tin ngươi không thiếu thốn. Vậy, đến khi ngươi đã hối cải, hãy làm cho vững chí anh em mình ” (LuLc 22:23). Có hai bài học vĩ đại trong những câu Kinh thánh ngắn ngủi nầy. Bài học thức nhất là lời cảnh cáo cho sự quá tự tin. Bài học thức hai ấy là những kinh nghiệm cá nhân sẽ phải được sử dụng để giúp đỡ người khác. Ngay cả thất bại cũng trở thành một phước hạnh, nếu nó đem lại cho chúng ta sự hiểu biết và dẫn chúng ta đến sự cảm thông và khôn ngoan trong những mối quan hệ của chúng ta với người khác.
Phi-e-rơ đã rơi vào bẩy của Satan, như Chúa Giê-xu đã thấy trước. Nhưng mặc cho sự yếu đuối của con người, Phi-e-rơ đã dâng mình cho Chúa Giê-xu. Ông học được bài học trong sự đau đớn và xấu hổ. Có lẽ lòng ông mong chờ cơ hội để bày tỏ đức tin và tình yêu đang chiếm hữu ông. Chúa Giê-xu đã sử dụng tình huống nầy để dạy dỗ Phi-e-rơ nhiều hơn về bản chất sự kêu gọi của ông. Hãy nhớ lại hoặc ôn lại GiGa 21:15-17
“Người yêu ta chăng?” Chúa Giê-xu hỏi.
“Lạy Chúa, phải, Chúa biết rằng tôi yêu Chúa” Phi-e-rơ trả lời.
“Hãy chăn chiên ta” Ngài phán.
Chúa Giê-xu lập lại câu hỏi đến ba lần. Mỗi lần Phi-e-rơ đã trả lời như nhau. Và Chúa Giê-xu đã đáp lại lời tuyên bố tình yêu của Phi-e-rơ bằng cách giao cho Phi-e-rơ một công tác. “Nếu ngươi yêu ta, hãy chăn những chiên ta. Hãy nuôi những chiên của bầy ta.”
Barclay, một nhà giải nghĩa Kinh thánh, đã nói rằng: “Chúng ta phải lưu ý đến tình yêu của Phi-e-rơ, tình yêu đem ông đến với công tác.”
Chúng ta đã khám phá ở mỗi ví dụ về sự kêu gọi đến sự lãnh đạo trong Kinh thánh rằng một tình huống hay nhu cầu đặc biệt đòi hỏi một sự chú tâm để mục đích của Đức Chúa Trời có thể được thực hiện. Điều nầy đúng với đường lối đặc biệt khi Chúa Giê-xu bảo Phi-e-rơ nuôi nấng chiên của Ngài. Chúa Giê-xu đã làm xong phần của Ngài trong chương trình cứu rỗi. Trong những bài học trước, chúng ta thấy rằng kế hoạch của Đức Chúa Trời là thiết lập Hội Thánh nhằm tiếp tục công tác của Chúa Giê-xu qua công cụ con người. Chúa Giê-xu bày tỏ tình yêu của Ngài cho Phi-e-rơ bằng cách giao cho ông một công tác trong kế hoạch vĩ đại nầy. Phi-e-rơ cũng bày tỏ tình yêu của ông bằng cách nhận lấy trách nhiệm đó.
Chúa Giê-xu thường dạy dỗ bằng nghĩa bóng. Ngài dùng chữ chiên để chỉ về con người. Bằng cách sử dụng từ ngữ theo nghĩa bóng Chúa Giê-xu có thể truyền đạt tầm quan trọng và sự cấp bách trong sứ điệp của Ngài chỉ qua vài chữ ngắn gọn. Bây giờ chúng ta hãy nghiên cứu thêm một số từ ngữ của dạng nầy.
1.4 Hãy khoanh tròn mẫu tự tiêu biểu cho câu trả lời thích hợp nhất cho mỗi câu hỏi sau.
1 Chúa Giê-xu có ý gì khi Ngài nói: “Hãy chăn chiên ta.”
a) Chăm sóc cho những người đói.
b) Dạy dỗ và hướng dẫn con người với những nhu cầu thuộc linh.
c) Chịu trách nhiệm cho các hoạt động của Hội thánh.
2. Tại sao Chúa Giê-xu muốn Phi-e-rơ chăn chiên Ngài?
a) Con người đang có nhu cầu, giống như những con chiên đang đói khát.
b) Phi-e-rơ biết lời Chúa nhiều hơn những người khác.
c) Phi-e-rơ yêu Chúa nhiều hơn những người khác.
3. Tại sao Phi-e-rơ sẵn sàng chăn chiên?
a) Phi-e-rơ muốn chứng tỏ khả năng của ông.
b) Phi-e-rơ muốn bù lại cho thất bại của ông.
c) Phi-e-rơ yêu Chúa.
4. Mục tiêu của Chúa Giê-xu là gì khi Ngài kêu gọi Phi-e-rơ nhận công tác chăn chiên?
a) Làm cho các môn đồ của Ngài cảm thấy hạnh phúc và thỏa lòng.
b) Ban cho Phi-e-rơ một chức vụ trong sự lãnh đạo của Hội thánh.
c) Để thực hiện kế hoạch của Đức Chúa Trời cho Hội thánh.
Phi-e-rơ dạy dỗ Những Trưởng Lão
Mục tiêu 2. Giải thích cách mà Phi-e-rơ dạy dỗ những trưởng lão là dựa trên những gì mà ông đã học được ở Chúa Giê-xu .
Chắc chắn bạn đã đọc những phần Kinh thánh nền tảng cho bài học. Nhưng bây giờ xin ôn lại IPhi 1Pr 5:1-4.
Phi-e-rơ tỏ ra rất quan tâm đến những nhu cầu của người khác trong những thư tín của ông. Những học giả Kinh thánh gọi phong cách của ông là phong cách “nồng nhiệt” giống như phong cách của một mục sư lý tưởng. Chúng ta biết rằng Phi-e-rơ hiểu rất rõ bài học mà ông đã học từ Chúa Giê-xu, bởi vì ông đã áp dụng nó trong chức vụ của ông. Một trong những phân đoạn Kinh thánh ngắn gọn minh họa cho điều nầy là sự dạy dỗ của ông cho các trưởng lão. Những lời hướng dẫn nầy cho thấy sự vâng phục của ông đối với lời của Chúa Giê-xu và sự hiểu biết của ông về sự lãnh đạo Cơ Đốc.
1. Sự khiêm nhường cá nhân . Phi-e-rơ là một sứ đồ và còn được gọi là vị sứ đồ trưởng. Nhưng ông đã không ngần ngại mà gọi mình là “trưởng lão như họ” để không đặt mình ở trên, mà ở giữa những người ông dạy dỗ. Ý niệm nầy cũng có trong những lời dạy dỗ của ông cho những trưởng lão làm gương cho bầy. Mục đích của việc làm gương là giúp đỡ người khác trở nên người giống như người lãnh đạo. Người lãnh đạo phải là người mà người ấy muốn người khác trở thành. Điều nầy khiến cho người lãnh đạo gần gũi với những người mà người ấy lãnh đạo.
2. Hiểu biết nhu cầu của người khác . Những chức năng của các trưởng lão, trong cả xã hội Hy Lạp và Hêbơrơ, điều có liên quan đến những nhu cầu của con người. Những trưởng lão là những người thấy trước công việc của cộng đồng và những vấn đề về công lý và tài chánh. Họ là những người quản trị và giáo sư. Hình thức chức vụ nầy đã được áp dụng vào Hội thánh rất sớm. Khi Phi-e-rơ tự gọi mình là trưởng lão, ông tự đặt mình trong chức vụ phải đáp ứng nhu cầu của người khác. Chúng ta biết rằng Phi-e-rơ sống vào thời kỳ bách hại và có rất ít giáo sư. Người lãnh đạo phải có một thái độ cần mẫn, nhưng nhẹ nhàng. Ông khuyên dạy những trưởng lão hãy “chăn bầy của Đức Chúa Trời đã giao phó.”
3. Biết rằng bầy là thuộc về Đức Chúa Trời . Phi-e-rơ nhấn mạnh rằng dân sự là bầy của Đức Chúa Trời, được đặt dưới sự chăm sóc của các trưởng lão. Ông có ý nói với các trưởng lão rằng: “Anh em hãy dùng sự mềm mại và trách nhiệm đối với dân sự như thể anh em biết rằng đó là những người mà Đấng Christ đã phó sự sống của Ngài cho họ.” Chúng ta cũng hãy lưu ý đến những từ ngữ phần trách nhậm chia cho anh em . Phi-e-rơ muốn nói rằng Đức Chúa trời đã giao phó dân sự của Ngài cho các trưởng lão để họ chăm sóc. Ông muốn các trưởng lão, và cả chúng ta, là những người lãnh đạo chăm sóc bầy như Đức Chúa Trời muốn. Barclay nói rằng: “Đức Chúa Trời đã phân phối cho chúng ta một công tác để thực hiện và chúng ta phải thực hiện nó như chính Đức Chúa Trời sẽ thực hiện nó. Đây là sự phục vụ lý tưởng trong giáo hội Cơ Đốc.”
4. Động cơ, hoặc lý do cho sự phục vụ Cơ Đốc . Rồi Phi-e-rơ nói với các trưởng lão rằng họ phải phục vụ cách sẵn lòng. Ông đưa ra cho họ ba nguyên tắc của động cơ: Thứ nhất, họ không được trốn tránh sự phục vụ vì đó là mạng lịnh. Thứ hai, họ không phục vụ như đó là một bổn phận khó chịu được gán lên họ. Thứ ba, họ không nên tranh dành chức vụ vì bất cứ mối lợi nào mà nó có thể đến với họ.
Những lời của Phi-e-rơ cho thấy rằng một người lãnh đạo không được tham gia những mối lợi về tiền bạc, hoặc quyền lực, hoặc sự nổi tiếng, hoặc những đặc quyền. Đôi khi sự tham lam thành công cá nhân còn nguy hiểm cho một người lãnh đạo hơn là sự tham lam tiền bạc. Khi người lãnh đạo đặt tâm trí của mình vào việc được chấp nhận hoặc nổi tiếng, người ấy sẽ quên đi mục tiêu của mình là đáp ứng nhu cầu của dân sự. Sự lãnh đạo không phải để tư lợi cá nhân. Đó không phải là điều gì đó để chúng ta xứng đáng nhận sự tôn quý và có quyền kiếm lợi. Nó là trách nhiệm mà Đức Chúa Trời giao phó cho chúng ta. Nó là sự biểu lộ thực tế của tình yêu.
5. Nhận thức được mục tiêu của họ . Trong các thư tín của mình Phi-e-rơ luôn nhắn đến sự nhận thức một mục tiêu tối hậu - sẵn sàng cho sự trở lại của Đấng Christ. “Khi Đấng làm đầu các kẻ chăn hiện ra” Ngài sẽ xem xét các bầy của Ngài từ sự chăm sóc trung tin của những người mà Ngài đã giao phó cho họ. Rồi “anh em sẽ được mão triều thiên vinh hiển chẳng hề tàn héo.”
5. Sắp xếp những nguyên tắc lãnh đạo với các sự kiện từ sự dạy dỗ của Chúa Giê-xu.
…a.. Chúa Giê-xu bảo Phi-e-rơ chăn chiên.
…b. Chúa Giê-xu hỏi Phi-e-rơ: “Ngươi yêu ta chăng?”
…c. Chúa Giê-xu phán: “Hãy chực sẵn, vì con người sẽ đến trong giờ các người không ngờ” (Mat Mt 24:44).
…d.. Chúa Giê-xu dùng từ ngữ “chiên ta.”
…e.. Chúa Giê-xu cảnh cáo
1) Sự khiêm nhường cá nhân
2) Hiểu biết những nhu cầu
3) Bầy thuộc về Đức Chúa Trời
4) Động cơ đúng đắn
5) Nhận thức mục tiêu.
Phi-e-rơ rằng ông sẽ thất bại.
6. Chúa Giê-xu dạy dỗ Phi-e-rơ mục đích thật sự của sự lãnh đạo bằng cách sử dụng đúng nghĩa bóng của từ ngữ. Ngài không nói với Phi-e-rơ rằng: “Hãy làm một người lãnh đạo vĩ đại.” Nhưng Ngài nói:
a.
b. Phi-e-rơ cũng sử dụng từ ngữ theo nghĩa bóng khi ông nói với các trưởng lão:

CƠ ĐỐC NHÂN LÀM VIỆC CÓ HỆ THỐNG
Mục tiêu 3. Chọn những câu đúng liên quan đến phương pháp theo hệ thống .
Bạn đã thấy những thuật ngữ như mục tiêu, mục đích và nhu cầu trong những bài học nầy. Bây giờ khi chúng ta đã quen với cách chúng được sử dụng trong những bài học về sự lãnh đạo, chúng ta sẽ quan sát chúng kỹ hơn. Chúng ta sẽ xem chúng liên hệ với nhau như thế nào trong toàn bộ các hoạt động hoặc hệ thống của công tác của Cơ Đốc nhân. Trong bài 7 chúng ta đã thảo luận về bản chất và tầm quan trọng của những mục tiêu. Trong bài nầy chúng ta sẽ xem cách những người lãnh đạo thiết lập các mục tiêu và sử dụng chúng trong việc lập kế hoạch và làm việc với người khác.
I. Phương Pháp Theo Hệ Thống
Chúng ta có thể nghĩ về phương pháp theo hệ thống như là một cách nhìn có hệ thống, hoặc có thứ tự về điều đang xảy ra trong một tổ chức hoặc một tình huống lãnh đạo. Ý tưởng nầy phát xuất từ mong muốn của người lãnh đạo là hiểu được toàn bộ tiến trình của những hoạt động. Hầu hết những nhà lãnh đạo bận rộn trong việc lập kế hoạch vá cố gắng phát động mọi người làm việc ở những công tác khác nhau. Một số người trong họ bắt đầu tự hỏi: “Thật sự chúng ta hoàn thành được điều gì?” “Chúng ta có thể nói gì nếu chúng ta nhận được điều ích lợi nhất từ những cố gắng mà chúng ta đã bỏ ra?”
Những người lãnh đạo nầy nhận biết rằng có hai công việc bận rộn khác nhau trong tổ chức. Họ hành động như những người đã quen thuộc và sản xuất ra một loại sản phẩm hay kết quả nào đó. Những người lãnh đạo Hội thánh đôi khi cảm thấy bối rối bởi vì rất khó nói phần công việc nào của họ sẽ duy trì tổ chức và phần việc nào là được thực hiện cho người khác. Đôi lúc họ bắt đầu một chương trình mới mẻ hoặc kiếm thêm những tài liệu cho Trường Chúa nhật và thấy rằng những điều nầy có rất ích hoặc không ích lợi gì cho Hội thánh. Tại sao vậy? Cuối cùng họ biết rằng mỗi hoạt động của họ được xem như một hoạt động riêng rẽ mà không cần nghĩ đến chúng tương ứng như thế nào vớ nhau hoặc mục đích thật của chúng là gì.
Một số trong những nhà lãnh đạo nầy bắt đầu cảm thấy rằng nếu họ có thể nhìn vào các hoạt động của Hội thánh như một hệ thống hoàn chỉnh, được tạo thành bởi những phần khác nhau, họ sẽ hiểu làm cách nào để công việc của họ thành công hơn. Họ thấy rằng những bài nghiên cứu, được gọi là những bản phân tích theo hệ thống , đã được đưa ra cho các tổ chức kinh doanh, chính phủ và giáo dục. Mục đích của những bài nghiên cứu nầy là phân tích những phần của một tổ chức và thấy được cách nào những phần nầy liên hệ với nhau.
Gần đây hơn, một vài bài nghiên cứu như vậy được áp dụng cho các tổ chức Cơ Đốc. Kết quả rất giống nhau trong mỗi trường hợp. Kết luận cho điều nầy ấy là mỗi hoạt động đều đòi hỏi một điều gì đó phải được bắt đầu, hoặc được đưa vào hành động. Đôi khi chúng được gọi là đầu vào , hoặc điều được đưa vào. Đầu vào nầy sẽ đi qua một hình thức hoạt động nào đó được gọi là tiến trình. Rồi một điều gì đó được sinh ra, và nó được gọi là kết quả. Từ phương pháp nầy, mỗi tổ chức là một hệ thống, cơ bản được xây dựng trên đầu vào, tiến trình, và kết quả.
MỘT HỆ THỐNG
Khi chúng ta nhìn một hệ thống bằng cách rất đơn giản như thế nầy thì kết luận đầu tiên của chúng ta sẽ là: Để có một kết quả tốt, cần phải có một đầu vào đúng và một tiến trình đúng. Kết luận kế tiếp có thể là một người lãnh đạo phải biết chắc kết quả mong muốn là gì, nếu không người ấy sẽ không biết quản lý đầu vào hoặc tiến trình như thế nào.
Một hình ảnh minh họa từ một hoạt động hàng ngày của chúng ta - nấu nướng. Những nguyên liệu là đầu vào, tiến trình của việc trộn và làm nóng hỗn hợp được thực hiện, và thức ăn được chuẩn bị là kết quả. Chắc chắn người đầu bếp phải biết món ăn gì sẽ được nấu trước khi người ấy chọn lựa nguyên liệu và tiến trình. Chỉ có thể làm ra bánh mì bằng một nguyên liệu và tiến trình nào đó. Súp sẽ đòi hỏi những nguyên liệu và tiến trình hoàn toàn khác.
Các đầu bếp sẽ biết kết quả mong muốn hay món ăn phải là gì. Họ biết mục tiêu của họ, hoặc đó là bánh mì hoặc đó là món súp. Vì vậy họ sử dụng đúng nguyên liệu và đúng tiến trình. Nhưng có một sự thật đáng buồn là đôi khi người lãnh đạo không hiểu biết những mục tiêu của họ cách đầy đủ để chọn đầu vào và tiến trình đúng đắn. Họ đưa vào những ý tưởng và kế hoạch hành động mà không nêu trước được kết quả mong muốn là gì.
Hãy suy nghĩ về Michael, ví dụ mà chúng ta bắt đầu cho bài học nầy. Đầu vào của anh là sự nghiên cứu và tài liệu hay. Anh lập kế hoạch một tiến trình - trình bày một sứ điệp. Anh chú tâm vào sứ điệp nhưng không cân nhắc cẩn thận về những người mà anh sẽ đem sứ điệp đến cho họ. Chúng ta có thể tránh được lỗi lầm nầy bằng cách suy nghĩ về hoạt động Cơ Đốc như là một hệ thống. Chúng ta có thể học thiết lập những mục tiêu rõ ràng và rồi chọn hoặc cung cấp những điều cần thiết để đạt được những mục tiêu nầy.
Bây giờ chúng ta hãy nghiên cứu kỹ hơn về công việc của Cơ Đốc nhân. Có một cách tốt hơn và hoàn chỉnh hơn để mô tả nó như là một hệ thống. Những phần đó như sau:
1. Một mục tiêu cao nhất . Mục tiêu là hoàn thành mục đích tối hậu của Đức Chúa Trời, qua Hội thánh của Ngài.
2. Những mối quan hệ . Sự lãnh đạo Cơ Đốc bao gồm những mối quan hệ với con người. Ngoài mối quan hệ của chúng ta với Đấng Christ chúng ta còn được thúc đẩy phát triển những mối quan hệ với những người lãnh đạo khác, những tín hữu Cơ Đốc, và những người mà chúng ta được kêu gọi để chinh phục cho Đấng Christ. Một người lãnh đạo phải thiết lập và duy trì những mối quan hệ làm việc với và giữa những người mình lãnh đạo.
3. Nhữ nhu cầu . Điểm khác nhau giữa điều kiện hiện tại và những mục tiêu mà chúng ta đang nhắm đến được gọi là nhu cầu. Những người lãnh đạo được kêu gọi vì có những nhu cầu. Khi một người lãnh đạo lập một kế hoạch hành động, người ấy phải có thể nêu cách cụ thể nó liên hệ với những nhu cầu của người khác như thế nào. Những nhu cầu là gì? Hoạt động nầy sẽ đáp ứng chúng như thế nào?
4. Những mục tiêu . Những kết quả mà chúng ta muốn thấy chúng được hoàn thành được gọi là những mục tiêu. Những mục tiêu là những gì chúng ta muốn kết quả từ công việc của chúng ta, hơn là những gì chúng ta dự định làm. Ví dụ, một mục tiêu không phải là có một buổi họp. Mục tiêu là điều chúng ta mong muốn làm kết quả của buổi họp, như là một quyết định về một vấn đề nào đó.
5. Những công tác . Những công tác là những gì chúng ta làm để đạt được mục tiêu. Chúng ta là những tiến trình, bao gồm việc lập kế hoạch. Có những công tác cho người lãnh đạo và những công tác để người lãnh đạo phân định cho người khác.
6. Sự đánh giá . Trong mỗi hệ thống hoàn chỉnh đều có sự đánh giá được dự định trước. Đây là sự đo lường những kết quả. Những mục tiêu có đạt được hay không? Nhu cầu có được đáp ứng không? Những mối quan hệ tốt có được duy trì không? Những công tác có được phân cho những người thích hợp không? Họ có thể làm công việc tốt hơn bằng cách nào khác không? Người lãnh đạo phải tìm câu trả lời cho những câu hỏi như thế nầy và học cách cải thiện. Sự đánh giá có thể cải thiện lại những mối quan hệ, nêu lên những nhu cầu mới, thiết lập những mục tiêu mới, và chỉnh đốn việc phân công tác.
KẾ HOẠCH CỦA ĐỨC CHÚA TRỜI CHO HỘI THÁNH CỦA NGÀI
MỘT HỆ THỐNG CHO SỰ LÃNH ĐẠO CƠ ĐỐC

