† Welcome to nguonsusong.com

Tìm
Trở lại danh sách Đăng bài -----
Xem: 2756|Trả lời: 0

Thuật Lãnh Đạo

[Lấy địa chỉ]
Đăng lúc 26-7-2011 08:54:43 | Xem tất |Chế độ đọc

Dâng hiến cho công việc Chúa

Thuật Lãnh Đạo
Tác giả: Tom Marshall

LỜI NÓI ĐẦU
Sáng sớm hôm ấy, tại nhà riêng ở Surrey, tôi nhận được điện thoại của Tom Marshall gọi: Nhờ kỹ thuật hiện đại của chúng ta, đường dây thật trong sáng, rõ ràng, khiến tôi tưởng ông đang ở đâu đó trên con đường dẫn đến Luân-đôn. Thật ra, ông đang ở tận bên Tân-tây-lan “Ông có thể viết Lời nói đầu cho quyển Quán triệt thuật lãnh đạo của tôi không?”
Tôi đã không phân vân một giây nào cả. Các ưu điểm vốn có thật nhiều. Theo thiểu ý thì Tom Marshall vốn là nhân vật có được nhiều bí quyết tuyệt vời nhất ở Tân-tây-lan.
Tài giảng dạy, lối viết dễ đọc và cách tiếp cận các viễn cảnh đồng thời với bút pháp phi tôn giáo thật tươi mát của ông, tất cả đều hết sức độc đáo. Các tác phẩm của ông từng bồi dưỡng giáo hóa và thách thức tư tưởng của tôi từ nhiều năm rồi. Nhiều chuyến đi vòng quanh Tân-tây-lan của tôi đã cho phép tôi thâu thập được những lời chứng trực tiếp của số người vừa cảm nhận vừa biết rõ y như tôi về Tom Marshall.
Còn về quyển sách này, thì ngòi bút kiểm duyệt sẽ phải đối phó với những ưu điểm mà tôi đã viết ra. Thiết tưởng chỉ cần nói rằng tôi sẽ tự đảm nhận cái nhiệm vụ là bảo đảm cho toàn thể các lãnh tụ trong màng lưới các Hội thánh Tiền phong của chúng tôi trong cả Liên hiệp Anh, mỗi người đều nhận được một quyển sách này. Tôi yêu cầu họ chẳng những chỉ đọc, mà còn cầu nguyện, rồi thảo luận soi sáng, phần ứng dụng thực tế và phạm vi luôn luôn ám chỉ rằng tác giả vốn có từng trải lâu năm và sâu sắc về đề tài của mình.
Cái giá phải trả cho việc xuất bản nó có lẽ đã rất xứng đáng lắm với chỉ một chương nhan đề là “Hội chứng địa vị” mà thôi. Hoặc bạn cũng có thể nhận thấy là các chương về “Đối phó với chỉ trích phê bình” hoặc “Sự căng thẳng của cách quản trị theo Kinh Thánh” hay chương thật xuất sắc “Khi các lãnh tụ thất bại” sẽ khiến cho quyển sách này trở thành vô cùng đáng giá cho các lãnh tụ và những ai đang ước ao muốn trở thành lãnh tụ. Chính Thượng Đế sắp đích thân truyền phán qua trung gian các trang sách này và từ nhiều chương sách khác nhau. Ngài vốn chăm chú theo dõi các cấp lãnh đạo và muốn giúp đỡ họ.
Bên trong Thân thể Chúa Cứu Thế, Ngài đã ban cho chúng ta những nhà tư tưởng, nhà văn, diễn giả, ca sĩ và nhà hoạt động. Những người tư duy theo Kinh Thánh một cách sáng tạo không phải bao giờ cũng giỏi hùng biện hay biết rõ là mình phải làm gì với những điều mình suy nghĩ! Cũng vậy, những người hoạt động trong thời đại của chúng ta không phải bao giờ cũng suy nghĩ mọi việc thật chín chắc, mặc dầu rõ ràng là họ rất có tài năng và là những chuyên gia về 'hành động'. Nhưng, nguyện tất cả chúng ta đều được khích lệ, Mai-sen đã được nghe lời Chúa phán, nhưng chính A-rôn mới là người truyền giảng ra các bài giảng của ông! Đó là chức vụ của toàn thân thể! Các lãnh tụ vốn cần đến nhau.
Cuộc đời chúng ta bắt đầu bằng việc nương nhờ người khác. Rồi chúng ta lớn lên và nhất thiết phải trải qua một giai đoạn sống độc lập. Đó là lúc chúng ta khám phá ra mình là ai, có thể làm gì, và (nếu khôn ngoan) đâu là các giới hạn của mình. Nhưng việc nương nhờ lẫn nhau là một giá trị còn cao hơn cả việc nương nhờ lẫn sống độc lập nữa.
Các chương trong quyển sách này thiết lập các mối liên hệ ngay tại trung tâm của mọi sự việc. Mối liên hệ với Thượng Đế. Mỗi liên hệ giữa mọi người với nhau. Nó nuôi dưỡng và cũng cố mối liên hệ để nương cậu lẫn nhau, trong khi vẫn duy trì lai lịch và sự trung thực của mỗi người. Điều này sẽ tạo ra được một khí hậu có sự tin cậy lẫn nhau cao độ.
Tôi từng nhấn mạnh trong quyển Một ngọn lửa thông minh, là quyển tiểu sử tự viết của mình: Tôi vốn là một kẻ tầm thường, đại khái, nhưng sở dĩ được như ngày hôm nay, là nhờ biết nương cậy vào số các nhà chuyên môn quanh mình . Tom Marshall là nhà chuyên môn về thủ thuật kỳ diệu là biết tìm đến tận gốc rễ của các vấn đề lãnh đạo để rồi sau đó, lấy tình yêu thương áp dụng các phương dược rất tế nhị đó của Thượng Đế thật đúng theo Kinh điển.
Việc xuất bản quyển sách này sẽ khiến cho một thân thể lành mạnh của các tín hữu được cả một tổ chức các lãnh tụ cũng lành mạnh nuôi dưỡng và dạy dỗ cho. Chính vì lý do ấy mà tôi mong cho mỗi một vị đáng là lãnh tụ và tất cả những ai ao ước chức vị lãnh đạo, hãy đọc quyển sách này.
Gerald Coates
Đội Lãnh đạo Tiền phong
Esher, Surrey.


THUẬT LÃNH ĐẠO LÀ GÌ?
Hai năm trước đây, khi có dịp đi qua Los Angeles, tôi chộp một tổ nhật báo tại quầy bán báo của phi trường. Trong đó có một bài tường thuật về một hội nghị của các chủ nhiệm và nhà quản trị từ hơn 1.000 tổ chức hàng đầu của Mỹ quốc, là nhóm các tổ chức từ thiện lớn nhất mà mục đích là ban tặng tiền bạc. Chủ đề của cuộc hội nghị ba ngày của họ là “Thăm dò các chiều kích đa dạng của thuật lãnh đạo”
Kết luận mà cuộc hội nghị này đưa ra thật đáng kinh ngạc. Ấy là họ nhất trí với nhau về một điều chẳng kém gì hơn là một cơn khủng hoảng lãnh đạo trong xã hội Hoa-kỳ; quốc gia này đang được hướng dẫn không phải là bởi các lãnh tụ nhưng là do các nhà quản trị và tình trạng của nó có thể được mô tả là thừa quản trị mà thiếu lãnh đạo! Bài tường thuật của tờ nhật báo viết: “Hơn thế nữa, lời tiên tri này không phải đã được thốt ra từ những nhà tiên tri Giê-rê-mi với đôi mắt hoang dại, mà từ những người Mỹ nghiêm túc và thành công kể cả một ông chỉ nhật báo bản quốc, một học giả lỗi lạc, và một trong những giám đốc của một công ty lớn nhất thế giới”
Các phát giác của hội nghị này đã được chọn để dùng làm khởi điểm cho công trình nghiên cứu này vì hai lý do rất chính đáng. Một là vì chứng chỉ vào một chứng bệnh phổ biến hiện đại, sự thiếu hụt nghiêm trọng các lãnh tụ tài giỏi trong phần lớn các tổ chức của xã hội chúng ta, kể cả giáo hội Cơ-đốc nữa. Lý do kia, là chúng gợi ý về một trong số nhiều lý do của sự thiếu hụt ấy, đó là hiện diện của một sự lẫn lộn và hoang mang lớn lao, cả về chuyện lãnh đạo có ý nghĩa gì, lẫn thật ra bạn phải làm thế nào để giải quyết vấn đề ấy. Như vậy, hai câu hỏi mà chúng tôi hi vọng sẽ đưa ra, là những vấn đề phải được đw5t trước mắt mỗi một người đang tìm cách quán triệt và hiểu biết bất luận một điều gì:
1. Thật ra nó có nghĩa gì?
2. Bạn sẽ giải quyết nó như thế nào?
Lãnh đạo và quản trị.
Phần lớn các sách và hội thảo về thuật lãnh đạo cho rằng yếu tính của đề tài này đã được biết rõ rồi và nền móng của nó thì đã được toàn thể độc giả hay những người tham gia hội thảo đồng ý với nhau ri. Cho nên họ có khuynh hướng đề cập phần lớn việc cải thiện công việc, hay các phương pháp nhằm cải tiến hình thức lãnh đạo bằng cách sử dụng phần lý thuyết về tổ chức và kỹ thuật quản trị. Do đó, chẳng có gì đáng ngạc nhiên, nếu các nhà lãnh đạo chỉ được nghe bức thông điệp dẫn tới việc bạn phải thành công trong việc trở thành một nhà quản trị giỏi và phải học tập sử dụng các kỹ thuật quản lý, hay các nhà quản lý phải biết sử dụng các công cụ quen biết của mình, và nghĩ rằng ki làm như vậy, là họ đang lãnh đạo.
Lẽ dĩ nhiên, là thật ra bạn có thể có một lãnh tụ vừa là một nhà quản trị tài ba, hay một nhà quản trị đồng thời cũng là một lãnh tụ nữa, nhưng hai chức năng trên đây vốn hoàn toàn khác nhau và không nên bị lẫn lộn. Công tác quản trị thiết yếu là quản lý các nguồn tài nguyên và mối quan tâm của nó là thực hiện thành công và kiến hiệu công tác tổ chức. Muốn làm công tác này cần có khả năng lý luận, có đầy đủ thông tin, có nhân sự và hệ thống; nó tổ chức các đội công tác, kiểm soát ngân quỹ, đánh giá những gì đã thực hiện được, thúc đẩy sự tiến bộ của các đội trưởng, và chủ động đề ra hành động sửa sai khi cần thiết. Các chức năng tác động này của công tác đang tiến hành, nhưng chúng chẳng có gì là thiết yếu đối với công tác lãnh đạo cả. Bạn có thể sử dụng tất cả các phương tiện vừa kể trên mà chẳng hề lãnh đạo gì cả, vì bạn chỉ phản ứng lại với các tình hình khi có biến chuyển mà thôi. Trái lại, bạn có thể lãnh đạo hữu hiện mà chẳng hề phải dấn thân vào các hoạt động thực hiện hay quản lý ấy. Nói khác đi, lãnh đạo không phải là quản lý, cũng không phải là quản trị hành chánh.
Lãnh đạo và chức vụ (ministry)
Một sai lầm khác nữa rất thường vi phạm trong giáo hội Cơ-đốc là lẫn lộn quyền lãnh đạo với chức vụ. Do đó, lãnh tụ dầu là người phục vụ, mục sư hay trưởng lão đều được trông mong phải là nhà truyền đạo giỏi, vị giáo sư dạy Kinh Thánh giỏi, nhà cố vấn giải đáp thắc mắc, khuyên giúp người, nhà tiên tri giỏi và là nhà tổ chức giỏi trong Hội thánh. Người phục vụ rất thường đặt ra cho mình những kỳ vọng như vậy, vì người ấy vốn từng được huấn luyện để nghĩ như vậy. Hậu quả là người ấy sẽ cảm thấy bị đe dọa nếu trong hội chúng của mình nảy sinh nhiều ân tứ có vẻ như đe dọa địa vị cao cả hơn của mình trong bất luận một lãnh vực nào của chức vụ, nhất là lãnh vực mà mình sở trường hơn hết. Như vậy, những người có ân tứ, có tài năng trong Hội thánh hoặc là sẽ bị làm ngơ không dòm ngó gì tới, hoặc bị loại ra khỏi các cơ hội thực thi các tài năng, các ân tứ của họ, cho nên nhiều khi ọ đâm chán nản và bất mãn. Thỉnh thoảng số người có tính độc lập nhiều hơn, cuối cùng sẽ ra đi và bắt đầu theo cách riêng của họ, khi họ bị tố cáo là có đầu óc phản loạn hay chia rẽ.
Ne7u với cương vị lãnh đạo một Hội thánh, tôi phát giác được trong bầy chiên của mình một ai đó giảng giỏi hơn hay dạy Kinh Thánh giỏi hơn tôi, tôi phải hoan nghênh cái ân tứ ấy. Nếu có ai nổi lên và trở thành nhà cố vấn giải đáp thắc mắc, khuyên giúp tài hơn tôi, hay truyền giảng Phúc âm hoặc có tài tổ chức giỏi hơn tôi, tôi phải thật lòng vui mừng về các tài năng của họ và tạo môi trường cho họ tăng trưởng và đâm hoa kết quả. Chẳng hề có ân tứ phục vụ nào lại thiết yếu có liên quan gì tới chức năng lãnh đạo của tôi về bất luận một phương diện nào cả. Các lãnh tụ tài giỏi nhất và tành công nhất đều hiểu rõ điều này. Chẳng hạn công tước Zinzendorf vốn là lãnh tụ cộng đồng Moravian ở Herrenhut hồi thế kỷ thứ 18, nhưng ch1ng ta đọc thấy trong sách rằng nhà truyền đạo nổi tiếng nhất lại là một cụ già hành nghề thợ gốm. Lúc cụ thợ gốm này truyền giảng, thì thiên hạ đổ xô lại để nghe cụ, đông đảo hơn là khi nghe Zinzendof, nhưng người ta chẳng hề thấy có tài liệu nào ghi lại là vị Công tước đã ghen tị với cụ thợ gốm lừng danh, hay cảm thấy sự việc ấy đe dọa mình.
Trái tim của thuật lãnh đạo.