1. Thiết lập và duy trì những mối quan hệ
2. Xác định những nhu cầu
3. Thiết lập những mục tiêu
4. Phân định công tác
5. Đánh giá kết quả
Trong cuộc đối thoại của Chúa Giê-xu và Phi-e-rơ, chúng ta có thể thấy một ví dụ minh họa hầu hết các phần nầy trong một hệ thống công việc của Cơ Đốc nhân: Mục tiêu cao nhất là thực hiện ý muốn của Chúa. Mối quan hệ giữa Chúa Giê-xu và Phi-e-rơ là mối quan hệ giữa một người thầy yêu thương và người học trò đáp trả lại tình yêu đó. Nhu cầu là con người đang đói khác thuộc linh. Mục tiêu là con người được nuôi dưỡng thuộc linh. Công tác là nuôi dưỡng dân sự - cung cấp thức ăn và công việc.
7. Để tóm tắc những gì chúng ta đã học về phương pháp theo hệ thống, hãy khoanh tròn mẫu tự trước câu ĐÚNG.
a. Phương pháp theo hệ thống là một phương cách nhìn vào tổ chức và các tình huống lãnh đạo cách có hệ thống
b. Đặc điểm chính của một hệ thống ấy là nó được tạo thành bởi những phần có những mối quan hệ đặc biệt với nhau.
c. Phương pháp theo hệ thống có nghĩa là một tổ chức làm việc như một cái máy.
d. Phương pháp theo hệ thống có thể giúp đỡ người lãnh đạo hiểu được vị trí của họ trong toàn bộ tổ chức và mối quan hệ của họ với những người lãnh đạo khác và với những dân sự.
e. Phương pháp theo hệ thống có thể giúp đỡ người lãnh đạo thiết lập những mục tiêu đúng đắn.
f. Lý do chính mà chúng ta học sử dụng phương pháp theo hệ thống là để chúng ta có thể khám phá những cách để cải thiện công việc của chúng ta.
8. Hãy suy nghĩ về tổ chức hoặc một chương trình của chính bạn hoặc một chương trình nào đó mà bạn quen thuộc. Bạn sẽ phân tích nó như thế nào nếu sử dụng phương pháp được bàn thảo trong bài học nầy? Những người trong tổ chức đó liên hệ với nhau như thế nào? Có những nan đề nào phát xuất từ việc hiểu lầm giữa người lãnh đạo và nhân sự không? Những nhu cầu cụ thể là gì? Hãy nhớ rằng nhu cầu liên hệ đến độ tuổi, nền tảng thuộc linh, những vấn để kinh tế và xã hội, và những điều kiện sống khác. Bạn có thể nêu lên một số mục tiêu không? Loại công tác nào cần phải được thực hiện để đạt được những mục tiêu? Bạn đánh giá kết quả như thế nào? Hãy viết vào vở của bạn và giữ lại để sau nầy tham khảo.
II. Hiểu Biết Những Nhu Cầu của Con Người
Mục tiêu 4. Chọn những câu đúng liên quan đến những nhu cầu .
Chúng ta đã nói rằng hành động của Michael và vị mục sư minh họa một lỗi lầm nghiêm trọng mà nhiều người lãnh đạo Cơ Đốc có khả năng và chân thật thường mắc phải. Hãy quay lại những trang đầu của bài học nầy và xem thử bạn có thể phát hiện ra lỗi lầm nầy hay không.
9. Viết một câu ngắn cho biết theo bạn lỗi lầm đó là gì. Hãy viết câu trả lời trong vở của bạn.
Bạn có nhận thấy câu trả lời của bạn liên hệ với bài học về sự truyền đạt như thế nào không? Để đem đến cho một nhóm người nào đó một sứ điệp, bạn nên biết một số điều gì đó về họ. Cả vị mục sư và Michael đều không ai đề cập đến những đặc điểm hoặc nhu cầu của những người sẽ nhận lãnh sứ điệp.
Trong công tác Cơ Đốc chúng ta có lợi điểm hơn những người cố gắng truyền đạt trong thế giới thương mại. Chúng ta có sự hướng dẫn của Đức Thánh Linh. Ngài biết dân sự và Ngài có thể hướng dẫn chúng ta nghiên cứu và cầu nguyện. Nhiều nhà lãnh đạo có khả năng và chân thật thường hoàn toàn phụ thuộc chân lý nầy. Tuy nhiên, thật không hợp lý khi tin rằng chúng ta nên dành thì giờ và công sức chuẩn bị sứ điệp thật chu đáo và rồi nói rằng không cần thiết phải suy nghĩ về những mục tiêu của sứ điệp hoặc những nhu cầu của những người sẽ nghe nó.
Có lẽ cái phần mà chúng ta thường bỏ qua nhất là phần mà chúng ta gọi là những nhu cầu . Như chúng ta đã thấy, đây là một lỗi lầm nghiêm trọng bởi những phần trong một hệ thống phụ thuộc lẫn nhau. Nếu chúng ta không hiểu được những nhu cầu của dân sự, chúng ta không thể thiết lập những mục tiêu đúng đắn được.
Đặc điểm của Chúa Giê-xu là Ngài thường nói về con người hơn là nói về sứ điệp. Chúng ta thấy rằng Ngài không chỉ bảo Phi-e-rơ học một bài học từ những thất bại của ông những còn trao bài học đó cho người khác nữa. Ngài không bảo Phi-e-rơ hãy trở thành một người lãnh đạo giỏi, nhưng là hãy chăn chiên của Ngài. Trong chức vụ chính của Ngài. Chúa Giê-xu luôn quan tâm đến nhu cầu của con người ở những độ tuổi và điều kiện khác nhau. Nhưng ngài không đưa trên một “sứ điệp cứu rỗi” đơn thuần. Ngài ban nước cho kẻ khát, chữa lành kẻ bịnh, và ban thức ăn cho kẻ đói. Theo gường của Ngài, Phi-e-rơ rao giảng với một nhận thức về sự chịu khổ và bắt bớ mà những người nghe ông giảng đã kinh nghiệm.
Dường như chúng ta xem nhẹ tầm quan trọng của công việc tìm ra nhu cầu là gì bởi vì chúng ta đưa vào thần quyền của Đấng Christ. Ngài đã không cần phải nghiên cứu để tìm thấy những nhu cầu của chúng ta. Địa vị của chúng ta chỉ khác là chúng ta phải sử dụng những điều có sẵn cho chúng ta như Chúa Giê-xu đã sử dụng những điều có sẵn cho Ngài.

III. Phương Pháp Ước Định Những Nhu Cầu
Bên cạnh những phương cách không mang tính hình thức của việc tìm ra các nhu cầu, còn có những phương pháp ước định những nhu cầu mang tính hình thức được các học giả trong lãnh vực quản trị và lãnh đạo mô phỏng. Một số phương pháp nầy rất thành công trong công tác Cơ Đốc. Bạn nên biết chúng và hiểu một số nguyên tắc căn bản. Rồi bạn sẽ có thể điều chỉnh chúng cho thích hợp với những tình huống của chính bạn. Chúng tô sẽ mô tả ngắn gọn bốn loại ước định nhu cầu sau đây.
1. Hoạt động khởi xuất . Trong một tình huống không quen thuộc, như việc nắm giữ một chức vụ trong một lãnh vực mới, bắt đầu một Hội thánh, bắt đầu một lớp học, hoặc lên chương trình cho các buổi nhóm họp, bạn biết rất ít hoặc không biết gì về nhu cầu của hội chúng. Không cần phỏng đoán trước, người lãnh đạo yêu cầu hội chúng nêu lên cách họ cảm nhận về những nhu cầu của họ - theo họ những nhu cầu đó là gì. Có thể thực hiện điều nầy bằng cách cho họ điền vào bản câu hỏi hoặc phỏng vấn từng cá nhân. Người lãnh đạo có thể cảm thấy rằng hội chúng không hiểu được những nhu cầu của họ, điều nầy có thể đúng. Nhưng điều nầy chỉ nhằm tìm hiểu hội chúng hiểu về những nhu cầu của họ như thế nào. Đây là một hình thức lắng nghe và có thể rất có ích trong việc
giúp đỡ một người lãnh đạo non trẻ làm việc có hiệu quả và được nhóm chấp nhận.
2. Hiểu biết những nhu cầu . Phương pháp nầy bắt đầu với những nhu cầu được những người có liên quan nhận biết. Người lãnh đạo quan sát và nhận thông tin từ những người khác. Rồi người lãnh đạo lập một bảng liệt kê các nhu cầu đó đến mức độ nào. Bằng cách nầy người lãnh đạo có thể hiểu được hội chứng cảm nhận về sự thành công của một hoạt động hay tiến trình như thế nào. Nếu các nhu cầu không được đáp ứng, cần có sự thay đổi.
3. Nêu rõ những nhu cầu . Có thể có sự thất bại trong việc hoàn thành các mục tiêu. Người lãnh đạo phải đối diện với thực tại. Người lãnh đạo phải thấy được rằng những nhu cầu được mô tả chính xác hơn để cả nhóm hiểu được chúng như người lãnh đạo hiểu chúng. Trong công tác Cơ Đốc, một số nhu cầu rất phổ thông và không cần phải bàn luận. Người lãnh đạo phải hướng dẫn nhóm nêu rõ những mục tiêu và tìm cách hoàn thành chúng.
4. So sánh những nhu cầu . So sánh tầm quan trọng của các nhu cầu và lập kế hoạch hành động là điều cần thiết trong hầu hết các tổ chức. Người lãnh đạo phải biết cách phân bổ nhân sự, thì giờ, và tiền bạc để đáp ứng được nhu cầu. Người ấy thực hiện điều nầy bằng cách yêu cầu hội chúng xếp hạng các nhu cầu theo tầm quan trọng của chúng.
10. Để tóm tắc những gì chúng ta đã học về sự ước định các nhu cầu, hãy khoanh tròn mẫu tự trước những câu ĐÚNG.
a. Nhu cầu của hội chúng bị bỏ qua vì người lãnh đạo không quan tâm.
b. Chúng ta phải hiểu biết những nhu cầu để đưa ra những mục tiêu thích hợp.
c. Kinh thánh hỗ trợ cho ý tưởng về sự ước định những nhu cầu.
d. Yêu cầu hội chúng nêu lên những nhu cầu của họ là một cách giúp người lãnh đạo trở thành hiệu quả hơn torng công việc của người ấy.
e. Người lãnh đạo phải hiểu được những nhu cầu để lập kế hoạch hành động thích hợp cho việc sử dụng thì giờ và tiền bạc.
SỰ QUẢN TRỊ BẰNG CÁC MỤC TIÊU
Mục tiêu 5. Định nghĩa từ ngữ mục tiêu khi nó được dùng trong phương pháp theo hệ thống và giải thích làm thế nào để quản trị bằng cách sử dụng những mục tiêu .
Chúng ta đã thấy rằng những nhu cầu và những mục tiêu liên hệ lẫn nhau trong hệ thống công việc của Cơ Đốc nhân. Chúng ta phải biết nhu cầu của hội chúng nhằm quản trị chúng cách hiệu quả và thích hợp. Khi chúng ta đã xác định những nhu cầu và nêu chúng lên cách rõ ràng, lúc ấy chúng ta có thể thiết lập những mục tiêu. Chúng ta xem những mục tiêu như là những kết quả mong muốn của công việc chúng ta. Trong Bài 7 chúng ta đã học về tầm quan trọng của các mục tiêu. Bây giờ chúng ta có thể hiểu rõ hơn về tầm quan trọng nầy bởi vì chúng ta thấy rằng những mục tiêu là một phần của toàn bộ hệ thống.
Những lãnh đạo phải chịu trách nhiệm quan tâm đến công việc và điều hành các công tác. Điều nầy có thể được gọi là sự quản trị . Khi chúng tôi nói rằng quản trị bằng các mục tiêu chúng tôi có ý muốn nói rằng bạn phải nhận diện những mục tiêu của bạn rồi giải quyết công việc theo cách mà nó sẽ hoàn thành các mục tiêu đó. Đây có lẽ là hiệu quả nhất để giải quyết công việc. Hầu hết các nan đề trong công tác Cơ Đốc là do người lãnh đạo không đưa ra những mục tiêu, hoặc không hiểu được sự khác nhau giữa các mục tiêu và hoạt động. Họ chỉ chú tâm vào việc tổ chức các buổi họp và các chương trình. Họ mang ý tưởng rằng những hoạt động nầy sẽ làm vinh hiển Danh Chúa, nhưng họ không biết làm thế nào để phán đoán họ có thể thành công hay không.
Bạn học quản trị bằng các mục tiêu bằng cách nhìn thấy công việc của bạn, hoặc tổ chức của bạn như một khối, với những mục đích rõ ràng mà bạn hiểu được. Rồi bạn và những người cùng làm việc với bạn thiết lập những mục tiêu mà chúng có thể được đạt đến và được đo lường.
Hãy nghĩ đến Ê-xơ-tê. Mục tiêu của bà là dân tộc bà được cứu. Mọi việc bà làm là nhằm cứu dân tộc bà khỏi chết. Để đạt được mục đích nầy, bà phải đạt được mục tiêu khác, như việc chiếm được sự chấp thuận của vua.
Hãy nghĩ về sự chuẩn bị và rao truyền một bài giảng. Chúng ta có thể nói rằng mục tiêu cuối cùng là đem sự vinh hiển về cho Chúa. Để đạt được điều nầy chúng ta phải lập cho mình một mục tiêu: có một bài giảng hiệu quả. Và để có một bài giảng hiệu quả, nội dung bài giảng phải tốt và sự truyền đạt thích hợp. Rồi thì mội điều nầy trở thành một mục tiêu. Để có một nội dung tốt, chúng ta phải biết các nghiên cứu Kinh thánh. Có thể chúng ta phải học cách sử dụng Kinh thánh Phù dẫn và Chú giải Kinh thánh. Dĩ nhiên điều nầy có nghĩa là chúng ta phải biết đọc cách nào. Để có sự ra truyền tốt chúng ta phải học qua một khóa giảng dạy. Chúng ta phải biết ngữ pháp và từ vựng. Vì vậy, để đạt được mục tiêu cuối cùng chúng ta phải đạt được một số những mục tiêu. Người lãnh đạo phải hiểu điều nầy và có thể giải thích nó cho những nhân sự của mình. Đây là sự quản trị bằng các mục tiêu.
SỰ VINH HIỂN VỀ CHO CHÚA
MỘT BÀI GIẢNG HIỆU QUẢ
NỘI DUNG TRUYỀN ĐẠT TỐT THÍCH HỢP
KIẾN THỨC KINH THÁNH
NHỮNG KỸ NĂNG GIỎI
KỸ NĂNG NGHIÊN CỨU NGỮ PHÁP DIỄN THUYẾT
I. Làm Thế Nào Để Quản Lý Bằng Các Mục Tiêu
1. Cân nhắc những tình huống trong hiện tại và quá khứ . Hãy thật sự nghiên cứu tổ chức của chính bạn và xem điều gì đã được hoàn thành trong quá khứ. Hãy cố gắng đánh giá hiện trạng cách chân thật. Bạn thành công như thế nào? Những phần nào của công việc thành công, và những phần nào cần được cải thiện? Bạn muốn nhìn thấy điều gì được hoàn thành?
2. Đưa ra những mục tiêu thực tế . Theo bạn điều gì được thực hiện sẽ đáp ứng được nhu cầu của hội chúng? Dựa trên sự hướng dẫn của Đức Thánh Linh, hãy quyết định những kết quả nào mà bạn muốn thấy trong một thời hạn cụ thể. Hãy nâng cao những mục tiêu của bạn, nhưng không thiếu tính thực tế. Dân sự của bạn sẽ cảm thấy rằng họ được thánh thức và rằng bạn có đức tin nới Chúa, nhưng nếu những mục tiêu dường như quá cao không thể với tới, hội chúng sẽ bị ngã lòng.
3. Phải chắc rằng những mục tiêu của bạn có thể được đánh giá . Phải định trước một thời hạn và một phương cách đo lường sự thành công. Nếu không bạn sẽ không biết đã đạt được mục tiêu hay chưa. Hãy nêu rõ điều gì sẽ được hoàn thành vào một thời điểm xác định.
4. Hãy chắc chắn rằng những người làm việc với bạn hiểu được những mục tiêu . Người lãnh đạo phải chia sẻ khải tượng và sự kêu gọi của người ấy với những người làm việc với mình. Trong bài học đến chúng ta sẽ thấy rằng con người được thách thức hoặc thúc đẩy để làm việc hướng về những mục tiêu của tổ chức khi họ biết chắc những mục tiêu đó là gì.
5. Lập một kế hoạch để vươn đến các mục tiêu . Hãy cho những người làm việc với bạn thấy được bạn dự định thực hiện những điều bạn đã đưa ra như thế nào. Hãy phân công tác và trách nhiệm cho từng người. Hãy cho họ biết rằng họ là quan trọng và họ liên hệ với nhau trong công việc như thế nào. Hãy chia xẻ những ý tưởng, nhiệt tâm và đức tin của bạn.
6. Hướng dẫn các hoạt động bắt đầu cách đúng đắn . Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm điều động sự việc. Giảng dạy và giải thích không chưa đủ. Bạn phải thấy được hành động và hành động nào là thích hợp cho tình hình. Nếu việc áp dụng kế hoạch quá trễ nãi, người ta sẽ mất hứng thú. Hãy đưa ngay kế hoạch vào hành động.
7. Giữ hoạt động hướng về mục tiêu . Người ta thường làm theo thói quen và quên mất vì sao họ làm việc đó. Người lãnh đạo không thể thông báo một danh sách các mục tiêu rồi bỏ qua. Người ấy phải nhắc nhở và khích lệ nhân sự làm việc hướng về các mục tiêu.
8. Những kết quả của mỗi công sức phải được đánh giá và ghi lại . Khi các kết quả được đánh giá người lãnh đạo có một cơ hội để xét xem tiến trình có thích hợp không, công tác đã được phân định đúng người không, và các mục tiêu có cần phải thay đổi không. Không đạt được một mục tiêu không nhất thiết phải là một dấu hiệu của sự thiếu nhiệt tâm hoặc khả năng. Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm đánh giá kết quả. Đây là điều bảo đảm tốt nhất của người ấy rằng công việc có thể được cải thiện và những mục tiêu cuối cùng sẽ được đạt đến.
9. Thừa nhận và khen thưởng cho những người hoàn thành mục tiêu . Sự thừa nhận phải dựa trên căn bản việc hoàn thành mục tiêu hơn là những yếu tố cá nhân. Bằng cách nầy các nhân sự sẽ thấy được tầm quan trọng của mục tiêu và vui mừng làm việc hướng về các mục tiêu.
10. Chứng tỏ rằng những mục tiêu của cá nhân sẽ được hoàn thành khi những mục tiêu và mục đích của thể chế được hoàn thành . Trong công việc kinh doanh người ta thường cố gắng làm cho các công nhân hiểu rằng họ có thể đạt được những lợi ích và đạt được những mục tiêu cá nhân bằng cách giúp đỡ công nhân hoặc thể chế đạt được những mục tiêu của nó. Trong công tác Cơ Đốc vấn đề không đến nỗi như vậy. Mọi Cơ Đốc nhân chân chính đều có cùng các mục tiêu cơ bản. Mọi người đều muốn làm đẹp lòng Đức Chúa Trời, và muốn hầu việc Ngài. Và rồi bổn phận của người lãnh đạo không phải là chứng minh rằng làm việc cho các mục tiêu của thể chế là do các lợi ích cá nhân của họ, nhưng là chỉ cho họ thấy làm cách nào để điều nầy được thực hiện trong các hoạt động của Hội thánh. Cơ Đốc nhân phải được dự bị những cơ chế, kế hoạch, và sự hướng dẫn để họ làm công việc Chúa. Đây là khía cạnh kỳ diệu của việc quản trị bằng các mục tiêu. Nó giúp người lãnh đạo hướng dẫn các nhân sự mong muốn phục vụ. Là người lãnh đạo, phần thưởng lớn nhất của bạn là thấy được nhu cầu của dân sự được đáp ứng, và đạt được những mục tiêu tối cao, theo kế hoạch của Đức Chúa Trời.
11. Chúng ta đã định nghĩa từ ngữ mục tiêu, như nó được sử dụng trong phương pháp theo hệ thống, cách chính xác nhất là:
a) những gì chúng ta định làm.
b) kết quả mong muốn của công việc của chúng ta.
c) Sự đánh giá công việc trong hệ thống hoàn chỉnh.

12. Hãy viết trong vở của bạn hai mục tiêu thích hợp cho tình huống mà bạn quen thuộc.
13. Hãy viết trong vở của bạn hai mục tiêu cá nhân mà bạn có thể đạt được khi làm việc hướng về các mục tiêu của Hội thánh.
14. Giải thích ngắn gọn ý nghĩa của sự quản trị bằng các mục tiêu.
Bài Tự Trắc Nghiệm
1. Nguyên tắc lãnh đạo mà chúng ta nhận ra trong những lời của Phi-e-rơ rằng “Lạy Chúa, tôi sẵn lòng đi theo Chúa, đồng tù đồng chết” là:
Một người phải chậm rãi khi quyết định dâng mình thuộc linh.
Một người không nên bày tỏ ra ngoài lòng trung thành của mình.
Hành động là quan trọng; lời nói là vô nghĩa.
Một người phải canh chừng sự quá tự tin.
2. Chúng ta học được nguyên tắc lãnh đạo chính thứ hai trong những lời của Chúa Giê-xu phán cùng Phi-e-rơ: “Satan đòi sàng sảy ngươi... đến khi ngươi đã hối cải, hãy làm cho vững chí anh em mình” - những kinh nghiệm cá nhân đó.
không nên được dùng để minh họa lẽ thật Kinh thánh.
được sử dụng để giúp đỡ người khác.
luôn luôn làm cho một người yếu đuối về linh, hồn và thân.
mà chúng không kết quả thuộc linh đều là vô ích.
3. Lời chào của Phi-e-rơ cho các trưởng lão “cho các bậc trưởng lão trong anh em, tôi đây cũng là trưởng lão như họ” chứng tỏ sự hiểu biết của ông về một phẩm chất quan trọng của sự lãnh đạo:
hiểu biết nhu cầu của ngườ khác.
sự khiêm nhường cá nhân
sự nhận biết một mục tiêu
động cơ cho sự phục vụ Cơ Đốc.
4 .Một nguyên tắc lãnh đạo quan trọng trong lời khuyên dạy của Phi-e-rơ cho các trưởng lão mà ông xem bầy như “được giao phó cho anh em.” Qua đó Phi-e-rơ có ý nói rằng
những người dưới sự chăm sóc của người lãnh đạo là dân sự của Đức Chúa Trời.
con người giống như những con chiên và không có khả năng nhận trách nhiệm.
người ta giống như trẻ con (thiếu trách nhiệm); vì vậy, người lãnh đạo được giao phó thực hiện các nhu cầu.
một khi người lãnh đạo đã nhận trách nhiệm như là một sự ủy thác thiêng liêng, người ấy không thể bỏ qua.
5. Phi-e-rơ liên hệ đến sự hiện ra của Đấng Chăn Chiên Trưởng cho thấy một nguyên tắc khác của sự lãnh đạo: Để cứ được thúc đẩy và hiệu quả, người lãnh đạo phải
quan tâm đến việc làm đẹp lòng “chiên.”
e sợ rằng những nỗ lực tốt nhất của người ấy sẽ không được chấp nhận.
phát huy hơn nữa những mục tiêu ngắn hạn, bởi vì thời gian rất ít.
liên tục ý thức về mục tiêu tối hậu.
6. Câu nào trong những câu sau giải thích rõ ràng nhất phương pháp theo hệ thống dựa trên bài học? Phương pháp theo hệ thống là
xếp tiến trình quản trị như một cổ máy.
là cách nhìn những gì diễn ra trong một tổ chức cách có thứ tự.
bỏ đi hầu hết các công việc vì nó dựa vào máy tính thay vì vào con người.
đơn giản dựa vào hai phần chính: thiết lập và đánh giá các mục tiêu.
7. Những bản nghiên cứu gọi là những bản phân tích theo hệ thống được phát huy để p hân tích các phần của một tổ chức và nhìn xem chúng
hoạt động như thế nào và tại sao chúng không hiệu quả hơn.
giải quyết đầu vào, sự đánh giá và thông tin phản hồi như thế nào.
nêu cụ thể những mục tiêu, xác định những nhu cầu, và lựa chọn những hoạt động như thế nào.
liên hệ bới nhau và với toàn thể như thế nào.
8. Trong phương pháp theo hệ thống, ba thành tố chính là
đầu vào, tiến trình và kết quả.
đầu vào, sự đánh giá, và thông tin phản hồi.
nêu cụ thể những mục tiêu, xác định những nhu cầu, và đưa ra sự đánh giá.
9 Trừ một câu, còn tất cả các câu sau là đúng liên quan đến sự ước định các nhu cầu. Khoanh tròn mẫu tự trước câu KHÔNG đúng.
Một người phải hiểu được những nhu cầu để đưa ra những mục tiêu đúng đắn.
Yêu cầu người khác nêu lên những nhu cầu của họ là một cách để người lãnh đạo trở thành hiệu quả hơn trong công việc.
Một người lãnh đạo phải hiểu những nhu cầu để thiết lập những thứ tự hợp pháp cho việc sử dụng thì giờ và tiền bạc.
Những nhu cầu của con người bị bỏ qua bởi vì những người lãnh đạo không quan tâm.
10. Nếu bạn được yêu cầu phát thảo một kế hoạch để xác định những mục tiêu, bạn sẽ làm theo phương pháp nào trong những phương pháp gợi ý dưới đây?
Xác định mục tiêu tối hậu và đưa ra những mục tiêu cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng.
Xác định mục tiêu, lập kế hoạch cho các hoạt động, ôn lại các hoạt động, chỉnh đốn và đánh giá.
Nêu lên kết quả mà bạn muốn, thu thập thông tin, tham vấn người khác, lập kế hoạch hành động, và khởi xướng chương trình của bạn.
Nêu lên mục tiêu của bạn, bảo hòa mục tiêu của bạn với mục tiêu của tổ chức, lập kế hoạch cho những thành viên thực thiện, xem lại sự hiệu quả của kế hoạch của bạn, và thay đổi những hoạt động nếu cần thiết.
11. Sắp xếp mỗi phần của một hệ thống (phải) với mô tả thích hợp của nó (trái).
….a. Điều chúng ta muốn là kết quả từ công việc của chúng ta.
….b. Sự ràng buộc mà người lãnh đạo phát triển với và giữa những người mà người ấ y lãnh đạo.
….c. Sự đo lường những kết quả.
….d. Mục đích tối hậu của Đức Chúa Trời qua Hội thánh của Ngài.
….e. Những gì chúng ta làm nhằm đạt được những mục tiêu của chúng ta.
Sự khác nhau giữa những điều kiện hiện tại và những mục tiêu mà chúng ta đang làm việc để hướng về chúng.
1) Một mục tiêu cao nhất
2) Những mối quan hệ
3) Những nhu cầu
4) Những mục tiêu
5) Những công tác
6) Sự đánh giá
Trả Lời Câu Hỏi Nghiên Cứu
1. b) Dạy dỗ và hướng dẫn người khác với những nhu cầu thuộc linh.
2 a) Hội chúng đang có nhu cầu, giống như chiên đang đói.
3. c) Ông yêu mến Chúa Giê-xu.
4. c) Thực hiện kế hoạch của Đức Chúa Trời cho Hội thánh.
5. a. 2) hiểu biết những nhu cầu.
b. 4) Động cơ đúng đắn.
c. 5) Nhận thức mục tiêu.
d. 3) Bầy thuộc về Đức Chúa Trời.
e. 1) Sự khiêm nhường cá nhân.
6. a. “Hãy chăn chiên ta.”
b. “Hãy chăn bầy của Đức Chúa Trời.”
7. a. Đúng
b. Đúng
c. Sai
d. Đúng.
e. Đúng.
f. Đúng.
8. Câu trả lời của bạn.
9. Câu trả lời của bạn có thể hơi khác với tôi. Tôi xin gợi ý như sau: Không ai trong họ quan tâm đến những người sẽ nhận sứ điệp. Có lẽ vị mục sư nghĩ rằng ông đang dành phần ưu ái cho Michael bằng cách cho anh giảng dạy. Hoặc có thể ông muốn nghĩ ngơi trong khi người thanh niên trẻ giảng dạy. Michael thì quá chú tâm đến sự chuẩn bị và trình bày bài chia sẻ đến nỗi anh ta không nghĩ gì khác ngoài việc rao ra sứ điệp. Anh đã không nghĩ đến một kết quả cụ thể.
10. a. Sai.
b. Đúng.
c. Đúng.
d. Đúng
e. Đúng.
11. b) kết quả mong muốn của công việc của chúng ta.
12. Câu trả lời của bạn
13. Câu trả lời của bạn
14. Câu trả lời của bạn.