Thế thì đâu là yếu tính hay cốt lõi chính yếu của điều mà chúng ta gọi là thuật lãnh đạo? Nói khác đi, đâu là những nét đặc trưng phân biệt các lạnh tụ với những người khác trong tổ chức, và vai trò lãnh đạo với các vai trò hay chức năng khác? Có những yếu tố chung nào ứng dụng tổng quát cho tất cả các biểu hiệu của thuật lãnh đạo không? Nếu chưa quán triệt phần cơ bản này, rất có thể chúng ta sẽ xây dựng việc đào tạo và nhiều tài năng trên những nền móng sai lầm, giam nhốt các lãnh tụ bằng những phương pháp và phương thức chỉ có liên hệ rất ít hay chẳng liên quan gì với chức năng của họ, hoặc cố áp đặt chồng chất lên nhau quá nhiều khuôn mẫu lãnh đạo trên những người vốn không phải là lãnh tụ hay chẳng bao giờ có thể trở thành lãnh đạo cả.
Trong đoạn sách tiếp theo đây, chúng tôi xin chuyển ngay sang trung tâm của vấn đề, và nhận diện các tài năng và đặc điểm có hại cho toàn thể chức năng và lãnh đạo bất chấp tổ chức và bất chấp cấp bậc, trình độ nào bên trong một cơ cấu tổ chức.

DỰ KIẾN, VỊ LÃNH TỤ LÃNH ĐẠO
Các mục tiêu - hướng tới tương lai.
Đặc điểm thiết yếu đầu tiên của các lãnh tụ, ấy là họ hướng về một nơi nào đó, nói khác đi, là họ đang nhắm một mục tiêu hay một đối tượng nào đó đang nằm trong tương lai. Do đó, điều họ quan tâm chú ý là cái hầu đến chớ không phải là điều đã thuộc về quá khứ rồi, là các khả năng và các cơ hội hãy còn nằm ở phía chân trời của thời gian chớ không phải là vào những việc đã hoàn thành rồi. Nói khác đi, các lãnh tụ bao giờ cũng là người đang đi trên đường, đang hướng về một mục tiêu, nhắm vào các mục đích và mong vươn tới những điều đang còn ở trước mặt họ.
Đó là điều Giăng đã viết về người chăn từ ái:
“Người chăn gọi tên từng con chiên và dẫn ra khỏi chuồng, Khi chiên ra hết, người chăn đi trước, đàn chiên theo sau vì quen tiếng người chăn” (GiGa 10:3b, 4)
Sử dĩ người chăn 'lãnh đạo' vì người ấy ra đi trước. Người ấy đagn nhằm một địa điểm nào đó, cho nên phải đi trước để chỉ đường. Bầy chiên chỉ đi theo sự 'chỉ đạo' của người chăn.
Do đó, câu hỏi đầu tiên phải đặt ra cho tất cả các lãnh tụ là “Mục tiêu của ông là gì?” Nếu các lãnh tụ chẳng nhắm vào một mục tiêu nào cả, mà chỉ đáp ứng hay phản ứng với các hoàn cảnh mà thôi khi chúng phát sinh, tức là họ đã thật sự từ bỏ quyền lãnh đạo rồi. Các tình hình và hoàn cảnh đang dẫn đường, đang 'lãnh đạo' và đang thật sự quyết định rồi đây sẽ phải làm gì. Vai trò của các lãnh tụ đã trở thành người duy trì hay chấp hành mà thôi, bởi vì sự chú ý của họ chỉ tập trung vào hiện tại và quá khứ, chớ không phải là vào tương lai.
Tôi xin bước thêm một bước xa hơn, tôi muốn biết chẳng hay các lãnh tụ có những mục tiêu gì cho đời sống cá nhân, riêng tư của họ, cũng như đời sống công khai, trong tổ chức của họ hay không. Lãnh cực riêng tư luôn luôn là lãnh vực mà Hội thánh nguyên thủy nhìn vào khi đánh giá xem một người có các phẩm cách của cấp lãnh đạo hay không. Họ lý luận rằng nếu ông ta không lãnh đạo và chăm lo được cho chính gia đình mình, thì làm thế nào có thể được giao phó trọng trách lãnh đạo và chăm lo cho Hội thánh của Thượng Đế được (ITi1Tm 3:5)?
Dự kiến - đối phó với tương lai.
Hướng về tương lai là đòi hỏi cần thiết của thuật lãnh đạo, nhưng đó chưa phải là điều kiện đủ. Nói khác đi, trong các lãnh tụ cần phải có những mục tiêu, họ còn cần có nhiều điều hơn là chỉ nhằm vào một mục đích mà thôi. Những người không phải là lãnh đạo cũng cần các mục tiêu, họ cũng cần phải tiến về một nơi nào đó. Điều phân biệt các lãnh tụ với những người khác, là không những họ quan tâm chú ý vào tương lai, mà họ còn phải có tài năng đối phó với tương lai nữa. Tài năng này có khi còn được gọi là 'dự kiến' (foresight). Như Robert K.Grennleaf nói: “Một dấu hiệu của các lãnh tụ, một thuộc tính đặt họ vào một địa vị để chỉ đường cho người khác, ấy là họ tài giỏi hơn phần đông trong việc chỉ ra hướng phải đi. Dự kiến là tài năng 'hướng dẫn' mà người lãnh đạo vốn có. Một khi các lãnh tụ trên danh nghĩa mà thôi” Chúng ta cần khảo xét cái ý niệm dự kiến này chi tiết hơn, vì nó có tầm quan trọng độc nhất vô nhị trong toàn thể vấn đề lãnh đạo. Cũng còn nhiều đức tính lãnh đạo cần thiết và đáng ưa chuộng khác nữa nhưng chẳng có phẩm cách nào quan trọng cho chức năng lãnh đạo, nhất là trên cấp bậc cao, cho bằng dự kiến. Trái lại sự thiếu vắng của nó chẳng chóng thì chày sẽ làm sai lệch các đức tính tốt khác, cũng như gây trở ngại cho phần trang bị đầy đủ cho chức vị lãnh đạo.
Vậy, cái khả năng hay tài năng đối phó hữu hiệu với tương lai mà chúng ta gọi là dự kiến này bao gồm những gì?
Trước hết, dự kiến đòi hỏi khải tượng (vision) theo nghĩa là cái nhìn xuyên suốt, thông tuệ đầy óc tưởng tượng, hay 'nhìn thấy” bằng con mắt bên trong của nội tâm. Nó có thể là - nhưng không nhất thiết phải là sự mường tượngra (visualisation) nghĩa là thật sự nhìn thấy trước các hình ảnh bằng con mắt của tâm trí, Nó được kinh nghiệm thông thường hơn bằng hình thức những ý niệm hay ý tưởng nhưng vẫn còn là những khải tượng. Khải tượng là cái khả năng giúp các lãnh tụ 'nhìn thấy' cái tương lai có thể có, xa hơn và rõ ràng hơn những người khác các cơ hội và các khả năng, và biết cách phải đáp ứng lại với các biến cố sắp đến hay các hoàn cảnh, tình hình sắp có thể xảy ra. Khải tượng là dấn ấn chủ yếu trên tất cả các lãnh tụ vĩ đại, đóng trên một Mai-sen hay một Giô-suê, một Sa-mu-ên, một Đa-vít, hoặc một Nê-hê-mi.
Thứ hai, dự kiến là một ý thức (sense: linh tính) về cái chưa biết, một trực giác để 'cảm thấy' hay biết trước điều vẫn chưa biểu hiện, một thứ bản năng hiểu biết hoặc ý thức những điều trước khi chúng hiện hữu hoặc xảy ra. Do đó một phần lớn nó là một tài năng thuộc linh, và theo viễn cảnh Cơ-đốc giáo, là một tài năng cùng mang theo nó phần tiềm năng hay thái độ cởi mở để chào đón sự linh cảm hay mặc khải (ICo1Cr 2:9-13).
Nếu thuật lãnh đạo đòi hỏi một định hướng nhằm vào tương lai, một tài năng có khải tượng, và một thái độ mở rộng để chào đón sự linh cảm, thì rõ ràng là cộng đồng Cơ-đốc giáo phải sản xuất ra được càng nhiều lãnh tụ tài giỏi hơn bất luận một ngành nào khác của xã hội loài người. Để bắt đầu, chúng ta vốn được định hướng là phải nhìn vào tương lai, chúng ta là những người thuộc về Chúa là Đấng đang nắm chắc tương lai. Chính các thần của thời đại này đang ở trên ường đi vào quên lãng (ICo1Cr 2:6). Hơn nữa, chúng là những người mà Đức Thánh Linh đã được đổ lên trên, với lời hứa đặc thù là những người trẻ tuổi của chúng ta sẽ thấy khải tượng, còn những người cao tuổi thì sẽ có chiêm bao.
Do đó, một con số thật lớn những người nam người nữ trong Hội thánh Cơ-đốc phải được giục giã, khích lệ rằng họ vốn có thể trở thành các cấp lãnh đạo bên trong Hội thánh, và chỉ hướng cho tất cả các tổ chức lớn của các xã hội chúng ta. Vấn đề quan trọng hôm nay, là chẳng hay trong Hội thánh Cơ-đốc có đang có sẵn một kho chứa năng lực thuộc linh đầy đủ, với khả năng tung ra các lãnh tụ đúng tầm cỡ để đáp ứng với khoảng trống hiện tại về công tác lãnh đạo hay không. Đây là một câu hỏi quan trọng mà chúng ta sẽ trở lại hơn một lần nữa trước khi đọc xong phần nghiên cứu này.
Các nét đặc trưng để biết dự kiến
Nếu dự kiến là một tài năng thuộc linh, người ta có thể nghĩ là nó sẽ thách thức việc phân tích thuần lý, nhưng sự thật là có nhiều nắt đặc trưng của nó có thể được mô tả khá dễ dàng. Như vậy, điều quan trọng là chúng ta có thể nhìn thấy cách vận hành của dự kiến, và do đó, nhận diện sự hiện hữu của nó, hoặc ở ngay trong chính chúng ta, hoặc trong người khác.
Các phương diện thuộc linh.
Theo một viễn ảnh thuộc linh, nghĩa là trên bình diện tâm linh con người chúng ta có thể phân lập các đặc điểm sau đây:
1. Nó có một vài mắc xích và điểm tương đồng với ân tứ nói tiên tri, thí dụ như các nhà tiên tri Hy-bá-lai đầu tiên vốn được gọi là 'tiên kiến'. Tuy nhiên, họ vốn không phải đã dấn thân trước nhất vào việc tiên báo các biến cố của một tương lai hoàn toàn không được biết, mà họ quan tâm nhiều hơn đến việc 'tiên kiến' phần tương lai ngầm chứa hay đang tiềm ẩn trong hiện tại và các điều kiện hay tình hình của nó.
Như vậy, nhà tiên tri xuất hiện trong một hoàn cảnh trong đó dân Y-sơ-ra-ên có vẻ như đang được hòa bình, thịnh vượng, nhưng ông ta nhận biết hay cảm thức việc ngay từ bên trong, Thượng Đế đã từ bỏ và ra đi khỏi các tấm lòng của dân sự rồi. Do đó, ông ta 'thấy trước' và lưu ý về sự đoán phạt đang treo trên đầu họ, và chắc chắn sẽ giáng xuống trên xứ sở, có khi là trước cả một thế hệ, trừ phi khi dân sự chịu ăn năn ngay bây giờ để quay trở lại với lời cam kết theo giao ước của họ với Thượng Đế.
Hoặc là nhà tiên tri xuất hiện trong một tình hình mà sự bàng hoàng tuyệt vọng đang ngự trị khắp nơi, thế nhưng ông nhận thấy việc quay trở lại hầu như không thể nào thấy được của tấm lòng dân sự hướng về Thượng Đế, và sự đáp ứng đầy ân huệ của Ngài. Do đó, giữa cảnh đen tối hiện tại, ông 'thấy trước' lời hứa về một tương lai phục hồi địa vị huy hoàng, trong đó dân sự đã có thể hi vọng và một khi biết hướng về nó, họ đã có thể tái định hướng ngay từ bây giờ.
2. Việc thực thi dự kiến cũng bao gồm việc sử dụng một phạm vi ý thức rộng rãi hơn phạm vi thông thường, nghĩa là người ấy được mở rộng (tầm mắt) để tri nhận, chẳng những là các bình diện có thật hay bằng giác quan mà thôi, nhưng cả bằng bình diện lãnh hội trực tiếp hay bằng trực giác nữa. Các tri nhận sau này được sắp xếp theo một quang phổ từ bình diện là các cảm giác 'mơ hồ' cho đến các tình cảm hay sự biện biệt thông minh, và cả đến những gì mà các ân tứ của Đức Thánh Linh có thể đặt vào tâm trí cho người ta suy gẫm, như một lời tri thức hay một lời khôn ngoan hoặc một điều xảy đến trong hình thức các chiêm bao hay khải tượng.
3. Thứ ba, dự kiến đòi hỏi khả năng hoà nhập hay tổng hợp những điều đã được đặt vào hay các tri nhận đó hầu đạt tới một lời tiên báo vượt xa một lời tiên đoàn bình thường về tương lai có thể đang nắm giữ điều gì, và đâu là cách đáp ứng phải lẽ cần có. Cách sự hòa nhập, tổng hợp đó xảy ra có thể là do cố ý và đã được nghiên cứu kỹ, nhưng điều thường xảy ra hơn là nó vốn do trực giác và hầu như là do bản năng, mà không thật sự được thông hiểu hoàn toàn cả với chính người đang làm cái công việc ấy. Tất cả những gì mà thỉnh thoảng họ có thể bảo với bạn, là họ chỉ đơn giản 'biết được' việc sẽ có thể xảy ra, hoặc các cơ hội ấy sẽ xảy ra tại đâu thế thôi.
Cũng một tài năng ấy cũng có thể có nơi một số rất ít những người chơi thể thao nổi bật, chẳng hạn một cầu thủ bóng rỗ hay túc cầu có được cái kỷ xảo dị thường là luôn luôn có mặt đúng nơi đúng lúc để nhận một quả bóng được chuyền thật bất ngờ hoặc một cơ hội để gi bàn mà không ai có thể đoán trước được. Họ làm tất cả những điều đó có vẻ hết sức dễ dàng, nhưng không thể nào nói cho bạn biết được tại sao họ lại biết đúng vị trí ấy, vào một lúc nào đó, hay tại sao họ lại dự đoán được là cuộc chơi sẽ xảy ra theo chiều hướng này hay chiều hướng nọ.