Người Lãnh Đạo Được Thúc Đẩy Và Thúc Đẩy Người Khác
Hai sinh viên Trường Kinh thánh đang xem bảng thông báo. Trên bảng đó viết rằng: “Thân mời tất cả các nhân sự Cơ Đốc đến dự buổi thảo luận đặc biệt trên chủ đề NGUỘI LẠNH. Một nhà tâm lý học Cơ Đốc sẽ giúp đỡ và cố vấn dựa trên Kinh thánh và nhiều năm kinh nghiệm của ông.”
“Điều nầy có nghĩa gì vậy?” người nam hỏi.
“Em đã đọc một cuốn sách về chủ đề nầy.” cô gái nói. “Từ ngữ nguội lạnh được sử dụng để chỉ về sự lãnh đạm, đầu hàng, hết nhiệt tâm và chán nản, nói chung là mất ý thích làm việc. Tác giả của cuốn sách nầy nói rằng rất khó giữ cho những người nhân sự luôn được thúc đẩy. Họ bắt đầu với lòng nhiệt huyết, và rồi dường như họ mất ý thích hoặc mệt mỏi và chán nản. Các buổi hội thảo hay hội nghị là nhằm giúp đỡ những nhân sự Cơ Đốc đang có nan đề nầy.”
“Anh không thể nào tin được,” người nam nói. “Làm sao một người làm công việc Chúa lại mỏi mệt được? Đó là đặc quyền vĩ đại nhất mà chúng ta có! Bên cạnh đó còn là sự kêu gọi. Tiên tri Ê-sai nói rằng: “Nhưng ai trông đợi Đức Giê-Hô-Va thì chắc được sức mới, cất cánh bay cao như chim ưng; chạy mà không mệt nhọc, đi mà không mòn mỏi” (EsIs 40:31).
Chúng ta nghĩ gì về chủ đề nầy? Đã bao giờ bạn cảm thấy mệt mỏi và chán nản chưa, trong khi bạn thật tâm muốn làm theo ý muốn Chúa? Đã bao giờ bạn, trong chức vụ lãnh đạo, thấy rằng các nhân sự bắt đầu một chương trình rất tốt nhưng rồi bỏ dở dang?
“Làm sao một người làm công việc Chúa
lại có thể mỏi mệt được?”
Những câu hỏi nầy liên quan đến điều thường được gọi là sự thúc đẩy , là chủ để của bài học nầy. Chúng ta sẽ nghiên cứu về sứ đồ Phao-lô, và rồi xem xét một số chủ thuyết và ý kiến của những học giả ngày nay.
Dàn ý bài học
Phaolô - Người Lãnh Đạo Nhất Quán và Dâng Mình
Những Nguy Hiểm và Những Sự Nản Lòng Trong Công Tác Cơ Đốc.
Sự Thúc Đẩy - Chìa Khóa Cho Sự Lãnh Đạo Thành Công.
Người Lãnh Đạo Thúc Đẩy Người Khác Như Thế Nào
Mục Đích Đánh Giá Cuộc Đua
Những Mục Tiêu Bài Học
Khi kết thúc bài học nầy bạn sẽ có thể:
Mô tả những nguyên tắc lãnh đạo trong câu chuyện của Phao-lô, nhận diện và áp dụng những nguyên tắc nầy.
Nhận ra những nguy hiểm ngăn cản người lãnh đạo và nhân sự không đạt được những mục tiêu của họ, và được chuẩn bị để tránh những nguy hiểm nầy.
Giải thích khái niệm sự thúc đẩy , và mô tả một số chủ thuyết chính về sự thúc đẩy khi chúng liên hệ với sự lãnh đạo.
Thúc đẩy người khác cùng làm việc với bạn hướng về các mục tiêu và mục đích trong sự phục vụ Cơ Đốc.
Những Hoạt Động Học Tập
Để chuẩn bị cho bài học nầy, hãy đọc những phần Kinh thánh sau: Dan Ds 11:26-29; EsIs 40:28-31; 50:4; LuLc 22:31-34; GiGa 21:20-22; Cong Cv 14:11-15; 20:22-28; 21:37-22:10; 27:1-2; 13:1-44; RoRm 8:35; ICo1Cr 9:27; 11:2; 12:4-11; IICo 2Cr 7:14; 11:25-29; 13:10; GaGl 6:1-10; Phi Pl 3:13-14; IITi 2Tm 4:7-8; IPhi 1Pr 5:1-11.
Nghiên cứu bài học và trả lời các câu hỏi nghiên cứu như những bài trước. Khi đã kết thúc, hãy làm bài tự trắc nghiệm và kiểm tra câu trả lời của bạn.
Cẩn thận ôn lại Đơn vị 3 (Bài 7 - 9). Rồi hoàn chỉnh bản tường trình học tập theo từng đơn vị và gởi về cho người hướn dẫn của bạn.
Những từ then chốt
tham vọng
sự lãnh đạm
thầy đội
làm hại
tạm giam
nản lòng
môi trường
sự thiên vị
nuông chìu
tiếp thu
người tử đạo
đạo đức
nhân cách
điềm tỉnh
hàng ngũ
bình thản
Khai Triển Bài Học
PHAOLÔ - NGƯỜI LÃNH ĐẠO DÂNG MÌNH VÀ NHẤT QUÁN
Mục tiêu 1. Chọn một câu giải thích tầm quan trọng của hành động lãnh đạo trong những kinh nghiệm của Phao-lô .
Tác giả của sách công vụ nói rằng trong sách thứ nhất của ông, ông đã viết về mọi điều Chúa Giê-xu đã làm và dạy dỗ. Trong Công vụ, ông sẽ kể về một số điều mà Chúa Giê-xu tiếp tục làm và dạy dỗ, qua các môn đệ được đầy dẫy Đức Thánh Linh của Ngài. Sách Công vụ là chương thứ nhất trong lịch sử thực hiện sứ mạng mà Chúa Giê-xu ban truyền. Như Chúa Giê-xu đã phán, Ngài ra đi là điều tốt hơn. Sau khi công tác trên đất của Ngài đã hoàn tắt. Và rồi Đức Thánh Linh, không bị giới hạn bởi thân thể vật lý, sẽ làm việc qua những con người trong Hội Thánh. Bởi cớ mà những môn đệ đầu tiên của Chúa Giê-xu tiếp tục tiến bước cách vui mừng và dâng mình. Do mục đích của họ là thực hiện các mục đích của Đức Chúa Trời, làm việc với và qua con người, những phẩm chất và hành động của họ trong mỗi trường hợp là phẩm chất là hành động của những người lãnh đạo hiệu quả.
Một trong những gương đáng lưu ý nhất về bản chất và tầm quan trọng của sự lãnh đạo là việc sứ đồ Phao-lô bị bắt tại thành Giê-ru-sa-lem và bị giải đi đến thành Rôma. Chúng ta có thể hình dung mức độ đức tin, sự dâng mình, và sự điềm tỉnh của Phao-lô trong ngày ông bị bắt không? Bị đẩy ra khỏi đền thờ bởi sự bạo loạn, những người lính bắt ông và trói ông bằng hai sợi dây xích, ông đã được những người lính khiêng đi để thoát khỏi đám đông cuồng loạn. Tuy nhiên, với thái độ và phong cách hết sức bình tỉnh và nhẹ nhàng. Phao-lô hỏi rằng: “Tôi có phép nói với ông đôi điều chăng?”
Rồi khi ông nhận được sự chấp thuận của vị quản cơ, Phao-lô bước lên đền và ra dấu cho đoàn dân yên lặng. Sự yên lặng lập tức bao trùm. Đây không phải là một màn trình diễn sự can đảm hoặc nhẫn nhục của một người tử đạo. Đây là sự hiện diện của một người lãnh đạo được Đức Chúa trời chọn lựa, hành động trong quyền năng của Đức Chúa Trời để tác động lên hành vi của con người. Có lẽ Đức Chúa trời đã làm cho đám đông câm lặng. Nhưng Ngài chọn công cụ một con người, mà hành động của người ấy có thể được ghi lại cho chúng ta noi theo.
Phao-lô không bắt đầu bằng cách la mắng hay đe dọa đám đông. Ông cũng không giảng một bài giảng hay đòi hỏi được thừa nhận là sứ giả của Đức Chúa trời. Trước tiên, ông tìm cách tỏ mình với người Giu-đa, rồi ông làm chứng lại sự cải đạo của ông, Phao-lô công bố lẽ thực mà không hề sợ hãi, nhưng thái độ của ông hết sức bình thản và khách quan.
Sẽ ích lợi cho bạn nếu bạn đọc toàn bộ câu chuyện về Phao-lô trong Kinh thánh, nhưng ở đây chúng ta chỉ nhấn mạnh đến một số điểm chính. Khi Phao-lô biện hộ cho mình, những quan chức lắng nghe ông với lòng kính trọng mặc dầu ông là tù nhân của họ. Phao-lô tiếp tục nêu lên các sự kiện cách có uy quyền, và lập sự cải đạo của ông bằng quyền năng có ảnh hưởng sâu xa đến người nghe. Ông chứng tỏ sự hiểu biết về luật pháp và những quyền lợi công dân của ông cách tự tin và không hề tỏ ra cay đắng.
Cuối cùng, trên đường đi đến Rôma bằng thuyền, Phao-lô bị đặt dưới sự canh giữ của một thầy đội mà người này xem Phao-lô như bạn đồng hành hơn là một tù phạm. Chúng ta hãy hình dung trở lại: Phao-lô đang đứng trong con thuyền bị bão dập dồi, ra lịnh cho những người đang tạm giam ông, Phao-lô khích lệ rằng Đức Chúa Trời sẽ bảo vệ họ.
Tại sao họ lại nghe lời ông? Phao-lô không nói với Đức Chúa Trời theo những cách huyền bí hoặc kêu cầu Ngài bằng những lời ca hoặc dấu hiệu kỳ lạ. Phao-lô chỉ hành động trong vai trò của một người lãnh đạo được Thánh Linh hướng dẫn. Ông nói những lời mà con người hiểu được, với một uy quyền mà họ phải khuất phục. Phao-lô đã ngăn cản một số người trong bọ họ với ý định bỏ trốn. Ông dùng sự khôn ngoan từng trải mà khuyên dục họ ăn uống để có thể nhìn sự việc cách sáng sủa hơn trong giờ phút hiểm nguy. Phao-lô luôn tỏ sự quan tâm đến những nhu cầu của họ: ông là cho họ cùng nhau làm việc để hướng về một mục tiêu là cứu tất cả bọn họ.
Rồi họ bình an lên bờ. Họ đốt một đống lửa để sưởi ấm. Chúng ta chẳng thấy ai nói cùng Phao-lô rằng: “Cảm ơn ông, Phao-lô.” Nhưng chúng ta biết rằng Chúa đã bảo toàn mạng sống họ, và Phao-lô là công cụ của Ngài. Rõ ràng phương pháp mà Đức Chúa Trời sử dụng là một sự bày tỏ sự lãnh đạo kỳ diệu.
Một lần nữa chúng ta được dạy một bài học về các đường lối của Đức Chúa Trời cho dân sự của Ngài. Đức Chúa Trời đã có thể cứu con thuyền bằng một phép lạ làm lặng biển cả hoặc dẫn nó tránh các mỏm đá và cập bến an toàn. Khi suy nghĩ về điều nầy, bạn có cảm tưởng như thế nào về đặc quyền và trách nhiệm của một người lãnh đạo Cơ Đốc? Khía cạnh nào làm cho bạn phải khiêm nhường?
1. Hãy suy nghĩ cẩn thận những câu hỏi chúng tôi vừa đưa ra. Hãy xin Chúa mở lòng và trí khôn của bạn. Sau đó viết những câu trả lời trong vở của bạn.
2. Hãy xem lại Bài 1 phần “Một người lãnh đạo phải như thế nào?” Sau đó tìm những kinh nghiệm và lời nói của Phao-lô cho thấy những đặc tính hoặc phẩm chất được liệt kê sau đây và trích dẫn những phần Kinh thánh thích hợp.
a. Sự đồng cảm
b. Đạt được mục tiêu
c. Có khả năng
d. Ổn định trong cảm xúc
e. Có tinh thần vì nhóm
f. Có khả năng chia sẻ sự lãnh đạo
g. Tín nhất quán và tín đáng tin cậy
3. Tầm quan trọng của sự lãnh đạo trong những kinh nghiệm của Phao-lô diễn tả chính xác bằng câu nào trong những câu sau đây?
Là một người lãnh đạo hành động của Phao-lô rất quan trọng, uy quyền mà ông kiểm soát và sử dụng quyền lực của ông mở ra những cánh cửa mà không một phương cách nào khác có thể mở được.
Tài sản vĩ đại nhất của Phao-lô trong cương vị của một người lãnh đạo là khả năng lôi cuốn người khác, vì nó là cho ông đạt được những mục tiêu của mình.
Tầm quan trọng của hành động của Phao-lô trong cương vị người lãnh đạo là: Đức Chúa Trời sử dụng hành vi của Phao-lô để tác động lên người khác cách tích cực nhằm công bố phúc âm.
NHỮNG NGUY HIỂM VÀ SỰ NẢN LÒNG TRONG CÔNG TÁC CƠ ĐỐC
Mục tiêu 2. Nhận diện những hành động và thái độ gây nguy hiểm cho sự lãnh đạo hiệu quả .
Chúng ta đã nghiên cứu sơ qua lãnh đạo Phao-lô khi ông chịu xiềng xích. Điều nầy cho chúng ta thấy được một hình ảnh hoàn toàn khác với hình ảnh một người lãnh đạo nổi tiếng và đầy quyền lực mà chúng ta thường thấy. Trong những thư tín của mình Phao-lô cho chúng ta biết rằng có những nguy hiểm và sự khó khăn trong chức vụ của ông. Ông không phàn nàn về chúng. Ngược lại, thái độ của ông là “khoe mình” về sự chịu khổ vì cớ chức vụ mà Đức Chúa Trời đã ban cho ông (IICo 2Cr 11:25-29). Tuy nhiên, bài học cho chúng ta bây giờ là chúng ta phải nhận biết những nguy hiểm và sự nản lòng trong đời sống của người lãnh đạo.
Những nguy hiểm mà chúng ta phải đương đầu ngày hôm nay hoàn toàn khác với những nguy hiểm mà Phao-lô đã chịu. Cũng có thể có sự đe dọa về thể xác trong thời gian chiến tranh hoặc bắt bớ. Nhưng chúng ta thường phải chịu nhiều hơn những sự đe dọa cho đời sống thuộc linh của chúng ta, cho sự vui mừng trong Chúa, và cho sự thành công torng việc vươn đến những mục tiêu Cơ Đốc của chúng ta. Hầu hết những nguy hiểm nầy nằm trong một trog hai loại sau. Loại thứ nhất liên quan đến tham vọng cá nhân và tự kỷ. Đây là nan đề về những động cơ sai lầm . Loại thứ hai là liên quan đến sự tự hồ nghi, sự tự chỉ trích, và sự chán nản. Điều nầy dẫn đến sự nản lòng, lãnh đạm, và điều mà nhà tâm lý học gọi là nguội lạnh . Đó là một nan đề phát xuất từ thiếu sự thúc đầy để hướng về mục đích .

I. Những Nguy Hiểm Liên Quan Đến Những Động Cơ Sai Lầm
Ôn lại ICo1Cr 3:1-22 và IPhi 1Pr 5:1-11
1. Cái tôi- sự kiêu ngạo cá nhân . Gần như bất cứ một chức vụ lãnh đạo nào cũng kèm theo với nó một tình trạng được nhấc cao những hơn người khác. Thay vì chú tâm vào công việc, một số nhà lãnh đạo bắt đầu so sánh giữa họ với những người khác. Họ bắt đầu nói rằng công việc là của họ. Họ luôn nói về mình, rằng: “Dự án của tôi,” “Chức vụ của tôi,” “Là người lãnh đạo của bạn, tôi muốm nhấn mạnh rằng bạn...”
Họ trở nên nhạy cảm với sự phê bình và có khuynh hướng gièm chê hay bỏ qua những ý kiến khác với ý kiến của họ. Họ muốn người ta ban cho những đặc quyền và tỏ lòng tôn kính nơi công cộng. Đôi khi họ kiêu ngạo vì những ân tứ thuộc linh của họ. Chúng ta hãy lưu ý rằng cả Phi-e-rơ và Phao-lô đề cảnh cáo chúng ta về sự sa bại thuộc linh ghê sợ mà nó phát xuất từ sự kiêu ngạo cá nhân.
2. Quá tự tin . Chúng ta cũng đã học bài học nầy từ đời sống Phi-e-rơ. Nó cũng liên hệ với sự kiêu ngạo nhưng khác với sự kiêu ngạo ở chỗ người lãnh đạo có thể tin rằng người ấy đang thực hành đức tin. Có thể người ấy biết rằng người ấy có nhiều kinh nghiệm hơn những người khác. Người ấy muốn mọi người chấp nhận những quyết định của người ấy và tin vào sự phán đoán của người ấy. Đây là điều phải có ở một mức độ trong sự lãnh đạo. Nhưng khi một người lãnh đạo từ chối thừa nhận rằng người ấy có thể sai lầm và cứ theo đuổi những việc người ấy làm, người lãnh đạo đó đang ở trong sự nguy hiểm mất đi sự hiệu quả của mình. Chúng ta phải nhớ rằng vừng vàng trong quyết định của chúng ta khác với sự bướng bỉnh.
3. Sự nổi tiếng và sự ca ngợi . Phao-lô vô cùng buồn rầu về phần ông, hoặc cho bất cứ người nào khác, dám nhận lấy sự vinh hiển chỉ xứng đáng cho Đức Chúa Trời. Ông khuyên răn người Côrinhtô: “Chớ ai tự dối mình; ... chớ ai khoe về loài người” (ICo1Cr 3:18-23). Chúng ta cũng nhớ lại rằng Phao-lô và Ba-na-ba đã xé áo mình và chạy vào trong đám đông tại Lítrơ để chống đối lại những người đã xưng hai ông là các thần (Cong Cv 14:11-15). Khi người lãnh đạo bị thúc đẩy bởi động cơ muốn được nổi tiếng, thì kết quả còn đáng sợ hơn là mối nguy hiểm cho đạo đức của người ấy. Công tác cũng sẽ bị nguy hiểm, bởi người ấy có thể bị cám dỗ mà làm hại công việc để làm vừa lòng người khác. Người ấy có thể nuông chìu sự thiên vị và không giữ theo những tiêu chuẩn của Cơ Đốc nhân. Có lẽ không ai yếu đuối hơn một người ti rằng mình mạnh mẽ bởi vì mình được nổi tiếng.
Nhiều người sẵn sàng ca ngợi những người ở torg những chức vụ lãnh đạo, như những người ở tại Lítrơ. Trách nhiệm của người lãnh đạo là phải kiểm soát khuynh hướng cảm thấy thích thú những lời ca tụng đó. Khi hội thánh càng được tổ chức kỹ lưỡng, với nhiều hàng ngũ chức vụ lãnh đạo, dường như con người được tôn quý hơn những tài năng và ân tứ đặc biệt của họ. Hội thánh phải dạy dỗ những thành viên kính trọng quyền lãnh đạo vì đây là mạng lịnh của Chúa. Chúng ta phải tôn trọng những người lãnh đạo cách phải lẽ và quan tâm đến những nhu cầu của họ. Nhưng chúng ta phải giữ mình chớ đối xử với họ như những nhạc sĩ nổi tiếng hoặc những anh hùng thể thao. Trong tinh thần của Phao-lô, người lãnh đạo phải tuyệt đối từ chối sự ca ngợi cá nhân vì những thành tựu thuộc linh, những ân tứ được Đức Chúa Trời ban phát, và sự phục vụ trong Hội thánh.
4. Sự ghen ghét . Giả sử bạn làm việc rất cực nhọc và từ chối chấp nhận sự ca ngợi cho những thành công của bạn. Rồi một người nàođó chiếm công trạng đo và được người khác ca ngợi, bạn sẽ cảm thấy như thế nào? Phản ứng tự nhiên là cảm thấy căm tức người kia. Đây là một sự nguy hiểm thuộc linh mà hầu hết những người lãnh đạo phải đối diện, vì nó thường đi quá mức độ căm tức thông thường mà đến chỗ ghen ghét. Đây cũng không chỉ đơn thuần là vấn đề nhân cách cá nhân. Công việc Chúa phải bị thiệt thòi bởi cớ những người lãnh đạo ghen ghét và ngại giao trách nhiệm cho những người có khả năng. Họ không muốn người khác chia phần của họ. Họ e sợ người khác sẽ hơn họ. Bạn đã thấy Phi-e-rơ rơi vào cạm bẩy nầy của Satan? Có lẽ bạn sẽ thấy trong GiGa 21:20-22. Môi-se đã chống lại mối nguy hiểm nầy (Dan Ds 11:26-29).
5. Quyền lực . Hầu hết những mối nguy hiểm trong sự lãnh đạo điều có liên quan đến tội lỗi ban đầu của Satan - sự mong muốn có quyền lực. Một Cơ Đốc nhân nhạy bén sẽ nhận thức được mối nguy hại kinh khủng nầy là như thế nào. Chúng ta học được rằng ngay cả những môn đệ của Chúa Giê-xu, trong những lần gặp nhau cuối cùng với Ngài, đã hỏi rằng: “Ai sẽ được tôn là lớn hơn hết?”
Trong thế gian nầy, người ta thường đưa ra những phán đoán mà không dựa trên phẩm chất thật, nhưng dựa trên sự so sánh với người khác. Trong nhiều trường hợp, “tốt” có nghĩa là đứng đầu những người khác. Tác giả của khóa học nầy đã thử nghiệm bằng cách hỏi những sinh viên trong một lớp: “Nếu bạn nhận được hạng “A”, bạn sẽ cảm thấy gì?” Chỉ một số ít trả lời rằng thứ hạn đó cho thấy họ đã được một kiến thức có giá trị. Còn hầu hết những câu trả lời khác đều cho biết họ xếp hạng cao trong lớp như thế nào. Trong nhiều tổ chức xã hội và thương mại mức lương không trả theo kỹ năng nhưng dựa trênc có bao nhiêu người ở trên hoặc ở dưới bạn. Trong nhiều hệ thống xã hội của chúng ta, sự thành công có nghĩa là chúng ta phải đứng đầu những người khác. Đây không phải là hệ thống mà Chúa muốn cho Hội thánh của Ngài (Xin xem GaGl 6:3-4).
4. Những nguy hiểm cho sự lãnh đạo hiệu quả trong những ví dụ sau đây là gì? Từ năm mối nguy hiểm mà chúng ta vừa bàn luận, hãy liệt kê tên những nguy hiểm trong mỗi ví dụ.
Vị chủ tịch của buổi họp nói rằng: “Chúng ta muốn anh X lên bục hướng dẫn chúng ta cầu nguyện. Anh là một người vĩ đại của Đức Chúa Trời và đã chinh phục nhiều linh hồn, có bằng đại học, và đã giảng dạy trong nhiều Hội thánh lớn.
Cô Y nói: “Tại sao cô ta lại được chọn vào chức vụ cao đó? Nói thẳng ra, tôi đã ở đây lâu hơn và làm việc siêng năng hơn cô ta.”

Chủ tịch Z muốn mọi người biết rằng ông đã được nhiều người bầu cử.

Lãnh đạo Q cảm thấy rằng chương trình cho thanh niên không được thích hợp lắm, nhưng ông quyết định không nói gì cả. Đã gần đến cuộc bầu cử những viên chức mới, và ông muốn được chọn lựa.

Lãnh đạo M cảm thấy bực bội vì không mời ông ngồi.

Lãnh đạo f tuyên bố rằng ông đã đưa ra một quyết định khả thi duy nhất và chắc chắn rằng ông có thể giải quyết công việc mà không cần sự giúp đỡ của những người khác.
II. Sự Chán Nản và Sự Lãnh Đạm
Mục tiêu 3. Chọn những câu đúng liên quan đến sự chán nản và sự lãnh đạm trong vòng các nhân sự Cơ Đốc .
“Chớ mệt nhọc về sự làm lành, vì nếu chúng ta không trễ nãi, thì đến kỳ, chúng ta sẽ gặt” (GaGl 6:9).
Những lời nầy cho chúng ta thấy rằng Phao-lô đang nhận thấy mối nguy hiểm của sự lãnh đạm. Trước khi có những bài nghiên cứu về sự thúc đẩy và sự nguội lạnh. Phao-lô đã hiểu rằng con người có thể mệt mỏi và nản lòng khi họ “làm lành.” Phao-lô nhắc nhở họ mục đích mà họ đang theo đuổi. Điều nầy nhằm khích lệ và thúc đẩy họ. Phao-lô biết rằng cách tốt nhất để thành công là có một mục đích rõ ràng trong tâm trí. Ông dạy các Cơ Đốc nhân đừng bao giờ ngưng việc cố gắng giúp đỡ người khác.
Đôi khi những nhân sự Cơ Đốc muốn bỏ cuộc hoặc đầu hàng. Những đòi hỏi nặng nề chất chứa trên họ. Họ có trách nhiệm phải giúp đỡ người khác ngay cả khi họ mệt mỏi và gặp những nan đề. Nhiều khi họ đã đưa ra những kế hoạch cẩn thận nhưng rồi dường như mọi việc xảy ra ngoài ý muốn. Những người mà họ cố gắng giúp đỡ lại dường như chẳng tiến bộ. Chẳng bao giờ có ai nói với họ rằng: “Cám ơn bạn.”
Một người lãnh đạo chán nản có thể nói: “Có ích lợi gì đâu. Tôi thật sự chẳng được gì cả.”
Trong Bài 7 chúng ta đã thảo luận về tư tưởng thực tế. Nguyên tắc đó cũng sẽ ích lợi cho chúng ta khi chúng ta suy xét vấn đề sự nản lòng. Là những Cơ Đốc nhân, chúng ta cảm thấy tội lỗi với chính ý tưởng bị chán nản. Chúng ta tự khiển trách mình và hổ thẹn rằng đức tin chúng ta không mạnh mẽ. Thừa nhận sự yếu đuối và xem xét một số nguyên nhân gây ra sự nản lòng trong những nhân sự Cơ Đốc sẽ là điều ích lợi hơn cho chúng ta.
1. Chúng ta đặt những kỳ vọng và lý tưởng quá cao. Hầu hết những Cơ Đốc nhân bắt đầu một chương trình hoặc nhận một chức vụ với sự tận tâm và hy vọng cao. Chúng ta biết Đức Chúa Trời của chúng ta không bao giờ thất bại. Vì vậy khi nan đề xuất hiện, chúng ta thường tự trách mình và nghi ngờ về sự thuộc linh hoặc sự kêu gọi của chúng ta.
2. Chúng ta thấy quá nhiều những đau đớn và nan đề của con người . Người khác đến với chúng ta với những nan đề của họ. Chúng ta cố gắng giúp đỡ họ. Đôi khi chúng ta nghĩa rằng chúng ta đã giúp đỡ họ, và rồi thấy họ rơi trở lại vào những tình trạng trước đây. Có những lúc họ từ chối sự giúp đỡ của chúng ta. Một số người mà chúng ta biết chúng ta sẽ chẳng giúp đỡ được gì cho họ.
3. Chúng ta làm việc với những nguồn lực không đầy đủ . Chúng ta thường phải cố gắng thực hiện những công tác của chúng ta với rất ít hoặc không có tiền bạc. Nhiều khi không gian quá chật hẹp cho những nhu cầu của chúng ta. Thiết bị cũ kỹ, chúng ta phải dùng những vật liệu không còn thích dụng nữa. Nhân sự ít ỏi. Tất cả những điều nầy khiến cho chúng ta có những cảm giác sợ hãi và bối rối.
4. Chúng ta vỡ mộng bởi nhìn vào người khác . Công việc với Cơ Đốc là công việc với con người, và người ta không thể sống theo kỳ vọng của chúng ta. Chúng ta cảm thấy bị phản bội và tổn thương. Chúng ta thường xét đoán người khác bởi những tiêu chuẩn hoặc ý kiến của chúng ta thay vì dành sự xét đoán cho Chúa.
5. Chúng ta kiệt sức cả thể chất và lẫn tình cảm . Tri thức Ê-li là một ví dụ về cách ngay cả một người đầy quyền năng của Đức Chúa Trời cũng có thể đến cho chán nản (IVua 1V 19:3-5, 10, 14). Chúng ta làm việc siêng năng, và bỏ ra tất cả công sức của chúng ta, nhưng kết quả là dường như rất nhỏ nhoi. Thậm chí sau nỗi vui mừng của chiến thắng trong công việc Chúa, chúng ta lại nhận ra rằng còn có rất nhiều việc chúng ta phải làm. Nếu cứ tiếp tục, cảm giác nầy sẽ mang đến sự lãnh đạm. Giống như Ê-li, chúng ta cảm thấy muốn chết. Cuối cùng, chúng ta đầu hàng và nói rằng: “Có ích lợi gì đâu? Có lẽ tôi sẽ bỏ cuộc.” Đây là một tình trạng nguy hiểm mà nó đe dọa hầu hết những nhân sự Cơ Đốc nhiệt tâm tận hiến vào lúc nầy hay lúc khác.
5. Sau đây là một số câu hỏi cho việc tự tra xét và suy gẫm. Hãy cẩn thận đọc chúng và viết câu trả lời trong vở của bạn. Đã bao giờ bạn cảm thấy chán nản và ngã lòng chưa? Theo bạn, nguyên nhân của những cảm xúc nầy là gì?
6. Hãy khoanh tròn mẫu tự đứng trứng câu ĐÚNG.
Những nhân sư Cơ Đốc có thể tránh được mọi sự chán nản.
Đức Chúa Trời quở trách Ê-li vì ông muốn bỏ cuộc.
Tình trạn thân thể có thể dẫn đến sử chán nản.
Tự nghi ngờ và tự trách mình không giống với sự khiêm nhường.
Mộ Cơ Đốc nhân thật tâm muốn giúp đỡ người khác nhưng không thể làm được có thể bị nạn lòng.
Đoán xét người khác có thể dẫn chúng ta đến cho nản lòng.
Những nhân sự nhiệt tâm có thể bị nản lòng sau khi họ đã kinh nghiệm được sự thành công trong công việc Chúa.
Những Cơ Đốc nhân tốt sẽ không bao giờ bận tâm về những vật dụng như những thiết bị và phòng ốc.
SỰ THÚC ĐẨY - CHÌA KHÓA CHO SỰ LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG
I. Khái Niệm Về Sự Thúc Đẩy của Cơ Đốc Nhân
Mục tiêu 4. Nhận diện một câu giải thích chính xác khái niệm sự thúc đẩy
Chúng ta nói rằng sự thúc đẩy là một khái niệm bởi vì nó là một điều gì đó mà chúng ta biết được nhưng không thể thấy cách trực tiếp hoặc giải thích cách đầy đủ được. Giống như khái niệm về tình yêu và tham vọng , sự thúc đẩy có thể được hiểu qua hành động mà không cần phải định nghĩa. Chúng ta biết có dựa trên cách mà người ta hành động. Thật sự, cách tốt nhất để chúng ta có thể định nghĩa sự thúc đẩy là nói rằng nó là một tiền trình nằm sau hành động hoặc hành vi mà chúng ta xem thấy.
Mọi người đều được thúc đẩy bằng cách nầy hay cách khác. Khi chúng ta nói rằng một người không được thúc đẩy, chúng ta có ý nói rằng chúng ta không thấy trong người ấy một sự hứng thú nào trong công việc. Chúng ta đã thấy rằng những nhân sự Cơ Đốc ngã lòng và chán nản bởi vì họ thiếu sự thúc đẩy. Nghĩa là, họ mất đi lòng hăng hái đê làm việc hướng về mục đích mà đã có lần chúng rất quan trọng đối với họ. Chúng ta đã đọc những lời của vị sứ đố Phao-lô dạy dỗ các Cơ Đốc nhân tầm quan trọng của việc giữ tâm trí họ trên mục đích. Phao-lô muốn họ giữ được sự thúc đẩy trong công việc.
Có một số bước thực tế mà người lãnh đạo có thể giữ theo để làm mới lại sự thúc đẩy của chính họ và tránh được những sự nguy hiểm về sự nản lòng và lãnh đạm. Sau đây là một số gợi ý:
Hãy nhớ rằng sự lãnh đạo là một sự kêu gọi.
Luôn cảm tạ vì những ân tứ thuộc linh và thực hành đúng
Dành thời giờ cho sự thờ phượng riêng tư
Đọc Kinh thánh hàng ngày và những sách nghiên cứu để tăng tri thức
Đọc những sách bồi linh và những sách có ích.
Tham gia nhóm họp đều đặn.
Tham dự những khóa hội nghị hoặc hội thảo thích hợp.
Dành thì giờ vui chơi với gia đình và bạn hữu.
Chăm sóc sức khỏe và diện mạo bản thân.
Đừng mong làm người trọn vẹn, trừ ra sự trung tín với Chúa.
7. Để bạn suy gẫm và tự xét mình, hãy đọc những câu hỏi sau đây cách cẩn thận. Sau đó viết câu trả lời vào trong vở của bạn.
Làm thế nào bạn vượt qua được những cảm giác chán nản trước đây?
Bây giờ bạn đang giữ theo những bước nào khác để tránh sự chán nản và ngã lòng trong tương lai.
8. Khái niệm sự thúc đẩy có thể được giải thích cách chính xác nhất là
Đặc tính mang tính tổ chức nằm sau các hành động của một người mà nó giúp đỡ người ấy làm công việc của người ấy cách dễ dàng.
Sự hứng thú hoặc hăng hái của một người khi người ấy làm một việc nào đó.
Quyền lực hoặc khả năng mà một người có thể áp dụng trên công tác bởi khả năng tự nhiên, những kỹ năng và sự tập luyện của người ấy.
II. Những Chủ Thuyết Về Sự Thúc Đẩy
Mục tiêu 5. Xếp loại những chủ thuyết chính về sự thúc đẩy
Chúng ta biết rằng những người lãnh đạo Cơ Đốc phải có những động cơ đúng đắn và phải được thúc đẩy mạnh mẽ hướng về các mục đích của Cơ Đốc nhân. Nhưng đây chỉ mới là bắt đầu. Kế đến người lãnh đạo phải thấy những người khác được thúc đẩy. Để làm được điều nầy người lãnh đạo phải hiểu biết một số những chủ thuyết về sự thúc đẩy hoặc giải thích được tại sao người ta lại hành động theo ý họ.
Thường thì người ta không đáp ứng lại với sự lãnh đạo như người lãnh đạo mong muốn. Ví dụ, những nhân sự vắng mặt, đến trễ, không chuẩn bị tốt, không theo sự hướng dẫn, hoặc không đối xử tốt với những nhân sự khác. Người lãnh đạo sẽ nói rằng: “Họ đã làm không đúng. Họ không có thái độ đúng đắn. Họ không thật sự dâng mình cho Chúa.”
Và rồi người lãnh đạo giảng dạy, thúc giục mọi người làm việc tốt hơn. Người ấy sẽ nhắc nhở họ về những nhiệmvụ Cơ Đốc thiêng liêng. Có thể người ấy cho rằng họ không làm tốt hơn chỉ đơn giản vì họ không muốn công tác. Nhưng có lẽ điều nầy không đúng.
Những nhân sự không đáp ứng lại mong muốn của người lãnh đạo có thể tại thiếu khả năng, thiếu thông tin, những nan đề cá nhân, hoặc một trở ngại nào đó. Một phần trong trách nhiệm lãnh đạo là tìm ra tại sao nhân sự không chịu đáp ứng và những mục tiêu không được hoàn thành. Thật lầm lẫn khi cho rằng mọi nan đề có thể được giải quyết bằng những bài giảng hoặc bằng cách thay đổi nhân sự. Vấn đề là phải tìm hiểu làm cách nào để thúc đẩy họ và thúc đẩy cách thích hợp trong mỗi trường hợp.
Có vài chủ thuyết về sự thúc đẩy. Có thể không chủ thuyết nào là hoàn toàn đúng. Nhưng chúng sẽ giúp đỡ chúng ta có sự hiểu biết tốt hơn về chủ đề phức tạp và thú vị nầy.
I. Những chủ thuyết nhu cầu
Chủ thuyết nầy giải những thành vi của con người với ý kiến cho rằng mỗi con đều cho những nhu cầu, nào đó cần được thỏa mãn. Có lẽ nổi tiếng nhất là các mức độ của thuyết những nhu cầu của Maslow. Thuyết nầy nên lên rằng có năm loại nhu cầu: 1) Những nhu cầu thể chất cơ bản (như thức ăn); 2) Nhu cầu về an toàn thân thể; 3) những nhu cầu xã hội; 4) nhu cầu sự tự trọng và sự tôn trọng từ người khác; và 5) nhu cầu về sự tự làm hoàn thiện, hay cơ hôi để sáng tạo.
Theo thuyết nầy, con người được thúc đầy để làm thỏa mãn những nhu cầu nầy. Nhu cầu căn bản nhất, như sự đói, phải được thỏa mãn trước khi một người có thể được thúc đẩy làm việc cho sự thỏa mãn một nhu cầu nào đó. Chẳng hạn một người đói bụng sẽ không thúc đầy để làm việc trên một dự án sáng tạo.Nếu một người cảm thấy bị tổn thương hoặc những bạn đồng nghiệp hiểu lầm, người ấy sẽ chú tâm vào những gì người lãnh đạo đang nói về những mục tiêu của thể chế.