Chúng ta tìm được một thí dụ minh họa phức tạp hơn trong cách thức mà các nhà tiên tri cuối cùng trong dân Y-sơ-ra-ên đã can gián các nhà vua về tình hình chính trị thời bấy giờ và các ẩn ý của chúng cho tương lai của quốc gia dân tộc. Bằng cách khai triển phần nhìn thấu suốt hay dự kiến mà lời tiên tri của họ được dùng làm cơ sở, họ đã lợi dụng được những gì đã được đưa vào và những tri nhận từ ít nhất là ba nguốn phân biệt:
a. Chính cách phân tích nhờ có đầy đủ thông tin và thông minh của riêng họ về sân khấu chính trị và tình trạng các đế quốc và liên minh các quốc gia lân bang của Y-sơ-ra-ên.
b. Sự hiểu biết của họ về đặc tính và các đường lối của Thượng Đế, và cách Ngài đối xử với dân Y-sơ-ra-ên như đã được mặc khải trong các sách tiên tri.
c. Lời sấm hay sự phán xét trực tiếp của Thượng Đế, nhận được với tư cách nhà tiên tri được tham dự vào cuộc bàn luận của Thượng Đế và hành động với tư cách sứ giả của Ngài (Gie Gr 23:22).
Mẫu mực này của lời tiên tri rất quan trọng, vì trong vai trò lãnh đạo của mình, các lãnh tụ sẽ nhận thấy rất nhiều lần rằng họ cũng phải hành động trong cùng cả ba vai trò giống như thế của nhà phân tích thời cuộc của sử gia, và của nhà tiên tri.
a. Là nhà phân tích thời cuộc, họ thường bị đòi hỏi phải đập tan hoàn cảnh hay vấn đề hoặc tổ chức thành nhiều thành tố cấu tạo, để thấu hiểu mọi hàm ý hay cách thức các thành phần liên hệ với nhau hầu tạo nên cái toàn thể.
b. Với tư cách sử gia, họ phải đánh giá ý nghĩa của những việc đã xảy ra trước đây và kinh nghiệm về trườc cũng như các cách thức chúng có ảnh hưởng đến sự hiểu biết các hoàn cảnh hiện tại và các quyết định cho tương lai, và
c. Ở cương vị nhà tiên tri, nhiệm vụ của họ là 'thầy thuốc' tương lai đang tiềm ẩn trong hiện tại, và phải có thái độ cởi mở để tiếp nhận sự linh cảm sáng tạo hầu biết phải phản ứng như thế nào
Thái độ sẵn sàng của tâm trí để dự kiến.
Tuy nhiên, việc dự kiến cũng đòi hỏi một số tài năng đặc thù hay các khả năng trên bình diện trí thức hay thuần lý, và các khả năng này cần được cố công ứng dụng và phát triển.
1. Phát triển một định hướng thường xuyên đã trở thành thói quen của tâm trí để hướng về tương lai. Nếu chúng ta không liên tục trông chờ những điều thuộc về tương lai, chúng ta sẽ chẳng bao giờ khám phá ra chúng. Tìm kiếm và cứ duy trì việc tìm kiếm vốn là điều kiện căn bản để phát giác ra (Mat Mt 7:7).
Trong bất luận lãnh vực nào của (tiếng gọi: vocation) hay chức vụ chúng ta đều phải tự hiến thân cho các đòi hỏi cá biệt của tiếng kêu gọi, nghĩa là từ nay trở đi, mọi sự đều phải được nhìn từ viễn cảnh của tiếng gọi ấy, và phải sẵn sàng để phục vụ cho tiếng gọi ấy. Thí dụ, một phần của vai trò của tôi từ rất nhiều năm rồi vốn là một giáo sư trong thân thể Chúa Cứu Thế, do đó, mọi việc xảy ra cho tôi, mọi sự tôi tham dự vào, và mọi sự mà tôi nhìn ngắm hay quan sát đều phải được khảo xét, đánh giá và rọi lên màn ảnh nhằm mục đích phát giác các nguyên tắc đã đăm ra ứng dụng hoặc các bài học cần phải học hỏi. Tất cả những gì khác nơi chúng, tất cả mọi sự có nơi chúng đều phải được nghiền ngẫm trong phạm vi tiếng kêu gọi để trở thành giáo sư của tôi.
Nếu bạn là một lãnh tụ, thì điều đó có nghĩa là bạn đã được kêu gọi. Điều này đòi hỏi bạn phải phát triển một tâm trạng sẵn sàng nào đó. Tương lai, với những gì có thể nằm trong tương lai, và những gì bạn có thể làm trong tương lai, đều là một trong số các viễn ảnh đầu tiên để bạn phải bắt đầu từ đó mà khảo xét mọi sự đang diễn biến chung quanh bạn.
2. Tập thành thói quen khảo sát mọi sự và đánh giá mọi sự căn cứ vào phần tiềm năng và các khả năng có thể có của chúng, cả khi bạn chưa hé thấy một tia hi vọng, một cơ hội nào để bạn sẽ lợi dụng nó. Các câu hỏi bạn phải luôn luôn đặt ra là:
“Ta có thể dùng việc này để làm gì? Ta có thể lợi dụng điều này như thế nào? Nếu tôi đang làm việc này, tôi phải làm sao cho tốt hơn là điều tôi đang làm? Trong việc này, đã có những khả năng hay những cơ may nào mà tôi đã không lợi dụng được hoặc thực hiện đầy đủ?”
Rất có thể chỉ có một tỷ lệ theo phần trăm rất nhỏ của hoàn cảnh hoặc tình hình mà bạn khảo sát sẽ cho thấy là có những khả năng, còn việc có thể làm được thì lại còn hiếm hoi hơn nữa. Tuy nhiên, nếu bạn không chịu luôn luôn rình rập các cơ hội có thể mở ra, thì nhiều cơ hội bằng vàng có thể trôi qua mà bạn không thể nhận thấy, hoặc khi được nhìn thấy thì đã quá muộn để có thể còn lợi dụng được chút gì.
3. Điều này cũng bao hàm không những việc phải tích cực thâu thập các thông tin, dữ kiện ấn tượng, ý kiến và điều nghi ngờ, mà đồng thời với chúng, còn phải có.
a. Một ý thức theo bản năng về những gì là thích hợp và những gì là không thích hợp.
b. Cái khả năng nhìn thấy một mẫu mực, một trật tự và các mối liên hệ giữa các sự kiện và
c. Thường thường là cái khả năng nhìn thấy những mối liên hệ ngây ngô hay bất thường giữa các yếu tố dường như chẳng ăn nhập gì với nhau, hay sự hợp nhất hoặc hòa nhập trên một bình diện cao hơn giữa các dữ kiến hoặc biến cố dị biệt hoặc rời rạc, tản mác.
4. Kết hợp với việc làm này, là tài năng tư tưởng sáng tạo, nghĩa là khả năng tạo ra những gì có thể làm được, hay những ý niệm có thể biến thành có ý nghĩa của một số hoặc của toàn thể số thông tin đã thâu thập được.
Người ta đã viết khá nhiều về các phương pháp nhằm xâm nhập các bình diện sáng tạo của tâm trí con người, từ các kỹ thuật tẩy não đến lối tư duy theo chiều ngang, và từ số rất nhiều các phương pháp đã được gợi ý đó, có thể nhặt ra vài mũi tên chỉ đường hữu ích, thí dụ như:
a. Việc tự ý vớt bỏ các khuôn sáo cũ hay các phương pháp làm việc cũ. Cái quen thuộc có thể trở thành chiếc rào cản cái mới mẻ, không phải vì nó sai lầm mà chỉ vì đó là thói quen cho nên chúng ta mới có câu của Thượng Đế phán rằng:
“Đừng nhớ lại sự đã qua, và chớ nghĩ đến sự đời trước. Này ta sắp làm một việc mới!” (EsIs 43:18, 19a)
b. Khi không tìm ra con đường để đến được mục tiêu mong muốn, lắm khi ta có thể thành công bằng cách bắt đầu từ mục tiêu rồi đi thối lui, hoặc bắt đầu từ một điểm nào đó ở khoảng giữa rồi đột phá theo cả hai hướng. Nếu bạn tìm được đường đi từ điểm nằm ở khoảng giữa để đi đến mục tiêu cuối cùng tất cả những gì bạn phải làm là tìm đường lui về từ điểm trung gian đến nơi bạn đã bắt đầu. Bạn sẽ tìm thấy một trường hợp thuộc loại này trong XuXh 3:1-22. Thượng Đế sai Mai-sen đưa dân Y-sơ-ra-ên ra khỏi Ai-cập để đến thờ phượng Ngài tại núi Si-na-i, rồi một khi họ đã đến được núi Si-na-i, Ngài sẽ đưa họ vào xứ Ca-na-an. Có lẽ đi thẳng từ Ai-cập đến Ca-na-am vốn vượt quá điều mà Môi-se có thể quan niệm hơn là việc nối liền hai đoạn đường này.
c. Thường thường, các ý niệm mới có thể nảy sinh từ điểm giao thoa làm phong phú hóa từ nhiều lãnh vực hay ngành nghề khác nhai và chẳng có liên hệ gì với nhau. Gặp trường hợp ấy, tình hình phải được khảo xét từ nhiều viễn cảnh hoàn toàn khác nhau, hoặc được nhìn trong một bối cảnh khác hẳn. Kinh điển vẫn thường làm đi làm lại điều này, sử dụng những cách so sánh từ các bộ môn điền kinh, chiến tranh, giải phẫu học, nông học và cõi thiên nhiên để làm thí dụ minh họa cho các chân lý thuộc linh.
5. Sau khi đã thâu thập mọi thông tin và dữ kiện, còn có khả năng trở lui từ nội tâm của chính bạn để dành thì giờ cho sự linh cảm sáng tạo nảy sinh. Đây là một kỷ luật của tâm trí và ý chí từng được Chúa Giê-xu nêu gương thật xuất sắc trong sách Phúc âm Giăng. Lúc Ngài bị đám người Pha-ri-si gài bẫy thật tinh vi để thách thức trong vụ một phụ nữ bị bắt quả tang phạm tội tà dâm, chúng ta đọc thấy Chúa Giê-xu cúi xuống và viết viết trên mặt đất. Ngài đang làm gì vậy? Ngài đang thâu thập mọi dữ kiện đã có trong tay, từ luật pháp Mai-sen, danh tiếng của Ngài với cương vị một ra-bi, vai trò của Ngài với tư cách một nhà tiên tri đầy lòng nhân ái, và Ngài đã xem xét một ra-bi, vai trì của Ngài với tư cách một nhà tiên tri đầy lòng nhân ái, và Ngài đã xem xét mọi hàm ý của tất cả những câu trả mà Ngài có thể đưa ra rồi Ngài thối lui mấy bước tự thâm tâm để tiếp nhận sự soi sáng. Thế là sự linh cảm sáng tạo nảy sinh -
“Trong các ông, người nào vô tội, hãy ném đá chị ấy trước đi!” GiGa 8:7
Ở một chỗ khác, Ngài mô tả cùng một tiến trình ấy như sau:
“Tôi không thể tự mình làm điều gì, tôi chỉ xét xử theo điều tôi đã nghe nơi Thượng Đế. Tôi xét xử công minh” 5:30
Các ý niệm sáng tạo có thể nằm trong một trong số các loại sau đây:
a. Các phương pháp khai triển những gì đã có sẵn đến mức tối đa, sao cho các giới hạn của năng suất hay mức độ thành công hiện tại bị vượt qua.
b. Các phương pháp ứng dụng hay sửa đổi điều hiện có để đạt được hoặc cải thiện các mục tiêu.
c. Đạt được cùng một cứu cánh như trước, nhưng làm việc ấy đơn giản hơn, tiết kiệm hơn hoặc có lợi nhiều hơn.
d. Khai quật cái kín giấu, chưa phát triển, hay từ trước đến giờ vẫn còn là tiềm năng chưa được chú ý nơi quần chúng, các tổ chức, các sự vật sự việc, các hoàn cảnh, tình hình, các ý niệm hay các tiến trình phát triển.
e. Khai thác, lợi dụng các kẽ hở, hoặc các cơ hội để 'bao thầu' điều mà chưa có ai nhìn thấy.
f. Tìm lời đáp cho các vấn đề trước đây chưa giải quyết được hoặc những con đường, những phương pháp mới chung quanh các việc khó khăn hay chướng ngại vật.
g. Nghĩ ra các ý niệm tân kỳ hoặc hoàn toàn độc sáng, theo nghĩa là chúng chưa hề được ai làm trước đây.
6. Ngoài bình diện của khả năng của con người, thì đối với người lãnh tụ Cơ-đốc giáo, hãy còn con đường đến với sự khôn ngoan của Thượng Đế nữa.
“Ví bằng anh em có kẻ kém khôn ngoan hãy cầu xin Đức Chúa Trời, là Đấng ban cho mọi người cách rộng rãi, không trách móc ai, thì kẻ ấy sẽ được ban cho” Gia Gc 1:5, bản dịch cũ.
Sự khôn ngoan của Thượng Đế sẽ thực hiện điều mà sự khôn ngoan của loài người không làm nổi, nó đảm nhận các vấn đề tối hậu, các hậu quả tối hậu và các giá trị tối hậu, và có thể hướng dẫn chúng ta đưa ra các quyết định mà đến cuối cùng sẽ tạo được các kết quả tốt đẹp nhất, bất chấp đến cuối càng vị trí của chúng ta có vẻ như thế nào. Nhiều lần, Phao-lô đã cảnh cáo chúng ta rằng sự khôn ngoan của Thượng Đế có thể vượt xa sự khôn ngoan của loài người đến nỗi có có vẻ như là điên dại so với viễn cảnh con người rất giới hạn của chúng ta (ICo1Cr 1:25).
Lẽ dĩ nhiên, tìm đường đến với sự khôn ngoan của Thượng Đế không thể thay thế được cho sự cố gắng của con người. Thật vậy, làm điều tốt nhất chúng ta có thể làm được bằng các nguồn tài nguyên mà Thượng Đế đã ban cho mình thường là điều kiện tiên quyết cần thiết để nhận được sự soi sáng thêm vào cho sự khôn ngoan hay lương tri lương thức thông thường. Làm như thế chẳng khác gì chúng ta tự làm bài tập ở nhà, rồi đem đến cho Thượng Đế sửa lại.
7. Linh cảm có thể là một cơn khủng hoảng đột ngột, hoặc là cả một tiến trình. Cái nhìn xuyên suốt, thông tuệ (insight) có thể xảy ra như một tia chớp chiếu sáng, hoặc cũng có thể hiện lên lần lần như hệ quả của sự suy nghĩ, thảo luận, các kết luận mò mẫm, và nhiều thay đổi nhờ suy đi xét lại nhiều lần.