Một thuyết nhu cầu khác là của F. L. Herzberg. Nguyên tắc chính của nó là con người có hai loại nhu cầu liên quan đến công việc của họ. Một loại là được thỏa mãn trong công việc. Điều nâỳ có nghĩa là con người được thúc đẩy hướng đến mục tiêu của công việc khi có những cơ hội để đạt được những trách nhiệm và thành công cá nhân và được thừa nhận những gì họ đã làm. Loại nhu cầu kia là những điều kiện có thể chấp nhận chung quanh công việc. trong công cuộc kinh doanh loại nhu cầu nầy là lượng bổng và những điều kiện làm việc. Trong thân thể cơ đốc nó bao gồm điều như những mối quan hệ với người lãnh đạo và với những nhân sự khác, và được cung cấp những vật dụng cần thiết để thực hiện công tác được giao.
2. Những Chủ Thuyết Thưởng Và Phạt
Những chủ thuyết thưởng và phạt là của B. F. Skinner. Ý nhiệm trung tâm là con người sẽ làm những gì mà chúng mang đến cho họ sự vui vẻ, hoặc phần thưởng, và những việc mang đến cho họ sự đau đớn, khó chịu, hoặc hình phạt. Trong những tình huấn công việc áp dụng thưởng và ban thưởng cho ngững hành vi tốt và phớt lờ, hoặc không ban thưởng cho những hành vi không được chấp nhận.
3. Chủ Thuyết Theo Mục Đích
Chủ thuyết theo mục đích liên hệ chặt chẽ với những điều chúng ta đã học trong sự quản trị bằng những mục tiêu. Người khởi xướng chủ thuyết nầy là E. A. Locke. Thuyết nầy như sau: người ta được thúc đầy làm việc tốt hơn nữa nếu những mục đích là cụ thể, nếu họ hiểu biết đầy đủ, và nếu họ được những người cùng làm việc với họ chấp nhận. Những mục đích thách thức người nhân sự - nghĩa là, có vẻ khó khăn- hiệu quả trong sự thúc đầy hơn là những mục đích dễ dàng. Mặt khác, những mục đích thực tế đạt được sự hiệu quả.
Những nghiên cứu sâu hơn đã cho thấy rằng đích đem đến sự thúc đầy mạnh mẽ hơn nếu những kết quả của công sức của nhân sự được báo lại cho họ càng sớm càng tốt (đây là thông tin phản, hồi). Cũng vậy, sự ủng hộ nhiệt tình và sự tham gia lãnh đạo sẽ thúc đẩy nhân sự làm việc tốt hơn.
4. Những Chủ Thuyết Liên Quan Đến Sự Nhận Thức
Rất nhiều học gỉa cho lãnh vực về hành của con người cho rằng mọi hành vi là kết quả của sự tương tác của một người với môi trường. Điều nầy nghe có vẻ đơn giản và rõ ràng. Chúng ta biết rằng không dễ gì khi chúng ta suy nghĩ về những sự khác biệt trong những sự nhận thức của những cá nhân là như thế nào. Nghĩa là, những người khác nhau nhìn cùng một sự trong những cách khác nhau. (Có thể bạn nên xem lại phần bài học về sự nhận thức trong Bài 5.)
Người lãnh đạo thường mắc phải sai lầm là họ không tìm cách hiểu tại sao những nhâ sự lại hành động theo ý của họ. Ở đây chúng lại thấy tầm quan trọng của dặt tính lãnh đạo. Chúng phải cố gắng hiểu được môi trường hoặc tình huấn có nghĩa gì đối với người khác.
Thêm vào đó, người ta nhận thức về họ theo những cách mà chúng ta không thể nào hiểu ngay được. Một người có thể cho mình là vô dụng, khi mà chúng ta cho rằng người âý rất có khả năng và quan trọng trong chức vụ của anh ta. Hoặc một người khác có thể cho rằng anh rất có ích cho người lãnh đạo trong khi anh ta ga6y ra những nan đề phiền phức. Để làm việc có hiệu quả với người khác, người lãng đạo phải được quan trọng của sự nhận thức về ba loại sau: sự nhận thức về môi trường, sự nhận thức về người khác (cả về người lãnh đạo), và sự nhận thưúc về bản thân.
9. Điền số thích hợp chỉ về các chủ thuyết về sự thúc đầy trước những ví dụ đung của nó.
1) Những chủ thuyết liên quan đến sự nhận thức.
2) Những chủ thuyết về sự thưởng phạt
3) Chủ theo mục đích
4) Những chủ thuyết về nhu cầu

. Người giáo viên với bản danh sách học viên tốt nhất cho lớp của người ấy nhận được sự khen thưởng trên bản thông báo.
. Maria từ chối nhận công tác bởi vì cô cho rằng cô không có khả năng như người khác
. Người lãnh đạo chỉ định một Cơ Đốc nhân non trẻ vào ban chấp hành để giúp đỡ người âý cảm thấy được nhóm chấp nhận.
. Người lãnh đạo nói: “Nếu tất cả chúng ta làm việc chăm chỉ, chúng ta có thể 300 học viên Trường Chúa Nhật trước lễ Giáng Sinh.
NGƯỜI LÃNG ĐẠO THÚC ĐẨY NGƯỜI KHÁC NHƯ THẾ NÀO
I. Những Hình Thức Đáp Ứng Lại Sự Lãnh Đạo
Mục tiêu 6. Giải thích ba hành vi đáp ứng lại sự lãnh đạo .
Chúng ta thấy rằng, trong công việc Chúa, cả việc thực hiện công tác và có những động cơ đúng đắn đều quan trọng. Người lãnh đạo phải làm việc vì họ được thúc đẩy bởi lòng yêu mến Chúa và sự kêu gọi của họ. Rồi họ phải giúp đỡ những nhân sự của mình có những dộng cơ tương tự. Để làm được điều nầy, người lãnh đạo phải hiểu được ba loại phản ứng mà người ta thường đáp ứng lại với sự lãnh đạo.
1.Thuận phục . Hầu hết mọi người đều muốn làm đều phải và muốn được nhóm chấp nhận. Họ cũng muốn được lãnh đạo chấp nhận họ. Vì thế họ cố gắng nghe theo những chỉ dẫn để được công tác và tránh những phiền phức khó chịu. Họ sẽ làm những gì mà một người lãnh đạo cương quyết bảo họ làm. Đây là sự vâng phục nhưng không có sự dâng mình cách cá nhân. Những người lãnh đạo thỏa mãn với những loại đáp ứng nầy nghĩ rằng họ là những người lãnh đạo mạnh mẽ. Họ ban ra những mệnh lệnh và người khác phải vâng theo họ. Công việc được tiến hành. Dĩ nhiên có những trường hợp cần có sự đáp ứng nầy. Người không phải lúc nào cũng hiểu những động cơ của lãnh đạo. Đôi khi họ phải tin tưởng những người lãnh và vâng theo, hoặc làm những gì mà người ấy nói, chỉ vì người ấy là lãnh đạo. Nhưng đây là loại đáp ứng ít hiệu quả nhất trong công việc và cho người tuân theo. Nó là sự đáp ứng mang tính trẻ con. Những người lãnh đạo giỏi sẽ hài lòng với loại đáp ứng nầy. Kết quả là những lãnh đạo luôn được bao quanh bởi những ngươdi luôn đồng ý với những gì người lãnh đạo nói ra. Ho không gíup cho người ấy tăng trưởng và phát triển. Người lãnh đạo cảm thấy mạnh mẽ, nhưng công việc của người âý được xây dựng trên một nền tảng yếu đuối khi người ấy chỉ đòi hỏi sự thuận phục từ những người làm việc với người ấy.

2. Đồng hóa . Loại đáp ứng thứ hai là đồng hóa. Từ ngữ nầy mô tả một sự đáp ứng của những cá nhân thực hiện công việc, nhưng là họ ngưỡng mộ người lãnh đạo. Họ muốn trở nên giống như người lãnh đạo và bắt chước những hành động của người ấy. Họ muốn thiết lập một mối quan hệ tình bạn với người lãnh đạo. Điều nầy khác với sự thuận phục phát suất từ sự tôn trọng chân thật và ước muốn sống theo những kỳ vọng của người lãnh đạo. Họ làm việc cho những người lãnh đạo chớ không phải vì những mục tiêu và mục đích của công việc. Người lãnh đạo dễ dàng bị cám dỗ khích lệ bởi loại đáp ứng nầy, nhưng về lâu về dài công việc sẽ giảm dần. Cả người lãnh đạo và người nhân sự đều quay khỏi ý ngjĩa thật của công việc.
3. Tiếp thu . Loại đáp ứng tốt nhất, và hiệu quả nhất trong công việc, cho người nhân sự và cho người lãnh đạo, là loại đáp ứng mà trong đó người nhân sự thật lòng xem những mục tiêu của người lãnh đạo như là mục tiêu của mình. Người nhhân sự nhận thức được rằng công việc là sự biểu lộ tình yêu của mình với Đức Chúa Trời và cơ hội để thực hành các ân tứ và sự dâng mình của mình. Người lãnh đạo đưa ra những chỉ dẫn và gơị ý . Người nhân sự làm theo và tin vào công việc và vui mừng khi có sự hướng dẫn để vương đến các mục tiêu của Cơ Đốc nhân. Khi một người thành công trong việc mang thái độ nầy cho đến những thành viên của nhóm, người ấy có thể gọi mình là một người lãnh đạo Cơ Đốc chân chính.
10. Trong vở của bạn, hãy viết thuộc lòng ba loại đáp ứng lại sự lãnh đạo mà chúng ta vừa bàn luận. Nếu bạn không thể đọc nó một lần nữa, rồi cố gắng viết lại theo ý của bạn. Bài tập nầy sẽ giúp đỡ bạn tiếp thu kiến thức. Rồi bạn sẽ nhận được nhiều hơn là những hàng chữ trong bài học. Bạn sẽ ý tưởng sống theo ý của bạn, mà bạn có thể chiasẻ cho người khác cách dễ dàng.
II Những Ap Dụng Thực Tế Kiến Thức Lý Thuyết
Mục tiêu 7. Chọn những ví dụ về hành vi lãnh đạo hiệu quả trong việc thúc đẩy nhữnh nhân sự .
Lý do mà chúng ta nghiên cứu lý thuyết là nó giúp chúng ta có một căn bản dễ dàng hành động. Kiến thức lý thuyết giúp đỡ chúng ta đoán trước được những kết quả trong những hoàn cảnh nào đó. Ví dụ, nếu chúng ta biết rằng người ta được thúc đẩy bởi sự thỏa mãn nhu cầu của họ, thì chúng ta có thể tìn hiểu những nhu cầu đó là gì và giúp đỡ họ thỏa mãn trong sự phục vụ Cơ Đốc. Nếu chúng ta biết rằng người được thúc đầy bởi những mục tiêu thực tế, nhưng lại bị nản lòng bởi những mục tiêu quá khó khăn, thì chúng ta có thể đưa ra những kế hoạch thích hợp.
Sự hiểu biết của chúng ta về sự thúc đẩy và những hình thức đáp ứng sẽ giúp đỡ chúng ta phải nhất định phải hành động như thế nào để thúc đẩy những nhân thực hiện những công tác cần thiết để đạt đến những mục tiêu. Sau đây là sự tóm tắc những hành vi lãnh đạo trên kiến thức lý thuyết của chúng ta. Đây là những áp dụng thực tế mà nhiều nhà lãnh đạo đã thấy rằng chúng hiệu quả trong cả giới kinh doanh và công nghiệp Cơ Đốc nhân.
1. khả năng . Người lãnh đạo phải biết công việc của mình và hành động trong những cho thấy cách khả năng của người lãnh đạo. Điều nầy không có nghĩa là người lãng đạo phải hoàn hảo, trọn vẹn. Người lãnh đạo phải tỏ ra sự tin nhưng không được kêu ngạo. Những nhân sự sẽ được thúc đẩy đi theo một người có khả năng và có thể cung cấp sự giúp đỡ và thông tin cho người khác.
2. Mục đích . Người ta sẽ không làm tốt khi không có những mục đích cụ thể. Người lãnh đạo phải có những mục tiêu trong đầu và có thể sắp xếp chúng, để họ có thể hướng đến những m,ục tiêu và mục đích cao hơn trong một cung cách thực tế và hợp lý.
3. Sự ủy thác và những cơ hội để nhân sự tham gia . Từ sự nghiên cứu về những nhu cầu chúng ta biết rằng người ta cảm thấy được chấp nhân và sáng tạo. Họ cần có những cơ hội để tham gia trong công việc quyết định đến những mục tiêu và công tác. Người lãnh đạo phải ủy quyền, hoặc phân công cho nhữnh nhân sự, và để hoàn toàn chịu trách nhiệm cho những tình huống nào đó.

4. Những cơ hội huấn luyện và tăng trưởng . Người ta sẽ làm việc tốt hơn nếu họ được học hỏi và trưởng thành. Khi họ cảm thấy rằng họ biết cách thực hiện công tác, họ sẽ thích hơn trong công tác đó. Vì vậy người lãnh đạo đưa ra những cơ hội huấn luyện hoặc những cơ hội học tập là hai cách để hướng dẫn về các mục tiêu cuối cùng.
5. Khen thưởng, thừ nhân và tôn trọng . Mọi người đều làm việc vì phần thưởng nầy hay phần thưởng khác. Như chúng ta đã thấy trong những lời của Phao-lô, Kinh thánh khích lệ chúng ta giữ tâm trí chúng ta trân phần thưởng đời đời. Những người lãnh đạo Cơ Đốc tài giỏi sẽ hành động trong những cách mà chúng ta khiến người ta cảm thấy luôn được khen thưởng trong sự phục vụ Chúa.
Từ những nghiên cứu của chúnng ta về sự nguội lạnh, hoặc lãm đạm, và sự hiểu biết lý thiết, chúng biết rằng con người sẽ mệt mỏ và nản lòng. Họ bắt đầu nghĩ rằng họ không đáng giá gì và không được tôn trọng. Điều này khiến họ mất sự tập trung vào mục tiêu. Người lãnh đạo giỏi phải thật sự tôn trọng họ và nói cho họ biết. Chúng ta đã học những lời mà phaolô đánh giá cao những người cùng làm việc với ông. Phao-lô nói rằng uy quyền của ông là xây dựng, chứ không phải là phá đi (IICo 2Cr 13:10).
Chúng ta đã học rằng hình thức thúc đẩy đúng có thể được khích lệ bở loại phần thưởng đúng. Quá nhiều sự tập trung và sự ca ngợi cá nhân sẽ dẫn đến sự kêu ngạo, nhưng thật lòng thừa nhận những công tác và khả năng sẽ thúc đẩy người khác làm việc hướng đấn những mục tiêu có nghĩa.
6. Thông tin phản hồi và sự làm mới lại . Người ta làm việc tốt nhất khi họ được thông báo cho những kết quả của những công su71c của học và khi họ thấy được sự bắt đầu và kết thúc của những công tác cụ thể. Người lãnh đạo giỏi biết rằng thời gian phân công và những báo cáo thường xuyên sẽ hiệu quả hơn trong sự thúc đẩy so với những bài diễn thuyết. Nếu một công tác đáng được thực hiện, người nhân sự phải được đánh giá cách cụ thể nào đó về những kết quả. Sự phân công và chỉ định vào những chức vụ cao hơn phải được tiến hành với khuynh thời gian để người nhân sự thấy rằng họ có tiến bộ qua việc hoàn thành công việc. Rồi họ sẽ có thể bắt đầu với hứng thú mới. Phần lớn sự nguội lạnh phát suất từ việc người ta cảm thấy nhàm chán trong cùng một công việc củ kỹ trong một thời gian quá lâu và nó đã mất hết ý nghĩa và không còn quan tâm đến nó nữa.
11-14 Hãy khoanh tròn mẫu tự trước câu trả lời đúng cho mỗi câu hỏa sau.
11. Người ta thúc đẩy để làm theo một người mà người đó
a) có khả năng cách hoàn hảo trong mọi phương diện.
b) giải thích rằng người ấy không có khả năng lắm trong một công tác.
c) tỏ ra hoàn toàn tự tin trong mọi đều người ấy làm.
d) tỏ ra rằng người có khả năng mà không kêu ngạo.
12. Người ta được thú đẩy cách tốt nhất bằng những mục tiêu mà chúng
a) cho thấy người lãnh đạo có một đức tin vĩ đại.
b) khó khăn nhưng thực tế.
c) dễ dàng đạt được.
d) được những người lãnh đạo hưng phấn nêu lên.
13. Những thủ quyết và nhu cầu cho thấy rằng người lãnh đạo phải
a) cung cấp mọi nhu cầu cho mọi nhân sự.
b) phân công tác cho mỗi nhân sự bằng nhau.
c) đem đến những cơ hội cho những nhân sự để những nhu cầu có thể đáp ứng khi họ làm việc.
d) giao những công tác khó khăn nhất cho những nhân sự giỏi nhất.
14. Thời gian phận công và những bản báo cáo quan trọng bởi vì.
a) chúng cung cấp những thông tin phản hồi và những cơ hội cho s làm mới.
b) chúng cho thấy rẳng người lãnh đạo có năng lực và tận tâm.
c) công tác phải được phân theo lịch của Hội thánh.
d) sự chỉ định và những chức vụ cao hơn phải đưc thực hiện theo khung thời gian.
15. Sắp xếp mỗi hành động lãnh đạo với sự mô tả thích hợp của nó.
….a. Người ta làm việc cách tốt nhất khi họ biết được kết quả của những công sức của họ và khi họ thấy được sự bắt đầu và kết thúc của những công tác cụ thể.
…b. Người lãnh đạo giỏi sẽ thật tâm tông trọng những nhân sự và nói cho họ biết những điều nầy.
…c. Những nhân sự được thúc đẩy đi theo người có khả năng và có thể cung cấp sự giúp đỡ và thông tin cho những người khác.
…d. Người ta sẽ làm việc tốt hơn nếu họ được học tập và tăng trưởng. Khi họ cảm thấy họ biết cách làm một công tác, thì họ sẽ hứng thú hơn trong công tác đó.
…e. Người lãnh đạo phải phân công cho ngững nhân sự và để họ hoàn toàn chg ịu trách nhiệm trong những tình huống nào đó
….f. Người ta làm việc tốt hơn nhiều khi họ có những mục tie6u cụ thể dẫn đến hoàn thành những mục đích cách hợp lý và thực tế.
1) Khả năng
2) Mục đích
3) Sự ủy thác và những cơ hội cho ngững nhân sự tham gia
4) Huấn luyện và những cơ hội tăng trưởng
5) Khen thưởng, thừa nhận và tôn trọng
6) Thông tin phản hồi và sự làm mới lại
MỤC ĐÍCH ĐÁNH GIÁ CUỘC ĐUA
Phao-lô không bao giờ nguội lạnh. Không phải vì ông chú tâm vào công việc, nhưng như ông bầy tỏ, ông chạy đua để ông đạt được mục đích có giá trị. Như chúng ta đã thấy , những mục tiêu của ông không dễ dàng, vì ông nói rằng đã đánh trận tốt lành. Phao-lô biết chắc phần thưởng đang chờ đợi ông, nên không mất lòng nóng cháy của ông (RoRm 8:31-39 và IITi 2Tm 4:7-8)
Chúng ta đã thấy trong cuộc đời và công tác của Phao-lô, cũng như trong những nhân vật Kinh thánh khác trong khóa nầy, răng kế hoạch của Đức Chuá Trời đòi hỏi những con người lãnh đạo. Không có trường hợp nào chỉ có sự cầu nguyện, hoặc chỉ có phép lạ, mà hoàn thành những mục đích của Đức Chuá Trời. Trách nhiệm trọng đại và đặt quyền vinh hiển của việc thực hiện những kế hoạch của Ngài. Đức Chúa Trời đã đặt để trong tay của những tao vật mà Ngài nắn lên từ bụi đất. Và trong mọi trường hợp, người lãnh đạo được lựa chọn không phảI làm việc đơn độc nhưng được Đức Thánh Linh ban quyền năng và hướng dẫn, để khích lệ những người khác hầu có thể nói như Phao-lô rằng: “chúng ta nhờ Đấng yêu thương mình mà thắng hơn bội phần.”
- chán nản: buồn rầu, chán chường, không muốn làm việc
- chiến lược: kế hoạch chu đáo và sự quản lý một điều gì
- cho rằng: nghĩ rằng (điều gì đó) là một sự việc
- chịu trách nhiệm: những điều kiện, phẩm chất, sự kiện, hoặc ví dụ của việc chịu trách nhiệm
- chủ thuyết: một chương trình hoặc ý tưởng theo suy luận về
cách mà một điều gì đó được thực hiện
- cố vấn: một chuyên gia có thể cho những lời khuyên trong lãnh vực nào đó
- cụ thể: điều gì đặc biệt thích hợp cho một mục đích; xác định, chính xác
- Dân ngoại: người không phải là người Giu-đa
- dũng cảm: không sợ hãi, can đảm, quyết tâm làm việc gì
- duy trì: kéo dài, làm cho tiếp tục được nhớ đến
- đặc điểm: những cá tính, phẩm chất hay tính chất nổi bật có thể dễ dàng nhận thấy ở một người
- đặc điểm: những phẩm chất riêng của người lãnh đạo
- đạo đức: những phẩm chất hoặc đặc tính thuộc về luân lý; những đặc tính hợp với những tiêu chuẩn hoặc nguyên tắc của hành vi đúng đắn
- đỉnh điểm: đạt được hay đạt đến điểm cao nhất
- đàn áp: bất công, hung dữ, độc ác
- đều đều: tiến trình thiếu sự thay đổi, thường nhật, như công việc thường ngày
- điềm tỉnh: khoan thai trong phong cách; tự tin
- địa vị: chức vụ, thứ bậc, chổ đứng, uy tín
- độc đoán: ủng hộ sự phục tùng hoàn toàn quyền lực được đặt trên tự do cá nhân
- được ban quyền năng: có quyền năng hoặc uy quyền để
- gây phiền nhiễu: làm phiền hà cho ai, làm cho lo lắng, khó chịu
- giận dữ, sự: tình trạng tức giận, thất vọng, tức mình, khó chịu
- giả định: hành động cho rằng; đưa ra giả thiết gì đó
- gương mẫu: được dùng để làm gương, ví dụ cho điều gì
- hấp dẫn: có thể lôi kéo sự chú ý, gây sự chú ý
- hậu quả : kết quả của những hành động, tiến trình... ảnh hưởng
- hàng ngũ: vị trí tương tác, thường là những người hoặc sự vật, mức độ, thứ hạng
- hành vi: cách hành động; những cử chỉ của một người
- hối hận: buồn rầu, đau đớn tiếc nuối sâu xa vì đã làm điều sai
- hoạt động: những tiến trình hoặc những hành động của một loạt công việc
- hợp lý: theo lý lẽ, có thể suy luận
- hòa nhịp: đem vào sự nhịp nhàng, đồng lòng, hoà thuận
- khả năng: năng lực, khả năng thực tế; những đặc điểm chưa phát triển
- khái niệm bản thân: sự nhận thức của một người về chính mình và những khả năng, đặc điểm của mình
- khía cạnh: được dùng ở đây để chỉ về phương diện, ý kiến
- kỹ thuật: phương pháp của tiến trình, hoặc những cách xử dụng những kỷ năng cơ bản, để hoàn thành điều gì
- làm hại: được dùng ở đây chỉ về sự làm cho yếu đi
- lãnh đạm, sự: thiếu cảm xúc; thiếu hứng thú; không quan tâm
- lôi kéo: quản lý hoặc kiểm soát bằng sự xử dụng khôn ngoan các ảnh hưởng, thường là theo cách không chính đáng
- lưu đày: những người bị đuổi ra khỏi quê hương của chính họ đã sống một thời gian dài
- môi trường: những vật, những điều kiện, hoặc những ảnh hưởng chung quanh
- mục tiêu của thể chế: mục tiêu cuối cùng hay mục tiêu tối hậu của một thể chế mà nó được đạt đến bằng cách đạt được những mục tiêu khác
- mục tiêu hành động: những mục tiêu được xử dụng để đạt được mục tiêu của thể chế
- nghĩa bóng: ý nghĩa không lộ ra qua nghĩa trực tiếp của từ ngữ, ý nghĩa ẩn dấu của từ ngữ
- người quyết đoán: người làm việc cách tốt nhất khi được trao cho một mức độ tự do và độc lập để sáng tạo; người hành động cách tích cực và tự tin
- người thiếu quyết đoán: người dễ dàng hành động theo sự gợi ý hoặc kêu gọi của người khác; cần những sự hướng dẫn để thực hiện công tác
- người tử đạo: người chịu án chết bởi niềm tin tôn giáo
- nguyên tắc: sự thật, luật, giáo lý, hoặc áp lực chi phối những điều khác
- nhân cách: những nguyên tắc, đặc tính, hoặc thói quen dựa trên những cách cư xử đúng sai
- nhận thức, sự: hành động hiểu hoặc khả năng hiểu; trí năng hiểu về đối tượng, phẩm chất, đặc điểm ... của sự việc
- nhạo báng: chê cười, lấy ra làm trò đùa
- nuông chìu: chìu theo những ước muốn của một người nào đó (bởi ý chí hoặc bản chất yếu đuối)
- phân phối: phân chia theo các phần hoặc theo một kế hoạch
- phi thường: đáng ca ngợi; rất tốt, đáng tôn trọng
- phong cách: định nghĩa tốt nhất ở đây là sự liên tục của những hành vi, hoặc chiều hướng hành động nào đó
- quan hệ: sự nối kết hoặc liên hệ giữa hai hoặc nhiều người trong công việc hoặc công tác
- quản trị: quản lý một công việc kinh doanh, văn phòng, hoặc phân viện
- tật nguyền: bị tàn tật, bị thiếu khả năng, không tự nhiên
- tạm giam: canh giữ hoặc tạm giữ vì lý do an ninh
- thầy đội: vị chỉ huy của một nhóm khoảng 100 binh lính trong quân đội Lamã cổ
- tham vọng: ước muốn mãnh liệt vì sự nổi tiếng hoặc thành công; tìm cách đạt địa vị cao; quyền lực hoặc giàu có
- thành kiến: sự nghi ngờ, không khoan dung, hoặc ghét bỏ những chủng tôc, giòng giống, tôn giáo, hoặc nghề nghiệp
- thách thức: hành động của sự thách đố; can đảm chống lại uy quyền và từ chối tuân theo nó
- thái độ: ở đây liên hệ về những ý tưởng và cảm xúc mà nó cho thấy ý kiến, suy nghĩ của một người
- theo trực giác: có hoặc nhận biết theo trực giác; biết được điều gì không qua lý luận
- thích hợp: thích ứng với; hợp với
- thiên vị, sự: tỏ ra tốt hoặc kính trọng hơn đối với môt số người, hành động thiếu sự công bằng
- thiếu thốn: thiếu những tiện nghi, phương tiện của cuộc sống
- thúc đẩy: được thúc giục khuyến khích để hành động
- tiềm năng: những khả năng hoặc tài năng đang phát triển
- tiếp thu: làm cho ý kiến, thái độ, tư tưởng của một người trở thành những khuôn mẫu suy nghĩ của chính mình bị trói buộc,
- tình trạng nô lệ: nô lệ, đối tượng cai trị của ai, điều gì
- tối hậu: cuối cùng, sau chót, quan trọng và lớn nhất
- tối nghĩa: được nêu lên cách không rõ ràng, thiếu chính xác, hoặc không xác định
- tự phụ: nghĩ về mình quá cao, khoe khoang
- từ ngữ miêu tả: những từ ngữ hoa mỹ làm cho thông tin phản hồi trở nên tích cực và khích lệ
- từ ngữ đánh giá: những từ ngữ cho thấy sự thực hiện công việc của một người như được đo lường chống lại những tiêu chuẩn được chấp nhận
- tương hợp: thích hợp cho người nào, hoặc việc gì
- triệu chứng: dấu hiệu, điều bày tỏ ra
- trông chờ, sự: điều được đoán trước, được mong đợi
- uy quyền: quyền hay quyền lực để đưa ra những mệnh lệnh, ép buộc sự vâng theo, hành động, hoặc đưa ra quyết định cuối cùng
- xóa bỏ: hủy bỏ; thanh toán hoàn toàn với

Giải đáp những bài Tự trắc nghiệm
Bài 1
1. c) có một phương cách cụ thể để hoàn thành mục đích của Ngài.
2. b) những người Ngài chọn lựa, hướng dẫn, và ban quyền năng để thực hiện mục đích của Ngài.
3. a) biết trước mục đích của Ngài và cách Ngài sẽ hành động để đạt được nó.
4. d) những kỳ vọng mang tính văn hóa của những người có khả năng và những đòi hỏi của xã hội cho thấy nhu cầu về sự lãnh đạo.
5. b) theo những người lãnh đạo khác, và mọi người theo Chúa.
6. a) tôn trọng uy quyền và sự đầu phục ý muốn Đức Chúa Trời.
7. c) quan tâm đến những người khác.
8. c) Sự thương xót, sự hiểu biết phần của mình trong kế hoạch của Đức Chúa Trời, sự tha thứ, và tình yêu thương.
9. d) kiên nhẫn và khôn ngoan.
10. c) Ông nhắc lại cho các anh em về những giác mơ trước đây.
11. Ổn định trong cảm xúc.
12. Khả năng chia xẻ sự lãnh đạo.
13. Đồng cảm.
14. Tính nhất quán và tính đáng tin cậy.
15. Sự đạt được mục đích.
16. Có tinh thần nhóm.
17. Có khả năng.
Bài 2
1. d) ở với ông để giúp đỡ ông.
2. c) Ông từ chối sự kêu gọi của Chúa.
3. a) quên đi nhiệt tình ban đầu của họ.
4. b) nên được chia xẻ với những người lãnh đạo khác.
5. b) những người lãnh đạo trung gian đi đến trận chiến.
6. d) tin tưởng những người khác để chia xẻ khải tượng.
7. c) Môi-se sẽ sống và nhu cầu của dân sự được đáp ứng.
8. a) khả năng làm điều lành trong dân sự của Đức Chúa Trời.
9. b) Đức Chúa Trời khiến những người lãnh đạo chịu trách nhiệm cho dân sự của Ngài.
10. d) “Trông đợi nhiều hơn ở dân sự của con”
11. d) những niềm tin hoặc những sự giả định của ông.
12. c) Dân sự đáng tin tưởng và tốt lành.
13. b) Đánh giá cao.
14. Bạn nên khoanh tròn các câu b) và c). Sự đánh giá của bạn có thể hơi khác với tôi. Tôi thấy rằng ông Land đang liều lĩnh khi làm cho người ta cảm thấy rằng họ không thực sự được tôn trọng, rằng ông tỏ ra quá độc tài, không tin tưởng họ, và đó như là công việc của ông, không phải của Chúa. Ong có thể mất đi sự ủng hộ của họ và không đạt được những mục tiêu. Dĩ nhiên nhóm của ông vẫn cứ ít ỏi - để ông có thể quản lý được. Thêm vào đó, có thể ông sẽ không chịu nổi những căng thẳng về thể chất lẫn tình cảm.
15. Bạn nên khoanh tròn các câu 1) và d). Bạn nên lưu ý rằng ông Murphy sẽ thấy khải tượng của ông lớn rộng ra khi các mục tiêu được hoàn thành. Nhóm của ông sẽ phát triển và lớn lên. Tinh thần tin tưởng lẫn nhau sẽ xuất hiện trong những mối quan hệ trong nhóm. Sự lãnh đạo sẽ ngày càng tươi mới, và ông sẽ không cảm thấy làm việc quá sức. Mọi người sẽ cố gắng hết sức để đạt được những mục tiêu một cách có ý nghĩa.
16. Phong cách độc đoán.
17. Phong cách dân chủ.
18. Chủ thuyết X, phong cách độc đoán.
19. Chủ thuyết Y.
20. Sự thừa nhận.
Bài 3
1. b) giúp đỡ phát triển những khả năng của người khác.
2. c) những nhu cầu khác nhau đòi hỏi những loại lãnh đạo khác nhau.
3. b) những người lãnh đạo được huấn luyện.
4. a) những chỉ dạy và khuyên bảo cách cá nhân.
5. b) nhạy bén với tiềm năng lãnh đạo.
6. d) từ một sự kêu gọi mà người lãnh đạo có.
7. c) cung cấp cả nơi chốn và môi trường.
8 .d) đời sống của những người khác.
9. e) Tất cả những điều trên.
10. b) không làm việc tốt lắm.
11. d) dựa trên sự quan tâm người khác.
12. e) “Làm căng thẳng việc lập quyết định cũng như những nan đề từ những người bạn lãnh đạo.”
13. b) Nhận biết rằng sự phát triển của những người khác sẽ làm tăng lên tính hiệu quả của bạn.
14. a) giúp đỡ người khác và được những người có khả năng bao quanh.
15. d) chia xẻ những mục tiêu và việc lập quyết định để bạn có thể nói rằng: “Đây là công việc của chúng ta.”
Bài 4
1. Sai. (Đức Chúa Trời biết mọi khả năng của chúng ta trước khi chúng ta có cơ hội tỏ chúng ra. Tuy nhiên, kinh nghiệm sống của chúng ta đem lại những sự hiểu biết quí giá cho những kinh nghiệm lãnh đạo sau nầy.)
2. Đúng.
3. Sai.
4. Đúng.
5. Sai.
6. Sai. (Nếu không có việc lập kế hoạch và sự tổ chức thích đáng thì giai đoạn thực hiện thường thất bại).
7. Đúng.
8. Đúng.
9. Sai. (Những người lãnh đạo giỏi thường suy nghĩ về công tác trong giai đoạn lập kế hoạch. Sau đó họ mới bắt đầu thực hiện kế hoạch.)
10. Sai. (Việc lập kế hoạch là điều cần thiết cho mọi dự án mặc cho phí tổn hoặc số lượng người tham gia.)
11. Sai. (Việc lập kế hoạch là cả việc suy nghĩ và viết ra. Và việc lập kế hoạch thường là một tiến trình đòi hỏi một kế hoạch được viết ra.)
12. Sai.
13. Đúng.
14. Đúng.
15. Sai. (Những sự chuẩn bị như vậy nhìn chung sẽ rất có ích, nhưng không có kế hoạch nào là “hoàn hảo” để mang đến sự thành công chắc chắn.)
16. Đúng.
17. Đúng.
18. Đúng.
19. Sai.
20. Đúng.
Bài 5
1. c) Người ấy nhấn mạnh đến sự vâng lời.
2. d) những bản tường thuật truyền lại.
3. a) Sự truyền đạt bằng biểu tượng.
4. b) hiểu được ý nghĩa chính xác của thông điệp.
5. c) hiểu các từ ngữ theo cùng một cách.
6. d) sự truyền đạt bị phá vỡ.
7. c) mà người nghe hiểu được.
8. b) những gì họ nói được người nghe hiểu.
9. d) hiểu một thông điệp và đặt nó vào hệ thống lưu trữ trong đầu bạn.
10. c) Thông tin phản hồi cho phép người lãnh đạo phán đoán.
11. a. 7) Cá tính.
b. 6) Tuổi và phái tính.
c. 1) Ngôn ngữ.
d. 4) Thành kiến.
e. 3) Phong tục.
f. 5) Địa vị.
g. 2) Biểu tượng.
12. a. 2) Biết thính giả của bạn.
b. 4) Sử dụng ngôn ngữ chính xác.
c. 5) Khích lệ sự đáp ứng.
d. 3) Tôn trọng thính giả của bạn.
e. 1) Biết tài liệu của bạn.
13. Đúng.
14. Đúng.
15. Đúng.
16. Đúng.
17. Sai.
Bài 6
1. Đúng.
2. Sai.
3. Đúng.
4. Đúng.
5. Sai. (Trong các hành động của ông chúng ta thấy mọi việc đều được tổ chức. không có điều chi được thực hiện cách tình cờ.)
6. Đúng.
7. Đúng.
8. Đúng.
9. Sai. (Có thể một người sẽ không xác định đúng nan đề, chọn đúng phương pháp, hoặc thực hiện đúng.)
10. Sai.
11. Đúng.
12. Sai.
13. Đúng.
14. Đúng.
15. Sai.
16. Sai.
17. Sai.
18. Đúng.
19. Sai.
20. Sai.
21. Đúng.
22. Sai.
23. Sai.
24. Đúng.
25. Sai.
Bài 7
1. c) xuất hiện đê đáp ứng một nhu cầu.
2. b) Người lãnh đạo phải sẵn sàng nhận lấy trách nhiệm với bất cứ giá nào.
3. d) Người lãnh đạo, hành động cách can đảm và chính xác.
4. a) mục tiêu của thể chế.
5. d) những mục tiêu hành động.
6. c) đưa ra những mục tiêu và mục đích là một công tác dễ dàng.
7. a) làm cho công việc được thực hiện.
8. b) trách nhiệm
9. c) tư tưởng thực tế.
10. b) tránh trách nhiệm.
11. a. 4) Người lãnh đạo phải chịu sự đơn độc.
b. 1) Người lãnh đạo là tôi tớ, không phải ông chủ.
c. 3) Người lãnh đạo chịu sự phê bình và khiển trách.
d. 5) Người lãnh đạo chịu những căng thẳng.
e. 2) Người lãnh đạo phải làm việc chăm chỉ hơn những người họ lãnh đạo.
Bài 8
1. d) Một người phải canh chừng sự quá tự tin.
2. b) được xử dụng để giúp đỡ người khác.
3. b) sự khiêm nhường cá nhân.
4. a) dân sự dưới sự chăm sóc của người lãnh đạo là dân sự của Đức Chúa Trời.
5. d) liên tục nhận thức về mục đích tối hậu.
6. b) cách nhìn vào những gì đang xảy ra trong tổ chức.
7. d) liên hệ với nhau và với cả nhóm.
8. a) đầu vào, tiến trình, và kết quả.
9. d) những nhu cầu của dân sự bị bỏ qua vì người lãnh đạo không quan tâm.
10. a) xác định mục đích tối hậu và đưa ra những mục tiêu cần thiết để đạt được mục đích.
11. a. 4) Những mục tiêu
b. 2) Những mối quan hệ
c. 6) Sự đánh giá
d. 1) Một mục tiêu tối cao
e. 5) Những công tác
f. 3) Những nhu cầu
Bài 9
1. a) Phao-lô xử dụng mọi cơ hội.
2. b) Ong đưa ra lời khuyên thực tế.
3. d) sự lãnh đạo được Thánh Linh xức dầu và hướng dẫn.
4. c) thành kiến tôn giáo.
5. d) so sánh với những người khác.
6. b) khích lệ hoặc thúc đẩy họ giữ mục đích trong tâm trí.
7. a) những nhân sự Cơ Đốc thiếu sự thúc đẩy.
8. c) tiến trình ở sau các hành động.
9. b) những chủ thuyết nhu cầu.
10. d) chủ thuyết về sự thưởng phạt.
11. a) chủ thuyết theo mục tiêu.
12. c) những chủ thuyết liên quan đến sự nhận thức.
13. b) thuận phục.
14. d) đồng hóa.
15. d) tiếp thu.
16. a 5) Quyền lực.
b. 2) Sự quá tự tin.
c. 1) Cái tôi - sự kiêu ngạo cá nhân.
d. 3) Sự nổi tiếng và sự ca ngợi.
e. 4) Sự ghen ghét.