Phương pháp triển dự kiến
Nhiều vị đang là cấp lãnh đạo, hoặc quý vị độc giả khác vốn chưa phải là người lãnh đạo nhưng đang là ứng cử viên cho các trọng trách này, và đang đọc quyển sách này chắc sẽ nhận thấy là quý vị đã từng hành động hoặc là theo trực giác hoặc là theo bản năng trong ít nhất là một vài trường hợp nào đó, theo như các cách chúng tôi vừa đề cập. Nhưng cũng như với bất kỳ một sự khéo léo hay khả năng nào khác, tính cách chuyên môn đích thực chỉ có thể phát triển khi nào chúng ta biết lấy điều mình đang làm theo bản năng, để rồi cố ý học tập, quyết tâm sẽ thực hiện nó tốt hơn và kiên tâm trì chí đem no1 ra thực hành, cho đến khi nào nó đã trở thành một thói quen. Tiến trình này có thể được phân tích thật thích hợp thành nhiều bước hay giai đoạn:
a. Nhận diện các tài năng hay năng lực của bạn.
b. Phân tích xem chẳng hay bạn có xem thường vứt chúng vào một xó, có sử dụng chúng một cách sai lầm, hay chỉ biết sử dụng chúng có một phần nào đó mà thôi, hay không.
c. Học tập các phương pháp đúng hay hữu hiệu nhất để lợi dụng hoặc phát triển các tài năng ấy, và
d. Nỗ lực cải tiến sự khéo léo, gia tăng các tài năng, và tạo nhiều kết quả tốt hơn cho từng công trình mà bạn thực hiện.
Thiết tưởng cần nhấn mạnh rằng trong tất cả những gì chúng tôi vừa mô tả, chúng tôi không hề ngụ ý hay gợi ý rằng các lãnh tụ vốn cao cả hơn bất cứ ai khác, mà chỉ nói rằng muốn thủ trọn vai trò của mình, thì người ta cần phải lợi dụng một vài tài năng mà phần lớn vốn có tính cách bẩm sinh. Chúng tôi cũng không hề bảo rằng các tài năng ấy khiến các lãnh tụ trở thành những người được ân tứ, trí thông minh, đáng ngưỡng mộ hay có giá trị hơn bất cứ một ai khác. Chúng tôi chỉ có ý muốn nói rằng vai trò của họ vốn đòi hỏi một số khả năng đặc thù và thết yếu khác với các tài năng cần thiết cho những vai trò khác mà thôi. Henry Ford đã nói lên thật ngắn gọn điều đó khỉ bảo rằng “Đặt vấn đề ai sẽ là lãnh tụ thì cũng như hỏi rằng ai sẽ là người phải hát giọng kim trong một bản hợp ca bốn bè”. Lẽ dĩ nhiên, đó phải là người có giọng kim.


CÁC MỤC TIÊU - ĐÍCH NHẮM CỦA LÃNH TỤ
Chúng tôi xin trở lại để khảo xét chi tiết hơn vấn đề về các mục tiêu. Chúng ta đã thấy rằng một lãnh tụ phải là một người có khải tượng, nhưng người ấy còn phải vượt hẳn một con người chỉ có khải tượng suông mà thôi. Người ấy phải có dự kiến, nhưng ngay đến dự kiện vẫn chưa đủ, trừ phi khi tương lai được chuyển thành các mục tiêu và mục đích đặc thù. Nhưng muốn chuyển khải tượng thành các mục tiêu, nó phải được ý niệm hóa. Điều này có nghĩa gì?
Các khả năng hay tài năng cần thiết trong một tổ chức nhiều khi được chia ra thành các tài năng thi hành (operational) và các tài năng ý niệm hóa (conceptual: nghĩ ra, tạo thành ý niệm)
Các khả năng hay tài năng thi hành là số tài năng được sử dụng để đưa tổ chức hướng về các mục đích trên cơ sở từng ngày một, và giải quyết hữu hiệu các vấn đề nảy sinh trong tiến trình đó. Chúng là những tài năng và năng lực thiết yếu cho việc quản lý và quản trị hành chánh, như phối hợp tài khéo léo giữa nhiều người với nhau, từng trải, phán đoán, kiên trì nhẫn nhục, óc phân tích và tài giải quyết các vấn đề một cách khéo léo, và sự trung thực thanh liêm về mặt luân lý đạo đức.
Mặt khác, các tài năng ý niệm hóa là số tài năng liên hệ đến việc nhìn bao quát hay nhìn thấy cả bức tranh lớn, quyết định cho phần cấu trúc toàn diện hay mục tiêu tối hậu dài hạn, hay việc điều khiển toàn bộ công trình. Bằng việc ý niệm hóa, chúng ta hướng về một viễn cảnh, theo đó các sự kiện, ấn tượng nguyên tắc và những cái nhìn xuyên suốt riêng rẽ, rời rạc được cho chuyển biến, xoay quanh thành một toàn thể trong óc tưởng tượng. Ý niệm hóa là khả năng thâu góp các ý niệm các hiện tượng hoặc ý kiến tản mác, và lắm khi còn có vẻ như mâu thuẫn nhau nữa, để xây dựng chúng thành ra một 'hình ảnh tinh thần' (tưởng tượng ra, trong đầu) trong đó mỗi thành tố đều có liên hệ hợp lý và hòa nhập với toàn thể. Tài lãnh đạo lệ thuộc vào các tài năng ý niệm hóa nhiều hơn là vào các tài năng thi hành, thực hiện.
Khả năng, ý niệm hóa (sáng kiến để nghĩ ra) là tối cần thiết cho các lãnh tụ trong một số lãnh vực:
1. Để giúp họ đưa các tiềm năng chưa được kết cấu và chưa thành hình mà họ nhìn thấy trong tương lai, để kết tinh lại thành những mục tiêu đặc thù.
2. Để dự đoán những điều ngẫu nhiên và những điều có thể xảy ra từ rất lâu về trước, hầu sẵn sàng đối phó với chúng.
3. Để ước lượng sức tiến triển (tiến độ) và quyết định xem chẳng hay các mục tiêu sẽ đạt được hay không, hay chúng cần phải được hay không, hay chúng cần phải được xem xét lại hoặc điều chỉnh cho phù hợp.
Đặt mục tiêu thật phải lẽ
Khi khảo xét vấn đề mục tiêu đều quan trọng cho các lãnh tụ là phải hiểu rằng không phải bất luận một mục tiêu nào cũng tốt cả cũng không phải là mục tiêu nào cũng giục giã, thôi thúc hay hấp dẫn các lãnh tụ được cả. Đây không phải chỉ là vấn đề đặt đúng các mục tiêu, mà còn là đặt các mục tiêu cho hợp lý, phải lẽ nữa, nghĩa là các mục tiêu phải:
1. Hợp lý, phải lẽ, đối với tổ chức, và
2. Hợp thời.
Muốn được như thế, cần phải có một số các điểm thích hợp, hòa hợp và cộng hưởng với nhau giữa các mục tiêu đã được chọn, và được mọi người ước ao, ưa thích và hăng hái tham gia nữa. Nếu mục tiêu không được mọi người đồng tình, họ chỉ cần tỏ ra thờ ơ không theo, thì các lãnh tụ không được ai theo mình cả, sẽ thôi không còn là lãnh tụ nữa.
Chính vì lý do ấy mà bạn sẽ thấy có vị lãnh tụ rất có năng khiếu, có tài ba, với một nhân cách thật sự nhân ái đáng ngưỡng mộ, có khải tượng thật xứng đáng, nhưng lắm khi bị đẩy đến chỗ tuyệt vọng và thường là gặp nhiều cay đắng, chỉ vì chẳng có ai chịu nghe theo tiếng kêu gọi của ông ta cả. Thiên hạ có thể ngưỡng mộ ông ta, hoan hô cổ vũ cho khải tượng của ông ta và mong cho ông ta gặp nhiều điều tốt lành, may mắn nữa, những chẳng có ai sẵn sàng dấn thân tham dự vào đó cả. Tệ hơn nữa, là đồng thời lại có một lãnh tụ mới chân ướt chân ráo và chưa từng chịu thử thách lần nào nhưng lại có một khải tượng ít gây kinh ngạc hơn nhiều, cũng kém khả năng thuyết phục hơn, bỗng thình lình được mọi người hoan nghênh hoặc tiếp tay để hoàn thành ý nguyện. Điều thiếu sót trong trường hợp thứ nhất và hiện diện trong trường hợp thứ hai, là sự cộng hưởng giữa các mục tiêu với quần chúng.
Nhiều chính trị gia thành công vốn có cái tài năng này đến mức cao độ. Dầu gì thì gì, ho vẫn có biệt tài đánh hơi được các vấn đề 'nóng bỏng' hay các đề tài hợp thời để chinh phục sở thích hay sự quan tâm chú ý của quần chúng. Các đồng nghiệp ít thành công hơn của họ trong khi đó lại đưa ra nhiều chính nghĩa xứng đáng hơn, để chỉ chọc tức hay làm phiền lòng các cử tri mà thôi.
Luôn luôn giữ liên lạc.
Các yếu tố bao gồm trong tài năng này không phải là dễ kể ra, nhưng một điều mà chúng chỉ rõ, ấy là các lãnh tụ không những chỉ phải đứng trước quần chúng, mà còn phải luôn luôn giữ liên lạc với họ. Nếu các lãnh tụ cứ vượt quá xa lên phía trước, quần chúng sẽ bị mất liên lạc với họ, và điều còn quan trọng hơn nữa, là họ sẽ bị mất liên lạc với quần chúng. Nói khác i, các lãnh tụ phải đạt cho kỳ được các mục tiêu đáng giá, nhưng họ chỉ phải luôn luôn nắm giữ các mục tiêu ấy bằng một tay mà thôi, còn tay kia thì phải nắm giữ quần chúng của mình, sao cho họ có thể phán đoán hay đánh giá phần hòa hợp hay sự cộng hưởng giữa nhau.
Các lãnh tụ làm hết sức mình, là những người đã phát triển được mối liên hệ giao tiếp bình thường theo cả hai chiều hướng chính thức cũng như không chính thức giữa họ với quần chúng của họ. Họ luôn luôn chuyện trò với quần chúng của mình. Chúng ta bảo là họ 'có một lỗ tai dán chặt xuống nền đất'. Như thế, họ luôn luôn chất chứa được trong tâm trí một ngân hàng ấn tượng, ý kến, ý niệm, tư tưởng và cảm giác, tri giác khiến họ cớ được một cảm quan có tích cách của một trực giác đầy đủ về đám quần chúng theo họ đang ở đây, và điều gì sẽ khích động hay không kích thích được họ bắt tay hành động hoặc dấn thân.
Theo một cách thế mà có lẽ chính họ cũng không giải thích được, những lãnh tụ như thế sẽ biết và bảo bạn rằng “Việc này sẽ bị người của chúng ta bỏ rơi như quả bong bóng xì hơi vậy” hay “Hiện chúng ta vẫn chưa sẵn sàng cho một việc như thế, nhưng xin hoãn lại cho chúng tôi sáu tháng nữa, người của chúng tôi sẽ bằng lòng ngay” hay “Người của chúng tôi sẽ thật sự hoan nghênh việc ấy hết mình”.
Các đặc điểm của mối liên hệ giữa các lãnh đạo với quần chúng tạo ra được những phán đoán như thế có thể được làm sáng tỏ để giúp ích cho chúng ta bằng cách khảo xét cả nó là gì lẫn nó không phải là gì.
1. Thứ nhất, nó không phải là việc các cấp lãnh đạo rình rập, hay chỉ đặt máy nghe trộm điện thoại suông hay nghe lén trong màng lưới thông tin của tổ chức. Các cấp lãnh đạo cố làm như vậy sẽ tạo ra một bầu không khí bất an mỗi khi họ xuất hiện trên sân khấu; người ta cảm thấy họ bị 'tra vấn' hay 'chèn ép' và câu hỏi được đặt ra sau khi họ đã ra đi là 'Tôi tự hỏi chẳng hay sau lần ấy, rồi ông ta sẽ ra sao?'
2. Thứ hai, nó luôn luôn xuất phát từ mối bận tâm đích thực cho đám người của mình của các cấp lãnh đạo, và một ước muốn chân thành là biết rõ họ với tư cách những con người. Chúa Giê-xu đã vạch rõ rằng người chăn từ ái 'gọi tên từng con chiên' của mình (GiGa 10:3), nghĩa là người ấy biết rõ các đặc điểm, các tính khí và các lý lịch cá nhân của chúng. Tuy mối quan tâm chú ý đó phải là chân thành, người ta sẽ không rêu rao như vậy. Chẳng bao lâu, đám quần chúng sẽ nhận thấy ngay một điều giả dối.
3. Thứ ba, phải có một bầu không khí tin cậy lẫn nhau giữa quần chúng và các cấp lãnh đạo, khiến quần chúng cảm thấy an toàn đủ để nói thẳng nói thật với các cấp lãnh đạo, chớ không phải chỉ nói những gì họ mong được nghe quần chúng nói mà thôi. Nói khác đi, quần chúng phải tin chắc là các cấp lãnh đạo của họ:
a. Thật sự muốn biết họ nghĩ gì
b. Sẽ tôn trọng các ý kiến của họ, và
c. Sẽ không chng lại họ, nếu không đồng ý với các quan điểm của cấp lãnh đạo.
4. Thứ tư, việc trao đổi phải là hai chiều nghĩa là các cấp lãnh đạo phải chia xẻ các giấc mơ, các hoài bão, các niềm hi vọng và các khải tượng của mình với quần chúng.
Rõ ràng là các cấp lãnh đạo phải khôn ngoan trong việc cần tiết lộ bao nhiêu chi tiết của các khải tượng và mục tiêu mà họ quant âm, vì trong việc tiết lộ quá sớm các vấn đề đang còn cần phải khảo xét nghiêm túc, bao giờ cũng có kèm theo các nguy cơ, mà chúng tôi sẽ đề cập sau. Nhưng việc trao đổi thật tự do, có đi có lại bằng việc thảo luận nhằm mục đích thông tin sẽ tạo cơ hội để trao đổi các ý niệm và ý kiến, các trường hợp giả định cần nêu ra và khảo xét, và để có được những thăm dò liên tục xem quần chúng đang suy nghĩ và đang mong muốn những gì.
Các mục tiêu và khoảng cách thời gian.
Các mục tiêu thường được phân loại theo khoảng cách thời gian cần thiết để thực hiện chúng, nghĩa là chún đang còn bao xa trong tương lai, nên do đó, chiều dài của thời gian mà chúng ta sẽ phải dành ra để cung cấp các nguồn tài nguyên hầu thực hiện chúng. Cho nên các mục tiêu thường được chia thành các mục tiêu:
1. Dài hạn - chẳng hạn từ 5 đến 15 năm hoặc lâu hơn nữa về sau.
2. Trung hạn - nói chung là từ 2 đến 5 năm, và
3. Ngắn hạn - hằng tuần, hằng tháng, hằng quý, v.v..
Bất chấp các khung thời gian đặc thù, các mục tiêu dài hạn phải được thu xếp trước nhất. các mục tiêu trung hạn và ngắn gọn phải hòa hợp với các mục tiêu dài hạn và phán đoán xem chẳng hay chúng có rút ngắn được mục tiêu dài hạn hay không.
Chiều cao và khoảng cách.
Khi khải xét các mục tiêu, các cấp lãnh đạo cũng phải trực diện không tránh né vào đâu được với những căng thẳng liên hệ đến các vấn đề chiều cao và khoảng cách, nghĩa là họ phải đặt mục tiêu cao đến mức nào, và xa đến bao nhiêu. Đây là những vấn đề đặc biệt quan trọng có liên quan với cách đáp ứng của quần chúng và các mục tiêu sẽ trình bày cho họ.
1. Nếu mục tiêu được đặt quá cao, chúng có thể bị tâm trí quần chúng loại bỏ vì cho là không tài nào thực hiện nổi và không thực tế. Nếu các mục tiêu được đặt quá thấp, chúng sẽ không khơi dậy được nhiều quan tâm chú ý hoặc lòng hăng say nhiệt thành.
2. Nếu các mục tiêu được đặt quá xa, có thể sẽ rất khó gặt hái được sự tham gia ngay tức khắc, vì
a. Dường như thì giờ hãy còn rất rời rộng nên chẳng cần làm ngay một việc gì cả, hoặc
b. Ý nghĩa phải đầu tư nỗ lực ngay bây giờ trong khi kết quả của nó hãy còn quá xa, không phải là điều đặc biệt khích lệ được người ta.
Mặt khác, nếu các mục tiêu được đặt quá gần ngay trong tầm tay, lòng hăng say nhiệt thành sẽ bị chết yểu, vì chẳng bao lâu, các mục tiêu đều đã đạt được cả.
Mục tiêu dài hạn
Có một lý do để phải chia các mục tiêu dài hạn thành hai loại chính.
1. Các mục tiêu vốn hết sức đặc thù và có giới hạn về phạm vi, tầm hạn, nhưng cần phải có một thời gian mới thực hiện được. Một thí dụ có thể là mục tiêu rắc rối là xây một ngôi nhà thờ mới, khi sẽ phải cần tới mấy năm mới thâu góp đủ tài chánh, và đến chừng đó, ngay cả dự án trọn vẹn sẽ là phải xây nhiều tầng suốt nhiều năm thêm nữa.
2. Các mục tiêu hết sức bao quát, xác định trước mục đích và chiều hướng của tổ chức cho cả một thời gian lâu dài. Đây chính là các mục tiêu dài hạn đích thực, và có các đặc điểm sau đây:
a. Thời gian càng lâu dài, thì nó sẽ càng có nhiều tính cách tổng quát, mà ít tính cách đặc thù hơn. Thí dụ như mục tiêu dài hạn của Thượng Đế đã giao cho Áp-ra-ham vốn rất mơ hồ:
“Ngươi hãy ra khỏi quê hương, vòng bà con và nhà cha ngươi, mà đi đến xứ ta sẽ chỉ cho” SaSt 12:1
Chỉ khi nào Áp-ra-ham di chuyển hướng đến mục tiêu ấy, thì lai lịch, các chiều kích và các biên giới của xđứ ấy mới lần lần được tiết lộ (SaSt 13:14-17; 15:17-21).
b. Tuy nhiên, các mục tiêu phải rõ ràng và có sức thúc đẩy để giữ cho tổ chức cứ tiến triển khi gặp thuận lợi cũng như khi bị trở ngại. Gặp những thời buổi khó khăn, một mục tiêu vĩ đại có sức thu hút mạnh mẽ có thể giúp tổ chức tập trung mọi động lực thúc đẩu để vượt qua.
c. Chúng cũng phải mạnh đủ để lướt qua những điều gây xao lãng ngắn hạn, nghĩa là các cơ hội hấp dẫn ngắn hạn tuy tự chúng vốn tốt, nhưng về lâu về dài có thể khiến người ta xao lãng mà quên mất mục tiêu dài hạn đi.
d. Nếu các mục tiêu dài hạn cần phải rõ ràng, chúng không nên quá gò bó, khép kín. Các mục tiêu tồn tại được lâu nhất là những mục tiêu luôn luôn có thể được thêm vào mà không làm mất tích cách hấp dẫn riêng biệt của chúng. Mục tiêu tiên tri vĩ đại của Lời Hứa được bắt đầu với Áp-ra-ham, đã được Mai-sen, Đa-vít, và các nhà tiên tri thêm thắt, bổ sung, là một thí dụ cho điểm này. Lời tiên tri về tương lai thật rõ ràng, nhưng luôn luôn có đoạn kết còn mở rộng, có chỗ để Thượng Đế gây ngạc nhiên cho chúng ta vẫn dẫn tới một cánh cửa mở rộng cho kỷ nguyên hầu đến vượt quá sức tưởng tượng của mọi người.
Cương lĩnh của tổ chức truyền giáo.
Các mục tiêu dài hạn hay các cấu trúc hết sức bao quát thường có hình thức của một bảng cương lĩnh hay bản tuyên ngôn của tổ chức truyền giáo, có thể được viết thành bản điều lệ của Hội thánh hay công cụ sáng lập cho một công ty hay một tổ chức. Có một lản cương lĩnh ngắn gọn nhất, nhưng là một thí dụ tốt nhất của một tổ chức truyền giáo gần đây của “Tổ chức Thanh niên với một Sứ mạng” (Youth with a Mission) là NHẬN BIẾT THƯỢNG ĐẾ VÀ KHIẾN CHO MỌI NGƯỜI NHẬN BIẾT NGÀI (TO KNOW GOD AND TO MAKE GOD KNOW). Câu này cung cấp một mục tiêu dài hạn thật rộng rãi, nhưng hết sức rõ ràng và chính xác, theo đó, bất kỳ một hoạt động đề nghị nào, và tất cả các hoạt động được đề nghị đều có thể được phán xét xem chúng có hợp pháp trong phạm vi của tổ chức truyền giáo ấy hay không;
Hồi Hội thánh mà tôi là một thành viên mới thành lập, chúng tôi đã vô cùng kinh ngạc vì phải dùng rất nhiều thì giờ để xem xét vấn đề này. Cuối cùng, chúng tôi lập một bảng liệt kê những điều mà chúng tôi xem như các mục tiêu dài hạn của cộng đồng Cơ-đốc giáo cá biệt này. Chúng tôi chia chúng thành những mục tiêu về sinh hoạt cá nhân, các mục tiêu cho sinh hoạt tập thể và các mục tiêu cho công tác truyền giáo (xem Phụ lục A ở cuối sách). Một bản sao khổ lớn bản cương lĩnh cuối cùng được đúc kết và treo nơi cửa ra vào của ngôi nhà thờ.
Nhờ lợi ích và cái nhìn lui sau, 17 năm kinh nghiệm, tôi sẽ không thay đổi một điều khoản nào cả trong bản cương lĩnh này. Sự hiện diện của chúng và nhất là sự kiện chúng đã được trưng bày công khai đã có giá trị không ai ước lượng nổi cho việc lãnh đạo qua nhiều năm. Bất cứ lúc nào, người ta đều có thể chỉ vào một trong các mục tiêu nào đó, và hỏi “chúng ta đang làm gì để hoàn tất nó?” hoặc chỉ vào bất kỳ một hoạt động nào mà Hội thánh ấy đang dấn thân vào để hỏi rằng “Việc này khớp đúng ở điểm nào và như thế nào với các mục tiêu toàn diện của chúng ta?”
Điều khiến cho tôi ngạc nhiên hiện nay là lại có rất ít các Hội thánh có những mục tiêu dài hạn hay những bản cương lĩnh về công tác truyền giáo như vậy, hoặc nếu có, thì nó lại bị giấu kín trong các văn khố hay trong một bản điều lệ hoặc trong bài tín điều mà chẳng hề thấy ai đá động gì đến hay tìm đến để tham khảo.
VẠCH RÕ CÁC MỤC TIÊU
Các mục tiêu nhất là các mục tiêu dài và trung hạn, nảy sinh từ hai loại tư tưởng
1. Trước nhất, có tư tưởng sáng tạo làm phát sinh những khả thể. Chúng ta đã đề cập phần này khá dài rồi.
2. Thứ hai, có tư tưởng phê phán, đánh giá các khả thể theo tính cách thực tiễn của chúng, giá trị và các kết quả có thể có của chúng.
Trong thực tế, cả hai loại tư tưởng này đều luôn luôn có phần nào hòa nhập vào nhau và diễn biến đồng thời với nhau hoặc ít hoặc nhiều. Ta không nên nhốt chúng vào hai căn phòng đóng kín đến độ nước cũng không thấm vào được. Như vậy, tiến trình đánh giá những gì khả dĩ có thể xảy ra, tự nó có thể gợi ý những thay đổi hay phỏng theo một đề nghị, hoặc có thể làm nảy sinh, nhiều điều mới mẻ hoặc cách tân để chúng ta có thể chọn lựa.
Mục đích của loại tư tưởng phê phán này không phải chỉ là hợp lý hóa các mục tiêu mà là làm sáng tỏ chúng. Nếu các cấp lãnh đạo không nhìn thấy các mục tiêu mà họ đã chọn lựa thật trong sáng như pha lê, họ sẽ chẳng bao giờ có thể trình bày chúng thật rõ ràng cho quần chúng. Thật ra, tiến trình truyền thông bao giờ cũng dẫn tới hậu quà là tính cách rõ ràng sáng sủa bị mất đi một phần nào, khiến nếu các cấp lãnh tụ bắt đầu một cách không rõ ràng, thì điều họ truyền thông cho quần chúng sẽ càng trở thành mù mờ, lộn xộn hơn nữa.
Cũng cần lưu ý rằng việc đánh giá không phải chỉ là một tiến trình độc điệu, bằng phẳng duy nhất. Nhiều người khác nhai vẫn có những cách khảo xét các sự việc sự vật khác nhau để đạt tới một kết luận về giá trị, ý nghĩa, hoặc các hàm ý của chúng. Một trong những thế mạnh của việc lãnh đạo tập thể, của một nhóm trưởng lão chẳng hạn, ấy là các thành viên trong nhóm có thể sẽ phải xem xét tiến trình đánh giá từ nhiều viễn cảnh khác nhau, sao cho một đề cán phải trải qua việc tra xét duyệt đi duyệt lại tỉ mỉ mới có thể được chấp thuận.
Sau đây là một số viễn cảnh có thể có:
1. Viễn cảnh của nhà phân tích
Đây là người bao giờ cũng phá tan một vật ra thành từng phần một đã cắu thành nó, xem xét các đặc tính của từng phần để tìm xem các thành phần ấy có liên hệ như thế nào với toàn thể. Ông ta lấy riêng ra từng ý niệm phức tạp một y như rã một bộ máy ra thành từng bộ phận rời rạc, riêng rẽ vậy.
2. Viễn cảnh của người ước lượng, cân nhắc.
Giá trị, công lao, tính cách xứng đáng, tầm quan trọng và ý nghĩa, là các phạm trù mà người này thường suy xét. Nhiều khi các kết luận được rút ra như hậu quả của một cái nhìn thoáng qua nhanh chóng; có nhiều lần khác, chúng chỉ được rút ra sai khi phải áp dụng thật đúng phương pháp nhiều định chuẩn đặc thù. Tính cách thực tế, phẩm chất, tính cách chân thật và giá phải trả cho sự thành công là các mối bận tâm chủ yếu của người ước lượng, cân nhắc và đánh giá.
3. Viễn cảnh của người tính toán.
Đây là người thích làm việc hướng về việc định lượng thật chính xác hoặc về các quyết định có tính cách tiên liệu, do đó, ông ta tư duy trong các điều kiện của các dự án ngân quỹ, ước lượng giá cả hoặc các hậu quả có thể lượng định được, ông ta cần thấy các biểu đồ chớ không phải chỉ là các ý niệm mơ hồ mà thôi.
4. Viễn cảnh của huấn luyện viên.
Huấn luyện viên thường chú trọng vào việc mọi sự việc đã đạt được mức độ nào so với các tiêu chuẩn đã được thừa nhận hay các định chuẩn, các kỷ lục đã đạt được rồi. Do đó một đề án phải được đánh giá trong mối liên hệ với các quyết định về trước, hoặc các tiền lệ, hoặc theo cách mà nó sẽ hòa hợp hay đi lệch ra ngoài các sách lược đã được quy định hay do các cấp có thẩm quyền có liên hệ đã đặt định.
5. Viễn cảnh của con người theo trực giác
Tài năng đánh giá của người này đặc biệt vốn do cái nhìn xuyên suốt, thông tuệ và tài biện biệt sáng suốt bằng trực giác. người ấy, vốn có khả năng chỉ nhìn qua bề ngoài, là 'đi guốc trong bụng người ta', biện biệt được các nhu cầu, các vấn đề và các ước mơ hoài bão của họ để dự đoán được rất có thể họ sẽ làm gì. Trong những trường hợp mà những gì quần chúng quan tâm chú ý có tính cách áp đảo, hay khi có nhi cầu về loại biện biệt sẽ dẫn đến việc thảo hoạch chiếc lược hữu hiệu để đối phó với người khác, thì những người có trực giác như thể sẽ trở nên sáng chói.
6. Viễn cảnh của vị quan tòa.
Nhân vật này được thúc đẩy phải đưa ra các quyết định hoặc chọn lựa căn cứ vào việc cân nhắc những điều lợi cũng như những cái hại của một hành động, hoặc việc khảo xét thật hợp lý các giá trị tương đối, giữa nhiều sách lược khác nhau có thể chọn, Một khi mọi thông tin hoặc quan điểm thích đáng đều được phơi bày, người này sẽ duyệt xét lại tất cả, rồi đưa chúng ra tùy theo các ưu, khuyết điểm của chúng. Nói khác đi, vị quan tòa là người đẩy mạnh việc thảo luận nói chung cho đến tận cùng và nhấn mạnh một quyết định phải đạt đến nào đó.

VẤN ĐỀ ẤN ĐỊNH THỜI GIAN
Vấn đề ấn định thời gian là một lãnh vực quan trọng nữa của các cấp lãnh đạo vì họ có trách nhiệm quyết định, chẳng những phải làm gì, mà còn phải bắt đầu khi nào để hoàn tất phần quyết định ấy Quyết định đúng thì giờ phải di chuyển cũng là một phần trách nhiệm của người Chăn chiên:
“Khi chiên ra hết ngời chăn đi trước, đàn chiên theo sau vì quen tiếng người chăn” GiGa 10:4
Như chúng ta đã thấy, các lãnh tụ bao giờ cũng hướng về tương lai, do đó theo một ý nghĩa họ luôn luôn đạt tới cái chưa biết và 'chưa hiển hiện tại đây ngay bây giờ'. Nhưng người lãnh đạo hành động theo một thời gian khác hẳn với người có khải tượng.