Phụ Lục
Phụ Lục A - Bản tự kiểm tra
BẢN TỰ KIỂM TRA SỰ PHÁT TRIỂN BẢN THÂN
. . . Giữ theo sự sống thuộc linh cá nhân - đọc Kinh thánh, đi nhà thờ.
. . . . Nhận biết những trách nhiệm.
. . . . Thích cùng làm việc với người khác.
. . . . Vui mừng khi người khác thành đạt.
. . . . Nắm bắt thông tin - đọc và nghiên cứu.
. . . . Xin lời khuyên hoặc thông tin khi cần.
. . . . Sử dụng kinh nghiệm và tài năng của người khác.
. . . . Hiểu biết rõ ràng những chính sách và tiến trình.
. . . . Sẵn sàng chịu sự nguy hiểm.
. . . . Học cách làm việc tốt nhất mà bạn có thể với những gì bạn có.
. . . . Đưa ra những quyết định nhanh chóng nhưng không vội vã.
. . . . Nhận lấy toàn bộ trách nhiệm về việc lập quyết định.
. . . . Chia thời khóa biểu cá nhân.
. . . . Điều chỉnh với những điều kiện mới.
. . . . Kiềm chế sự nóng nảy.
. . . . Giữ óc hài hước.
. . . . Hổ trợ cho trí nhớ bằng các ghi chú viết ra: xử dụng bản tự kiểm tra.
. . . . Đưa ra những mục tiêu cá nhân và làm việc để đạt chúng.
. . . . Thực hành những ân tứ thuộc linh theo những cách thích hợp.
BẢN TỰ KIỂM TRA NHỮNG MỐI QUAN HỆ CỦA CON NGƯỜI
. . . . Đưa ra những hướng dẫn rõ ràng.
. . . . Giải thích tại sao những sự việc được thực hiện như vậy.
. . . . Giải thích tầm quan trọng của mỗi công tác.
. . . . Khích lệ người khác làm việc cách tốt nhất, và hoàn thiện những kỹ năng của họ.
. . . . Tỏ lòng tôn trọng đối với tất cả nhân sự.
. . . . Sử dụng những gợi ý của nhân sự bất cứ khi nào có thể.
. . . . Giúp đỡ người khác lập những mục tiêu của họ và đạt được chúng.
. . . . Thừa nhận những việc tốt và tỏ sự khen thưởng thích hợp
. . . . Học phê bình mang tính xây dựng và ích lợi.
. . . . Chia xẻ thông tin.
. . . . Khích lệ sự làm việc mang tính đồng đội thay vì ganh đua.
. . . . Chấp nhận sự phê bình và khiển trách khi cần thiết.
. . . . Chú ý những cảm xúc của người khác; đừng bao giờ làm cho ai bối rối trước nhiều người.
. . . . Chú ý đến những người đơn độc, e thẹn.
. . . . Bày tỏ sự kỳ vọng và tin tưởng vào người khác.
. . . . Chia xẻ chính bạn và làm gương bất cứ khi nào có thể.
. . . . Lắng nghe và cung cấp những thông tin phản hồi thích hợp.
BẢN TỰ KIỂM TRA SỰ TRUYỀN ĐẠT
. . . . Giải thích rõ ràng, cho phép người khác đặt câu hỏi.
. . . . Minh hoạ bất cứ khi nào có thể.
. . . . Trả lời những câu hỏi: Điều gì? Khi nào? Ở đâu? Ai? Làm thế nào? Và Tại sao?
. . . . Khích lệ những người khác bày tỏ chính họ.
. . . . Kiểm tra lại để chắc rằng họ hiểu bạn.
. . . . Giải thích những thay đổi trước khi bạn thực hiện chúng.
. . . . Giải thích những quyết định do những người khác đưa ra mà bạn không kiểm soát chúng.
. . . . Nêu những nguyên nhân của các chính sách và các tiến trình.
. . . . Thông tin kịp thời, làm việc với tiến độ thích hợp.
. . . . Có mục đích cho tất cả các công tác sẽ được thực hiện.
. . . . Báo cáo sự tiến triển của công việc.
. . . . Không ỷ lại bản thông báo.
. . . . Lắng nghe kỹ những phàn nàn và những gợi ý.
. . . . Sử dụng ngôn ngữ và hình ảnh thích hợp đối với nhóm.
. . . . Học cách điều hành những buổi họp có hiệu quả và hấp dẫn.
BẢN TỰ KIỂM TRA SỰ GIÁM SÁT CÔNG TÁC
. . . . Triển khai và sử dụng bản tự kiểm tra, lịch trình, những bản nhắc nhở công việc.
. . . . Học cách quản lý thời gian và đặt thứ tự ưu tiên.
. . . . Đoán trước những nhu cầu và giá cả của những vật dụng.
. . . . Chọn và huấn luyện nhân sự.
. . . . Phân bổ công tác cụ thể.
. . . . Đưa ra những mục tiêu và thiết lập những tiêu chuẩn.
. . . . Lưu giữ những bản báo cáo chính xác.
. . . . Giao trách nhiệm và uy quyền cách đúng đắn.
. . . . Đưa ra những yêu cầu hợp lý.
. . . . Phối hợp con người, tài sản, thi giờ, nơi chốn, và phương pháp để đạt được những mục đích.
. . . . Dự phòng một kế hoạch để đánh giá và hoàn thiện.
BẢN TỰ KIỂM TRA VIỆC HƯỚNG DẪN MỘT NHÓM
Sự chuẩn bị
. . . . Thông báo cho các thành viên về giờ giấc, nơi chốn, chủ đề và mục đích của buổi họp.
. . . . Sắp xếp nơi họp-không gian hợp lý; chỗ ngồi; sự thoải mái, như việc điều hòa và ánh sáng.
. . . . Chuẩn bị đề cương hoặc lịch trình .
. . . . Thông tin, những sự kiện cho sự thảo luận, những dữ liệu căn bản.
. . . . Những vật dụng, ghi chú, thị họa phaỉ sẵn sàng.
. . . . Những kế hoạch để tăng bầu không khí thân mật.
. . . . Những kế hoạch cho những hoạt động thuộc linh.
. . . . Mọi người tham gia phải được thông báo về tiến trình.
Hướng dẫn buổi họp
. . . . Chuẩn bị kỹ phần mở đầu.
. . . . Phải làm cho các thành viên tham gia.
. . . . Mọi người phải hiểu được mục đích của buổi họp và những chủ đề hoặc vấn đề sẽ được thảo luận.
. . . . Buổi họp phải được bắt đầu và kết thúc đúng giờ, ngoại trừ những hoàn cảnh rất đặc biệt.
. . . . Mọi thành viên phải cảm thấy thoải mái và được khích lệ tham gia vào sự thảo luận.
. . . . Giữ sự thảo luận theo chủ đề.
. . . . Những thành viên phải có đủ giờ để diễn đạt họ, nhưng không được chiếm độc quyền buổi họp.
. . . . Phải có những cơ hội để nêu câu hỏi và góp ý.
. . . . Tóm tắt và làm rõ ý của buổi thảo luận khi cần thiết.
. . . . Nên khích lệ sự nhiệt tình và tinh thần vui vẻ.
. . . . Phải cho những thành viên biết bạn đánh giá cao sự có mặt của họ.
Đánh giá những Kết quả
. . . . Nhóm có làm việc tốt và thỏa mãn với buổi họp không?
. . . . Có nan đề đặc biệt nào không? Phải giải quyết như thế nào?
. . . . Có thành viên nào không tham dự không?
. . . . Có bỏ qua khía cạnh quan trọng nào của chủ đề không?
. . . . Những kết quả tích cực nhất của buổi họp là gì?
. . . . Những kết luận gì được đưa ra?
. . . . Có thể làm cho buổi họp tốt hơn được không? Bằng cách nào?
Những ghi chú để ghi nhớ trong sự chuẩn bị cho lần họp đến:
Phụ Lục B - Bản Công tác
BẢN NHẮC NHỞ CÔNG TÁC HÀNG NGÀY
BẢN NHẮC NHỞ HÀNG NGÀY CỦA TÔI
NGÀY THÁNG
Những cuộc hẹn
Tên
Thời gian
Cần làm
Số điện thoại
Những vật dụng cần thiết
BẢN LẬP KẾ HOẠCH MỤC TIÊU
Mục tiêu mà chúng ta đang cầu nguyện và lập kế hoạch là:
Những cầu hỏi cho việc lập kế hoạch Công tác phải phân công
Tại sao mục tiêu này lại quan trọng
(Viết ra sự thúc đẩy thuộc linh là điều quan trọng)
Để đạt được mục tiêu cần phải làm gì?
1. Cần bao nhiêu người?
2. Phải sử dụng kế hoạch hoặc phương pháp gì?
3. Cần thời gian bao lâu?
4. Cần bao nhiêu tiền?
5. Phải dùng vật dụng gì?
6. Có những tiện ích gì?
7. Có cần huấn luyện không?
nếu có, hình thức nào?
Ai phải tham gia để đạt được mục tiêu?
(Liệt kê người, người lãnh đạo, nhóm ...)
Khi nào mọi mục tiêu được thực hiện?
Làm thế nào chúng ta biết rằng mục tiêu đã được đáp ứng?
Chúng ta có được chuẩn bị cho sự thành công không?
(Những nhu cầu vật chất, giáo viên, vật dụng, không gian...)
Trích Người Mục Sư Hiệu Quả Zenas Bicket xuất bản
BẢN LẬP KẾ HOẠCH BUỔI HỌP
Tên của Ủy ban hoặc Nhóm
(Danh sách các thành viên có thể liệt kê ở mặt sau của bản nầy.)
Ngày tháng ______________ Người lãnh đạo hoặc Chủ tịch
BÁO CÁO TIẾN TRÌNH CỦA CÔNG VIỆC
(Công việc có hoàn thành đúng thời gian không? Có nan đề nào không?)
Dự án
Nhận xét
NHỮNG KẾ HOẠCH CHO CÔNG VIỆC MỚI: Tên của dự án: _________________
Công tác phải làm
Người được phân công
Thời hạn
ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC ĐÃ HOÀN THÀNH
(Nó được thực hiện tốt đến mức độ nào? Nó có hoàn thành đúng thời hạn không? Phải cải tiến nó như thế nào?)
Dự án
Nhận xét
NHỮNG GHI CHÚ KHÁC
Phụ lục C - Những Gợi ý về Tiến trình Bầu cử Theo kiểu Quốc Hội
NĂM NGUYÊN TẮC THIẾT YẾU CỦA LUẬT QUỐC HỘI
Lịch sự và công bằng với mọi người.
Mỗi lần cân nhắc một công việc.
Phải nghe ý kiến của thiểu số.
Đa số phải thắng.
Mục đích của các nguyên tắc là làm cho dễ hành động, không phải để gây trở ngại.
NĂM NGUYÊN TẮC QUAN TRỌNG CỦA VIỆC THẢO LUẬN
Mỗi thành viên được phát biểu một lần cho mỗi câu hỏi; tuy nhiên, nếu không có sự phản đối, người ấy có thể nói hai lần hoặc hơn.
Thành viên phải dấu tên, tránh nêu tên ra.
Thành viên phải đặt câu hỏi qua vị chủ tịch.
Thành viên nào đề xuất một kiến nghị có đặc quyền mở đầu và kết thúc sự bàn cãi.
Vị chủ tịch phải hết sức trung dung. Nếu người ấy muốn tham gia bàn cãi, người ấy phải mời vị phó chủ tịch chủ trì cho đến khi ý kiến được thông qua.
NHỮNG NGUYÊN TẮC QUAN TRỌNG CỦA VIỆC BẦU CỬ
1. Những phương pháp Bầu cử
Bầu cử bằng tiếng : Bầu cử theo đa số “Có” hoặc “Không.”
Bầu cử theo cách đề xuất : Bầu cử lấy hai phần ba số “Thuận” hay “chống”.
Đưa tay : “Thuận” hoặc “Chống” (dành cho những nhóm nhỏ).
Gọi tên : Xét lá phiếu theo danh sách như điểm danh.
Bỏ phiếu kín : Giữ kín tên người bầu; thích hợp hơn cho các cuộc bầu cử.
Thư ký tổ chức một buổi bỏ phiếu kín : Nếu có luật cụ thể.
Bằng thư hoặc giấy ủy nhiệm : Nếu có luật cụ thể.
Bằng sự đồng ý chung : Đối với những quyết định đã quen thuộc người chủ tịch nói rằng: “Nếu không có chống đối chúng ta sẽ ...”
2. Những hình thức bầu cử
Đa số : Đa số là một số lớn hơn một nửa số phiếu bầu.
Đa số tương đối : Đa số tương đối là số phiếu bầu nhiều nhất không cần phải theo hình thức Đa số
Bầu cử Hai phần Ba : Chỉ dựa trên hai phần ba số phiếu bầu
Bầu cử hòa : Một cuộc bầu cử hòa xảy ra là khi số phiếu thuận và chống cho đề xuất bằng nhau. (Nếu vậy, đề xuất sẽ bị hủy.)
NGƯỜI CHỦ TỊCH HOẶC NHÂN VIÊN CHỦ TRÌ
Người chủ tịch quản lý sự hoạt động của tổ chức và chủ trì tất cả các buổi họp.
Người chủ tịch tránh dùng chữ: “Tôi” mà phải nói: “Chủ tịch”, và người báo cáo nói: “Nhân viên chủ trì” hoặc “chủ tịch”.
Người chủ tịch không nói: “Không phải phiên của anh.” Nhưng phải nói: “Đề xuất không đúng phiên.” Hãy nhớ rằng: đó là luật, không phải là cá nhân.
Người chủ tịch tổ chức, ủy quyền và giám sát nhưng không can thiệp. Người ấy phải luôn luôn vô tư.
Người chủ tịch không nên nói: “Ý kiến đó trái ngược, không được.” Hãy nhớ rằng: Có thể các thành viên sẽ có ý kiến chống, nhưng không nhất thiết phải trái ngược.
Người chủ tịch phải nhớ rằng mọi thành viên được có quyền chất vấn vị chủ tịch, hỏi các thông tin về ủy ban, rút lại những đề xuất của họ nếu không có sự phản đối, yêu cầu đếm lại số phiếu, đưa ra câu hỏi cho các đại biểu.
Người chủ tịch phải chuẩn bị một lịch trình cho mỗi buổi họp. Người ấy cũng phải mang đến trong buổi họp những luật định của địa phương, những sách tham cứu, danh sách các ủy viên, đồng hồ canh giờ, lịch, giấy và viết.
Phụ lục D - Mô hình của Sự Lãnh đạo Cơ Đốc
Đồng cảm: LuLc 6:3; HeDt 13:3; IPhi 1Pr 3:8; 5:9; GaGl 6:12.
Có khả năng: XuXh 35:1-36:38; ChCn 12:27; 22:29; 31:10-31; IITi 2Tm 2:15; IIPhi 2Pr 1:5-10.
Đạt được mục tiêu: Phi Pl 3:14; Eph Ep 3:1, 10-11; IITi 2Tm 3:10.
(Ban quyền năng)
BA NGÔI THÁNH
Đức Cha
Đức Con
Đức Thánh Linh
tình yêu thương
khôn ngoan
chức vụ
sự hướng dẫn
NHỮNG MỤC TIÊU CỦA THỂ CHẾ
Sư kêu gọi vào sứ mạng
Người lãnh đạo Cơ Đốc là người thúc đẩy và phát triển
những khả năng của người khác và hướng dẫn họ
để đạt đến những mục đích của Cơ Đốc nhân
Đồng cảm (phẩm chất cơ bản)
Khả năng
CON NGƯỜI (Sự định hướng)
CÔNG TÁC



† Welcome to nguonsusong.com

GMT+8, 21-2-2018 07:40 AM

nguonsusong.com | nguonsusong.net | nguonsusong.us | nguonsusong.ca | loihangsong.net | tinlanhmedia.net | phimtinlanh.com |
Tweet
Trả lời nhanh Lên trên Trở lại danh sách