Người có khải tượng hay chiêm bao hầu như hoàn toàn sống trong tương lai; người ấy thấy chiêm bao hay vẽ ra các khải tưởng về những gì có thể có, nhưng chẳng hề có ai trong vòng họ chịu làm gì để biến các bức tranh của họ thành hành động cả.
Mặt khác, người lãnh đạo phải hành động tại lằn ranh giữa tương lai với hiện tại, nghĩa là phải có các quyết định tối quan trọng sẽ kéo được tương lai đến với hiện tại để cố gắng hiện thực hóa khải tượng và cung cấp các tài nguyên cũng như nhân lực cho công tác cụ thể hóa giấc mơ kia.
Đây là vùng lãnh địa độc nhất vô nhị và đầy mạo hiểm của người lãnh đạo. Những người không phải là lãnh đạo thì không hiểu được, hoặc tránh né việc ấy vì cho là quá liều lĩnh, bấp bênh và đầy căng thẳng, nhưng đối với các cấp lãnh đạo, thì đây chính là thế mạnh của họ, là điểm mà công việc thật sự gây phấn khởi sẽ xảy ra.
Trong Hội thánh, điểm khác nhau này chính là lý do thường tạo ra kinh nghiệm căng thẳng giữa các nhà tiên tri và các trưởng lão. Lời tiên tri khi là một lời tiên tri đích thực, vốn từ cõi vĩnh hằng đến với nhà tiên tri, do đó, tính cách vừa cấp bách vừa phi thời gian của nó khiến chúng ta khó đặt nó cho phù hợp vào trong khoảng không thời gian liên tục của chúng ta. Lẽ dĩ nhiên, nhà tiên tri chẳng có thể làm gì khác hơn là nói ra bằng lời bức thông điệp mà mình đã nhận được, do đó, ông ta trông mong cho lời ấy sẽ được tuân thủ ngay tức khắc, vì lời ấy bao giờ cũng có yếu tố 'Ngay bây giờ!'
Nhưng trách nhiệm quyết định 'khi nào' thì lời ấy có hiệu lực vốn không phải là trách nhiệm của nhà tiên tri, nhưng là của các trưởng lão; đó là một điều mà họ phải vật lộn với nó trước mặt Chúa. Nhà tiên tri thì cảm thấy rất khó 'sống chung' với nó; với ông ta, nếu lời ấy không được tuân thủ vào chiều hôm sau, hay muộn nhất là đến cuối tuần lễ này, thì sự phán xét sẽ bùng nỗ, nhưng các trưởng lão lại không thể giao phó trách nhiệm định thời gian cho lời tiên tri kia, mà nhà tiên tri thì cũng không thể giao phó trách nhiệm của mình cho họ nữa.
Ấn định thì giờ
Những yếu tố đặc thù phải đưa vào để quyết định bao giờ là thời gian chính xác để hành động rõ ràng là sẽ thay đổi từ một tình hình này sang một tình hình khác. Tuy nhiên, các vấn đề thông thường dường như cần đưa vào đây, nói chung sẽ gồm những điểm sau đây:
1. Thông thường thì có một thời gian hoặc dài hoặc ngắn, quyết định phải tuân thủ cuối cùng sẽ được đưa ra khi các cấp lãnh đạo đã có được đầy đủ thông tin, hay đã đạt được đầy đủ tính cách rõ ràng để giúp họ quyết định.
Giai đoạn này sẽ gồm có thời gian thân đoán và đánh giá và có thể là hàng loạt những cuộc thảo luận và cầu nguyện. Nó cũng có thể bao gồm một số các khung cảnh trôi nổi được dàn dựng, lên hay những khuôn mẫu theo giả thiết, để chọn lựa, hoặc phải có những bước thám hiểm hay thăm dò, thử nghiệm, rồi căn cứ vào đó để mà rút lui. Nhưng các cấp lãnh đạo thì bao giờ cũng biết rõ là họ vẫn chưa đến chỗ phải đưa ra một quyết định cuối cùng và không thể thay đổi được để tự dấn thân vào dự án, hay hoàn toàn hủy bỏ nó đi.
2. Suốt giai đoạn này các cấp lãnh đạo sẽ luôn luôn phải đối đầu với áp lực từ phía những người muốn có một quyết định sứm sủa, hoặc không hiểu tại sao các cấp lãnh đạo vẫn 'lẩn quẩn loanh quanh' hoặc dường như vẫn chưa có thể ngưng thần định trí được. Cũng có thể có áp lực do hoàn cảnh, tình hình, kêu gào phải hành động.
Đây có thể là một trắc nghiệm gay go đối với tài năng của người lãnh đạo, và đặc tính không chịu đầu phục áp lực từ bên ngoài khi biết rất rõ rằng mình vẫn chưa có đầy đủ dữ kiện hay hiểu biết để giúp mình đưa ra một quyết định đúng. Nhưng đầu phục một áp lực từ bên ngoài như vậy có thể có nghĩa rằng việc kiểm soát hữu hiện để quyết định đúng với tình hình đã thật sự vượt khỏi tầm tay của họ.
3. Tuy nhiên, đến một thời điểm nào đó rồi cũng phải đưa ra một quyết định, các cấp lãnh đạo phải sẵn sàng dấn thân với mức độ chắc chắn kém hơn điều đáng lẽ họ muốn có. Đến đây thì sự căng thẳng mà các cấp lãnh đạo luôn luôn phải đối đầu là:
a. Nếu họ bắt đầu quá sớm, những thông tin đến sau đó có thể cho thấy họ đã sai lầm nhưng
b. Nếu họ chờ cho đến khi có được tất cả thông tin, rất có thể là hầu như chắc chắn rằng họ sẽ hành động quá muộn, khả năng hành động đúng lúc là một trong những dấu hiệu của người lãnh đạo tài giỏi. Cách thức để họ làm được như vậy thì kém rõ ràng hơn. Có thể rằng họ phải vừa thâu thập các dữ kiện, các ấn tượng những gợi ý (bóng gió từ phạm vi rộng rãi hơn bình thường của ý thức mà chúng ta đã thảo luận khi bàn về cái nhìn xuyên suốt, thông tuệ, là loại nghi ngờ do trực giác nảy sinh từ khả năng biện biệt, cộng với sự khôn ngoan có được nhờ từng trải.
Nhảy vọt vượt chiếc hố thông tin.
Hai đặc điểm thiết yếu phân biệt các cấp lãnh đạo với những người không phải lãnh tụ, và các lãnh tụ tài giỏi với các cấp lãnh đạo chẳng ra gì sẽ xuất hiện trong giai đoạn này. Đó là khả năng và sự sẵn sàng để.
1. Nhảy vọt vượt qua chiếc hố sâu thông tin, nghĩa là đưa ra một quyết định với một số lượng thông tin ít hơn là số thông tin đầy đủ trọn vẹn mà họ có được và những gì họ có thể tiên đoán hay dự phòng về đề án hoặc tình hình, và
2. Bước vào cái tương lai tương đối chưa biết và bấp bênh bằng một niềm tin quyết từ nội tâm rằng khi họ trực diện với các vấnđ ề và những điều ngẫu nhiên sẽ nảy sinh và về chúng họ rất khó phỏng đoán ở giai đoạn này, nhưng dầu sao họ vẫn tìm thấy ngay trong đó phần tài năng và những cái nhìn xuyên suốt thông tuệ sáng tạo để có được những câu trả lời đúng và khiếnc ác quyết định của họ trở thành những quyết định đúng.
Đây luôn luôn là một bước của đức tin, trong đó các lãnh tụ tin vào sự phán đoán của họ hoặc những gì họ tin nhận như là sự chỉ dẫn hay sự khôn ngoan được Đức Thánh Linh chia xẻ cho và bởi vì đó là một bước của đức tin, nó chẳng bao giờ là dễ dàng cả. Đó là điều mà một người không phải là lãnh tụ nhận thấy rất kó hiểu, hay sẽ tạo ra căng thẳng và lo âu, nếu họ dấn thân đưa ra những quyết định như vậy.
Cứ đứng từ bên ngoài cương vị lãnh đạo mà xét lắm khi điều đó có vẻ như một sự liều lĩnh hơn là tình trạng thật sự của nó, bởi vì quần chúng không hề có được tất cả những thông tin, mà các cấp lãnh đạo có thể được cung cấp, hoặc họ vốn không thấy được tương lai rõ ràng cho bằng các lãnh tụ. Nhiều khi dường như đối với họ thì đó hoàn toàn là một sự 'liều mạng' hay tự mãn tự cao, nhưng có nhiều lúc khác, đó lại là một việc hết sức dễ dàng mà ai cũng có teh làm được. Thế nhưng cả hai kết luận trên đều sai cả.
Mặt khác, các cấp lãnh đạo phải ý thức những việc mình làm, nghĩa là khi quyết định, họ phải phân biệt rõ ràng giữa:
1. Các dữ kiện khó, hình dung ra các sự kiện mà họ có thể biết chắc
2. Những ước định và dự liệu hình dung ra những điều có thể xảy ra hay những phỏng đoán nhờ được giáo dục đào tạo mà có.
3. Điểm có chiếc hố ngăn cách về thông tin cần phải bắc một nhịp cầu.
Nếu họ không biết chiếc hố ngăn cách về thông tin nằm ở đâu, họ sẽ thường đưa ra một quyết định chẳng ra gì, làm điều sai lầm vào đung lúc thuận lợi, hoặc làm điều sai lầm vào một thì giờ sai lầm.
Các cấp lãnh đạo thường hành động như thế là theo trực giác hay bản năng, là làm 'cầu may'. Lắm khi chúng ta đưa ra được những quyết định thật đúng, tuy chúng ta không thể giải thích được căn cứ vào các bước nào đã đưa chúng ta đến được chỗ quyết định như vậy. Cả khi chúng ta làm một việc gì đó thật tự nhiên, chúng ta rất ít khi luôn luôn làm được đúng y như thế, trừ phi khi chúng ta biết học tập để hành động do cố ý và tìm cách cải tiến cách làm mỗi khi phải hành động.
Điều đó có nghĩa là vấn đề ấn định thời gian cần được lưu ý đồng thời với tất cả các yếu tố khác có liên hệ với tiến trình quyết định. Nhiều khi ấn định thời gian rõ ràng là một yếu tố tối quan trọng, khi khác, nó có thể tương đối chẳng có gì quan trọng hoặc không thuộc về các vấn đề đòi hỏi phải được quyền ưu tiên. Các trường hợp sau này là những cơ hội để cải tiến khả năng bắt lấy các hàm ý của yếu tố thời gian với ít rủi ro, để chúng ta sẽ càng khéo léo và tự tin hơn khi phải đối phó với các vấn đề có tầm quan trọng nghiêm trọng hơn


CHIA XẺ KHẢI TƯỢNG
Thấy một khải tượng, hoặc cả đến ý niệm hóa nó để trở thành những mục tiêu rõ ràng và được định nghĩa thật hay, vẫn chưa đủ. Nếu bạn không lôi kéo được thiên hạ theo bạn để hướng về các mục tiêu ấy, thì bạn vẫn chưa phải là một lãnh tụ. Tôi nhớ có lần một thanh niên đã đến với tôi với tâm trạng chán nản ê chề và giận dữ vì tuyệt vọng. Anh ta có một khải tượng về một hình thức phục vụ đặc biệt nào đó, và đã viết khải tượng ấy ra thật khúc chiết thành một tập tài liệu dày nhiều trang giấy. Anh ta đã đi giới thiệu khải tượng của mình gần một năm rồi, cố lôi cuốn sự chú ý của mọi người, nhưng đã chẳng thâu được kết quả chi cả. Anh ta muốn biết đã có gì xảy ra cho các tín đồ trong Hội thánh? Tại sao họ chẳng có ý thức muốn dấn thân gì cả và không sẵn sàng tham gia sứ mạng của anh ta?
Cuối cùng tôi phải vạch rõ cho anh ta thấy rằng, rất có thể chính cái thực tại, phũ phàng ấy đã chứng minh rằng anh ta không phải là một lãnh tụ. Quần chúng nói chung thường không đi theo các khải tượng, hoặc các giấc mơ hay các mưu định, các lý tưởng, mà họ đi theo các lãnh tụ. Do đó, cả khi đã có các mục tiêu phải lẽ, đứng đắn phù hợp với những ước ao khao khát của quần chúng rồi, các lãnh tụ còn cần phải có nhiều hơn thế nữa. Họ còn phải là những con người thành công trong việc thuyết phục và gây dựng các mối liên hệ, Và cách thức họ trình bày phần khải tượng và mục tiêu có liên hệ rất nhiều với cách quần chúng tiếp nhận họ và đáp ứng lại với họ. Do đó, phần giới thiệu trình bày đòi phải được khảo xét thật nghiêm túc; nó không phải chỉ là việc khoét cửa sổ mà thôi.
Mục đích của việc giới thiệu
Mục tiêu mà bản thân các lãnh tụ đã chấp nhận, giờ đây, còn phải được giới thiệu và diễn tả sao cho nó trở thành một chiều hướng, một ý nghĩa chắc chắn đối với quần chúng. Điều đó có nghĩa là:
1. Nó phải chỉ ra một hướng đi đặc thù mà quần chúng có thể thừa nhận và dấn thân vào chớ không phải chỉ là một loạt các bước đi có thể chọn hoặc có thể có mà thôi.
2. Quấn chúng phải tin quyết rằng hướng đi hay mục tiêu đã được giới thiệu đó sẽ không khiến chúng bị thay đổi một cách bất ngờ. Nếu các mục tiêu hay hướng đi bị thay đổi đột ngột trong giai đoạn chia xẻ khải tượng, thì nó thường gây hậu quả tai hại cho toàn thể khải tượng, và nói chung là một dấu chỉ cho thấy nó đã được giới thiệu quá sớm.
3. Nó phải kích thích óc tưởng tượng của quần chúng. Điều này tùy thuộc phần lớn vào mức độ mà chính các lãnh tụ đã được khải tượng ấy thật sự thôi thúc, kích thíc. Nếu óc tưởng tượng của họ vẫn chưa cháy bùng lên, thì họ sẽ chẳng bao giờ khiến được cho ngọn lửa ấy cháy lan sang nhiều người khác. Điều phải xảy ra, ấy là cái tương lai mà từ trước đến nay chỉ có các lãnh tụ ấy thấy đó, giờ đây phải được nêu cao sao cho nhiều người khác có thể nhìn thấy và bị nó bắt phục.
4. Nó phải thách thức quần chúng tham gia. Phần giới thiệu phải làm được nhiều hơn là chỉ khiến được thiên hạ tán thành hoặc ngưỡng mộ, hoặc cả là thuyết phục được họ về việc đề án ấy sẽ có thể thành công. Nó phải đặt họ đi diện với một lời thách thức rằng bản thân họ phải tham gia để khiến cho việc ấy xảy ra. Nếu nó không làm được việc đó, thì phần trình bày hay ho nhất trên đời cũng bị sai trật mục tiêu. Thế nhưng đây lại chính là điểm thường khiến cho các lãnh tụ bị mất kiên nhẫn, và họ phân vân không dám đẩy mạnh việc dấn thân khi gặp trường hợp nó không sẵn sàng được quần chúng chấp nhận.
5. Rồi còn có một sự thách thức đặc biệt nữa mà các lãnh tụ phải đương đầu trong nhiều cơ hội, khi họ phải giới thiệu một mục tiêu và cố giành được sự đáp ứng cả khi trong lúc chờ đợi, mục tiêu tối hậu cần phải được thâu hồi bởi vì nó vẫn chưa có thể được thông suốt hay tán thành.
Các bước trong việc chia xẻ khải tượng.
1. Điều cần thiết đầu tiên là cấp lãnh đạo phải để cho khải tượng phát triển trong tâm tư mình. Họ cần phải sống với nó để cho nó nuôi dưỡng mình, sống vì nó, ước mơ về nó. Mặc dầu có thuộc về một bối cảnh hoàn toàn khác đi chăng nữa, nó phải trở thành điều mà lời của Chúa Giê-hô-va đã trở thành trong Giê-rê-mi:
“Lời Ngài...trong lòng tôi như lửa đốt cháy, bọc kín trong xương tôi, và tôi mệt mỏi vì nín lặng, không chịu được nữa” Gie Gr 20:9b
Khi khải tượng đã đạt tới giai đoạn ầy rồi, thì có thể là đã đến lúc phải chia xẻ nó.
2. Điều quan trọng là nên tránh việc tiết lộ quá sớm. Trong câu Kinh Thánh 'khi kỳ mãn' vốn hàm chứa một ẩn ý. Nói khác đi, có một giai đoạn nào đó, nếu chúng ta giới thiệu các mục tiêu, là quá sớm. Đây không phải là một bí mật, mà chỉ là cần phải có thì giờ để các mục đích và ý niệm được luyện lọc và làm sáng tỏ, và để cho những gì là bấp bênh phải được cất đi hay giảm thiểu.
Nếu các mục tiêu và khải tượng được san sẻ quá sớm, quần chúng có thể đáp ứng với một điều chỉ để khám phá ra về sau là nó đã bị từ bỏ hoặc bị duyệt xét, sửa đổi toàn diện, hoặc có thể họ sẽ đáp ứng bằng sự dửng dưng, tiêu cực, chỉ vì cấn đề chưa được chuẩn bị đầy đủ, và nhiều câu hỏi vẫn chưa được trả lời.
Nói như thế không có nghĩa là cấp lãnh đạo không nên có người tâm phúc để tin cậy trong các chiều hướng chung mà họ đang nhằm vào, cũng không phải là trên đường đi, họ sẽ chẳng được ai trong đám quần chúng đầu tư vào những điều có giá trị. Nhưng nó có nghĩa là cấp lãnh đạo cần phải khôn ngoan trong việc định đoạt đến lúc nào thì họ mới công khai hóa các kế hoạch cuối cùng của mình.
3. Trước khi một khải tượng hay mục tiêu có thể được trình bày thật đầy đủ và thành công, cấp lãnh đạo phải có niềm tin chắc đã được quyết định trước, rằng một khi đã được quần chúng đáp ứng đến một mức độ nào đó, thì mình sẽ hết lòng sống chết vì nó. Hiếm có điều gì xoi mòn niềm tin của quần chúng hơn là sau khi được nghe giới thiệu một mục tiêu và đã nói Vâng với nó, họ lại thấy các cấp lãnh đạo phân vân hay thay đổi ý kiến.
4. Phần giới thiệu trình bày phải được chuẩn bị thật kỳ. Điều đó có nghĩa là phải thật thập và tổ chức mọi tài liệu và thông tin mà cấp lãnh đạo đã dùng làm cơ sở cho các quyết định cua mình. Thông thường các ghi chép về các giai đoạn thảo luận đã qua rất có giá trị. Nhiều thắc mắc có thể được nêu ra vốn đã được khảo xét thật sâu rộng rồi, và ai nấy đều được trấn an rằng điều đó đã được thực hiện là điều hiển nhiên, chớ không phải chỉ được nhớ lại mang máng là có mà thôi.
5. Trong việc trình bày phần chứng cứ hiển nhiên đã được dùng làm cơ sở cho vấn đề, cấp lãnh đạo phải thật cởi mở và thành thật về:
a. Có bao nhiêu dữ kiện gay go và sự kiện vững chắc.
b. Có bao nhiêu phần là ước lượng, được hoan nghênh hay tiên liệu.
c. Đâu là các bước bởi đức tin, nghĩa là những nơi có 'chiếc hố thông tin cần phải bắc một nhịp cầu'
d. Đâu là những điểm mà cấp lãnh đạo xem là mình đang tiến tới theo sự hướng dẫn trực tiếp hay một lời phán của Chúa. Giá trị của tất cả bốn loại dự kiện hay đầu tư trên đây, kể cả mục d., đều phải được mở rộng để được thắc mắc đặt vấn đề, thảo luận và đánh giá.
Cấp lãnh đạo phải hết sức có lương tâm và thân trọng về phương diện này. nếu họ chỉ ngụy tạo ấn tượng rằng họ đang tin quyết vào lập trường của mình, vào sự kiện và vào các bước đi bởi đức tin, rồi sau đó quần chúng mới phát giác ra, thì rất có thể rằng họ sẽ cảm thấy là mình đã bị lừa dối, hơn nữa, đức tin của họ đã không được vận dụng ngay tại điểm mà điều đó bị đòi hỏi.
6. Lòng thành thật và ngay thẳng cùng được đòi hỏi y như vậy trong việc phải làm sáng tỏ các giá phải trả, những hi sinh và rủi ro gấp liền với cuộc phiêu lưu cũng như các trở ngại và khó khăn có thể gặp. Liên hệ với điều này, cần nhớ là song song với việc con người ta cần tạo ra sự chắc chắn an toàn, thì cũng có nhu cầu phải tạo ra điều bấp bênh và rủi ra y như thế. Chúng ta có nhu cầu phải được thách đố, thử thách và kêu gọi dốc hết mọi khả năng của mình ra khi trực diện với những tình hình nguy cấp. Như cầu về an toàn của chúng ta được đáp ứng do sự kiện Thượng Đế luôn luôn vẫn y nguyên “Ta là Đức Giê-hô-va... không hề thay đổi” (MaMl 3:6). Nhu cầu về cái bấp bênh của chúng ta, thì được đáp ứng nhờ một Thượng Đế luôn luôn điều mới mẻ “Đừng nhớ lại sự đã qua, và chớ nghĩ đến sợ đời trước. Này ta sắp làm một việc mới” EsIs 43:18-19)
Quần chúng không ngại chấp nhận rủi ro bao lâu họ hành động với đôi mắt mở rộng.
7. Cấp lãnh đạo cũng phải giải đáp thật trung thực, thẳng thắn các câu hỏi và phản đối được đưa ra. Bất chấp các lời lẽ gói ghém chúng, các lý do căn bản ẩn phía sau chúng cần phải được khám phá ra.
a. Sở dĩ như vậy, phải chăng vì các cấp lãnh đạo vốn chưa trình bày hoặc giải thích thật đầy đủ rõ ràng? Đừng trông mong quần chúng nắm được chỉ qua một cuộc họp hay chỉ nghe một lần trình độ hiểu biết mà cấp lãnh đạo phải cần đến sáu tháng mới đạt tới được.
b. Phải chăng đó là sự phân vân trước cái giá phải trả cho sự dấn thân, hay vì quần chúng phải chiến đấu với phần đức tin phải nhảy vọt? Nếu là trường hợp này, thì phải thông cảm với vị trí của họ. Bạn cần dành thì giờ cho họ để có thể suy nghĩ cho chín chắn, hoặc suy nghĩ lại nhiều lần.
c. Phải chăng tính cách tiên tri của nó, nghĩa là phải chăng những lời phản đối là một sự duyệt xét lại do Đức Thánh Linh đưa đến, mà chúng ta cần lưu ý, ngay cả trong giai đoạn rất muộn màng này?
d. Hay phải chăng đó là một vấn đề về nguyên tắc hay lương tâm mà một con người đặc biệt nào đó cần quan tâm chú ý? Ở đây, chúng ta cũng phải hết sức thận trọng và thông cảm, nếu chúng ta đòi hỏi một ai đó đi trước một vấn đề thuộc phạm vi nguyên tắc cá nhân hay nhân danh sự nhất trí tập thể.
8. Để khỏi bỏ qua những điều cần phải xem xét nghiêm chỉnh, chúng ta cần biết chắc ở từng giai đoạn tiến hành, là không có một quan điểm tiêu cực nào đã không được trình bày thật trung thực và đầy đủ. Trong phần lớn các trường hợp, bạn sẽ thấy rằng tất cả những người thắc mắc phản đối, sau khi được thật sự bảo đảm rằng cấp lãnh đạo của họ đã xem xét các tiêu cực ấy rồi và vốn ý thức thật đầy đủ về chúng, đều sẽ quyết định tiến lên để đi đầu.
9. Cùng với các bước đi bởi đức tin và những hi sinh có thể phải chịu, cấp lãnh đạo còn phải khẳng định những điều có thể đạt đươc nữa. Họ phải nói lên lòng tin quyết vào kết quả một niềm tin vững chắc rằng cho dầu khó khăn có nhiều đến đâu đi chăng nữa, tất cả đều có thể vượt qua được, và mục tiêu dầu có thể đạt được. Rốt cuộc, cho dầu các sự kiện của vấn đề có tính cách đầy thuyết phục đến đâu đi nữa, cấp lãnh đạo phải đào sâu trong chính con người họ để tìm cho được đức tin hầu tạo cảm hứng cho những người mà họ có ý muốn tuyển mộ. Chứng cứ hiển nhiên có có thể thuyết phục người ta, nhưng chỉ có đức tin mới lay chuyển được họ, và nhiệm vụ của cấp lãnh đạo là cung cấp cái đức tin đó. Rất nhiều lần trên tiến trình hướng về mục tiêu, họ phải đào sâu để tìm cho kỳ được đức tin và lòng can đảm cần thiết, cho nên tốt hơn hết là ngay từ ban đầu, họ phải học tập để biết phải làm sao tạo ra được điều đó. Nếu họ không làm được như vậy, thì có thể tiên đoán là sẽ chẳng bao giờ có được một khởi điểm nghiêm túc cho dự án.
10. Nhưng cấp lãnh đạo còn phải đi xa hơn là chỉ khơi dậy đức tin suông nơi quần chúng rằng mục tiêu vốn có thể đạt được, hay tạo được cho họ ước muốn dự phần vào đó. Cấp lãnh đạo còn phải 'trồng' được khải tượng vào trong lòng quần chúng để họ phải dấn thân vào đó. Điều này rất ít khi xảy ra ngay tức khắc. Quần chúng sẽ bắt đầu tham gia, nhưng thoạt đầu sự tham gia hoàn toàn là nhằm để thử mà thôi, hoặc trong một chừng mực nào đó là một sức thúc đẩy phải đáp ứng nhưng khi suy nghĩ lại, thì đương sự còn có phần nào hơi phân vân. Công tác thôi thúc, giục giã của cấp lãnh đạo sẽ chẳng bao giờ hoàn tất trước khi quần chúng bắt đầu tự nhận khải tượng ấy là 'của riêng' mình; và đó bao giờ cũng là mục tiêu phải nhằm vào.
11. Từ đây trở đi, cấp lãnh đạo phải lo xây dựng một sự đồng nhất hóa giữa chính họ với quần chúng về cái mục tiêu chung, sao cho đối với quần chúng, nó không còn là mục tiêu của riêng cấp lãnh đạo nữa, nhưng đã trở thành mục tiêu của riêng họ. Chỉ khi nào mục tiêu đã trở thành vật sở hữu tập thể, nếu người hay các cấp lãnh đạo đã khai sinh ra nó qua đời hoặc phải ra đi. Nhiều việc thừa kế hay nhiều khó khăn sở dĩ xảy ra khi có việc thay đổi cấp lãnh đạo, đều do điểm này đã bị bỏ qua. Khi các cấp lãnh đạo khác lên thay, Họ sẽ nhận ra quá muộn rằng họ vốn có một khải tượng hoặc nhiều mục tiêu khác hơn, hoặc không thể nào đồng nhất hóa với những gì đang diễn tiến.
Nhiều khi cấp lãnh đạo không chịu tung hết khải tượng của mình ra để nó sẽ trở thành vật sở hữu tập thể. Họ vẫn muốn giữ nó lại như một vật sở hữu riêng của mình, bởi vì hỏ đã có khải tượng về nó trước hơn bất kỳ ai khác, và do đó, họ muốn luôn luôn đồng nhất hóa nó với cá nhân họ. Đến cuối cùng, họ sẽ phát giác sẽ xảy ra y như trong khải tượng mà Chúa Giê-xu đã bảo là sẽ xảy ra cho kẻ nào muốn tự cứu lấy sữ sống mình - họ sẽ bọ mất nó.
12. Cuối cùng, cần nhớ rằng công tác thôi thúc, giục giã chẳng bao giờ chỉ làm một lần là xong cả. Có một phần thiết yếu trong chức năng của người lãnh đạo, ấy là phải liên tục nhắc đi nhắc lại, củng cố, làm sáng tỏ và tái định nghĩa các mục tiêu suốt đường đi. Trong những thời kỳ khó khăn khi khải tợng hầu như bị phai mờ đi, thì cần phải nhen nhúm lại sự hăng say nhiệt tình; khi tình hình bị thay đổi, thì các mục tiêu có thể cần được sửa lại cho khác đi; nó có thể được duyệt xét lại hoặc thay đổi đi dưới ánh sáng của kinh nghiệm. Trên một tấm bản đồ một ông vua có thể vạch một đường thẳng để chỉ lối đi, nhưng trên đường đi thực tế, mặt đất chẳng bao giờ là như vậy, mà đúng hơn thì đó là nhiều loạt liên tục những lần dừng lại rồi lại khởi hành, và những chặng đường vòng ngắn để tránh các chướng ngại vật. Phần giới thiệu trình bày là một con đường trên bản đồ về chiều hướng phải noi theo, nhưng tiến trình thực tế hướng về cách tổ chức các mục tiêu đòi hỏi phải có sự sửa đổi thường xuyên trong việc lèo lái.


NGUY CƠ CỦA QUYỀN HÀNH
Mọi cấp lãnh đạo đều cầm quyền. Theo một ý nghĩa, thì quyền hành đi đôi với công việc. Cấp lãnh đạo là những người có quyền quyết định phải làm gì và làm như thế nào. Họ quyết định khi nào thì phải làm và ai sẽ làm việc ấy.
Cấp lãnh đạo cũng được đặt vào vị trì trung tâm của màng lưới truyền tin trong tổ chức, do đó, họ có được nhiều thông tin và là những thông tin tốt hơn, chính xác hơn phần đông người khác về diễn tiến của công việc. Ở đây, cũng như ở bất cứ nơi nào khác, kiến thức là quyền lực.
Cầm quyền, dầu chỉ ở tầm mức hỏ hẹp, là điều rất phần khởi. Nó là cơ hội để cái ta tự quảng cáo. Người đội trưởng quyết định các trò chơi hoặc cách xếp thành hàng ngũ trong sân vận động chỉ cần ra lệnh, là hàng chục người khác phải nhảy dựng lên. Vị thủ trưởng hay tổng thống chỉ cần ký một quyết định, thì chỉ trong đầu hôm sớm mai, triệu triệu người kể cả những kẻ có nhiều quyền hành nhất trong xứ đều phải răm rắp tuân theo, dầu họ có thích hay không thích.
Với kiến thức cũng vậy. Phao-lô nói kiến thức dễ sinh kiêu căng (ICo1Cr 8:1). Nó nuôi dưỡng các cảm thức tự cho mình là quan trọng vì biết được nhiều điều mà người khác không biết, và có thể đưa ra những quyết định nhờ những kiến thức từ bên trong.
Nhưng quyền hành cũng nguy hiểm như chất cốt mìn bất ổn định vậy, không những chỉ đối với những kẻ mà nó được sử dụng cho mà cả đối với người thực thi nó nữa. Người ta nhớ chính khách người Anh là Ngài Acton, nhờ câu châm ngôn lừng danh của ông “Mọi quyền hành đều gây băng hoại tuyệt đối”. Lịch sử chứa đầy bằng cớ hiển nhiên đáng buồn, chứng minh cho tính cách chính xác của sự phê phán này của ông, và nhiều người nam người nữ thánh thiện bắt đầu với những ý định tốt nhất, nhưng rồi lại bị quyền hạnh mà họ nắm trong tay khiến nên băng hoại để bị tiêu diệt. Và việc này cũng xảy ra rất thừơng và rất đau lòng bên trong Hội thánh cũng như ở ngoài thế gian.
Phải chăng quyền hành gây băng hoại
tại sao sự việc lại rất thường xảy ra như vậy? Có người bảo rằng tự bản thân nó, quyền hành là sự sa bại và băng hoại, và sự việc vốn đã là như vậy từ ngày Lu-xi-phe phạm tội lần đầu tiên. Yếu tính và cách bộc lộ sử phản loạn của nó là việc tiếm quyền một cách bất hợp pháp, ngoài phạm vi quyền lợi của nó.
“Ngươi vẫn bụng bảo dạ rằng: Ta sẽ lên trời, sẽ nhắc ngai ta lên trên các ngôi sao Đức Chúa Trời. Ta sẽ ngồi trên núi hội về cuối cùng phương Bắc. Ta sẽ lên trên cao những đám mây, làm ra mình bằng Đấng Rất Cao” (EsIs 14:13-14)
Nếu sự việc quả đúng là như vậy, thì chẳng có gì để ngạc nhiên khi thấy rằng sự sa bại của loài người cũng đã đem chuiyện đấu tranh để giành quyền lực vào trong các mối liên hệ giữa loài người với nhau. Việc kết bạn bình đẳng mà Thượng Đế đã tạo ra giữa người nam và người nữ đã bị thay thế bằng việc người này thì cầm quyền cai trị, còn người kia thì bị sai khiến (SaSt 3:16), và cuộc đối đầu đầu tiên giữa loài người với nhau đã kết thúc bằng việc sát nhơn và bạo động.
“Và khi hai người đang ở ngoài đồng, thì Ca-in xông đến A-bên là em mình, và giết đi" (SaSt 4:8)
“Lê-méc bèn nói với hai vợ mình rằng: Hỡi A-đa và Si-la! hãy nghe tiếng ta; này vợ Lê-méc, hãy lắng tai nghe lời ta: Ừ ta đã giết một người, vì làm thương ta, và một người trẻ, vì đánh sưng bầm ta” (4:23.
Ngay từ hồi khởi thủy, quyền hành đã nói rõ rằng nó không thể sống chugn hạnh phúc với các đối thủ hay người đối lập với nó.
Hơn nữa, sau khi loài người bắt đầu xây dựng các thành phố, thì bản thân một thành phố lại trở thành một quyền hành một thế lực, tự thâu tóm cho mình quyền hành thế lực trên cư dân của nó, trên quyền lực, tiền bạc, và sự tín ngưỡng vào những điều huyền bí. Bắt đầu với Ba-bên, một thành phố vẫn duy trì được phần biểu tượng cho việc con người vốn khao khát quyền hành, thế lực tập thể.
Thượng Đế phán
“Ta là Đức Chúa Trời, và chẳng có Chúa nào khác; ta là Đức Chúa Trời, chẳng có ai giống như ta” (EsIs 46:9
Còn Ba-by-lôn là thành phố tiêu biểu nguyên mẫu, là quyền hành và thế lực đã sa bại, thì tuyên bố.
Ta đây, ngoài ta chẳng còn ai! Ta sẽ chẳng góa bụa, chẳng biết mất hết con cái là gì? 47:8)
Và trong lãnh vực thuộc linh, các thế lực của ma quỉ đang ngự trị trên hệ thống của đời này và áp bức toàn thể nhân loại (Eph Ep 6:12).
Nếu bản thân quyền hành thế lực là sa bại và băng hoại thì chẳng có gì đáng ngạc nhiên nếu việc sử dụng nó cũng sẽ tạo ra các hậu quả tàn hại y như vậy. Có một sự kiện rất đaÀng buồn ấy là về mặt sử ký mà nói, thì phần quyền hành thế lực mà Hội thánh từng nắm giữ vốn cũng băng hoại gian ác, và tạo ra những hành động bạo tàn đáng xấu hổ chẳng kém chi phần quyền hành thế lực đã sa vào tay bất kỳ một tên độc tài nào.
Về mặt luân lý đạo đức, phải chăng quyền hành thế lực vốn trung tính?
Mặt khác, có một số người sẽ bảo rằng tự thân quyền hành thế lực vốn không phải là có tính chất băng hoại như thế, nhưng là chính những kẻ cầm quyền mới hư xấu, băng hoại. Một năng lực như sự giàu có, hay năng lượng hạt nhân, hay phương tiện in ấn vốn vô thưởng vô phạt về phương diện luân lý ạo đức, nó là một cái gì không thiện cũng chẳng ác. Họ bảo rằng Thượng Đế vốn toàn năng, nhưng quyền vô sở bất năng của Ngài đã chẳng bao giờ gặp phải nguy cơ trở thành hư xấu, băng hoại cả. Và ngay cả trong một thế gian đã sa bại và nằm trong tay những người nam người nữ sa bại, quyền hành thế lực vẫn đồng thời đem đến cả các phước hạnh lẫn sự nguyền rủa, nó vừa cứu vớt và làm điều lợi ích, vừa tạo nguy cơ và hủy diệt. Thật ra, chúng ta không thể cứ lý luận lẩn quẩn như vậy để ca ngợi sự bất năng bất lực, bởi vì nó cũng có thể trở thành một sự tàn hại, một lời nguyền rủa đối với những ai đã bị sa vào cạm bẫy của nó.
Các hậu quả hư hoại của quyền hành.
Nhưng cả khi quyền hành thế lực có là trung tính về phương diện luân lý đạo đức, chúng ta vẫn còn phải đặt vấn đề là trong bản tính sa bại của con người ta, đã có điều gì cá biệt, sẵn sàng dẫn tới các hậu quả tàn hại của quyền hành thế lực một khi nó đã sa vào tay họ để họ sử dụng nó quá lâu. Một khi đã đưa ra những thắc mắc như vậy, chúng ta khám phá được rằng Kinh Thánh, vốn biết rõ các nguy cơ của quyền hành thế lực hơn cả Ngài Acton nữa, sẽ đưa ra một phần phân tích rất bao quát về các hậu quả xấu xa gian ác mà nó có thể tạo ra trên cá tính của những kẻ nắm giữ nó. Mỗi một người là cấp lãnh đạo cần phải nghiên cứu thật kỹ đoạn sách này, cũng như bản thân tôi tuy tôi chính là người đã viết ra nó, bởi vì sức công phá gây tan rã của quyền hành thế lực vốn có tính cách hết sức từ từ, tiệm tiến và vô cùng xảo quyệt, và các triệu chứng đầu tiên của nó có vẻ như hoàn toàn vô hại. Thật vậy, chính việc không thích trực diện với cái khả năng là bản thân chúng ta có thể đã bị ảnh hưởng trái ngược của việc nắm giữ quyền hành, rất có thể có nghĩa là chúng ta đã bị ảnh hưởng xấu của nó rồi vậy.
Sau đây là các triệu chứng cổ điển của một người đã bắt đầu bộc lộ các hậu quả gây băng hoại do việc sử dụng hay nắm giữ quyền hành.
1. Kiêu ngạo.
Điều xấu xa tội lỗi của kiêu ngạo là nó tạo cho chúng ta cái cảm giác tự cho mình là quan trọng, là có ý nghĩa quá đáng so với người khác. Kiêu ngạo không nhất thiết là tâm trạng của con người được thiên hạ chú ý hoặc coi trọng; nó là thái độ của con người mà bất chấp địa vị mình đagn chiếm giữ, vẫn xem nhẹ người khác, để tự đề cao, tự lừa dối chính mình.
“Mô-áp kiêu ngạo vô chừng; sự xấc xược, sự cậy mình, sự khoe khoang của lòng kiêu ngạo nó, chúng ta đều nghe cả” Gie Gr 48:29
Các cấp lãnh đạo đặc biệt rất dễ sa vào tội kiêu ngạo, trước hết vì các hậu quả độc hại của việc được cầm quyền trên người khác. Tánh khoe khoang cá nhân vốn được nuôi dưỡng bằng khả năng thi hành hay đưa ra các lệnh truyền mà khối đại chúng không thể làm được.
Thứ hai, họ luôn luôn sống trong tâm trạng có nguy cơ bị đe dọa vì lòng tôn kính mà người khác tỏ ra đối với họ. Tất cả từ vụng về quyền hành lãnh đạo đều tăng cường một cách tế nhị cho cái thái độ này. Các cấp lãnh đạo vốn 'ngồi chiếu trên' trong khi mọi người khác đều là 'kẻ dưới'; các cấp lãnh đạo bao giờ cũng là 'thượng cấp, còn những kẻ theo họ chỉ là 'thuộc hạ, thuộc cấp, cấp dưới'. Các cấp lãnh đạo vốn được 'tôn cao' để chiếm giữ các địa vị có quyền thế, và cứ mỗi lần được 'thăng quan tiến chức' như vậy, là họ lên được một nấc cao hơn trên chiếc thang danh vọng.
Thứ ba, tự nó kiêu ngạo là một hình thức của một niềm tin bị hỏng hụt, mà niềm tin, kể cả lòng tự tín đều là một thuộc tính cần thiết của việc lãnh đạo. Một lãnh tụ cứ phân vân, thiếu cương quyết, thiếu niềm tin, là một nguy cơ cho toàn thể tổ chức. Nhưng ngăn chận một niềm tự tín hợp pháp để nó khỏi sa vào sự kiêu ngạo thì không phải là chuyện dễ dàng. Dưới đây là một vài dấu hiệu báo nguy cần lưu ý:
1. Thái độ mặc kệ của tánh kiêu ngạo tạo hậu quả xấu trên quan điểm của chúng ta đối với người khác và thái độ của chúng ta đối với họ. Thái độ của kẻ kiêu ngạo là muốn cho ta hơn, thì kẻ khác phải kém đi, phải trở thành tồi tệ; nếu tôi trở thành người có giá trị, thì kẻ khác phải là người chẳng ra gì; nếu tôi là thượng cấp, thì nhất thiết phải có những người khác là thuộc cấp.
b. Kiêu ngạo khác hẳn sự thúc đẩy muốn chiến thắng khi có tranh đua, hoặc cả cái ước muốn đạt được tột đỉnh hay trở thành người giỏi nhất, tốt nhất. Sự thành công trong tranh đua đòi hỏi các đối thủ của ta phải là những lực lượng đối đầu có giá trị đáng gờm, nếu không, chiến công đánh bại họ của chúng ta sẽ vô giá trị. Trái lại, tánh kiêu ngạo miệt thị các đối thủ hay những người muốn tranh đua với mình, cho là họ chẳng đáng cho ta phải lưu tâm chú ý.
c. Kiêu ngạo là một trong nhiều tội lỗi nảy sinh từ tấm lòng sa ngã băng hoại của con người. Từ chỗ miệt thị tha nhân nó dẫn tới chỗ khinh miệt Thượng Đế, là điều mà người Hi-lạp đã gọi là 'hubis' - sự kiêu ngạo phạm thượng. 'Bước đầu của kẻ kiêu ngạo là rời khỏi Chúa, lòng nó đã quên mất Đấng Tạo Hóa mình' Exxlesiasticus 10:13 (ngoại kinh). Cho nên, kiêu ngạo luôn luôn xứng đáng nhận lãnh sữ đoán phạt nặng nề nhất của Thượng Đế: “Phàm ai có lòng kiêu ngạo lấy làm gớm ghiếc cho Đức Giê-hô-va. Sự kiêu ngạo đi trước, sự bại hoại theo sau, và tánh tự cao đi trước sự sa ngã” ChCn 16:5, 18
2. Khoe khoang
Quyền hành đưa người ta đến khoe khoang không tránh né vào đâu được. Sách Châm ngôn đã buộc chung chúng lại với nhau “sự kiêu ngạo, xấc xược (khoe khoang), con đường ác và miệng gian tà” (8:13). Khoe khoang thường bộc lộ nơi nhữn người lãnh đạo, là không muốn chịu kiểm tra, đối lập, là không muốn chịu kiểm tra, đối lập về phương diện nào. Nó vốn được gọi là 'sự sai lầm của những kẻ tưởng rằng mình bao giờ cũng phải, cũng đúng cả'.
Chính các thành công của chúng ta ở cương vị lãnh đạo do các quyết định chúng ta đã đưa nhất là vào các giai đoạn chúng ta từng chứng tỏ là đúng là phải khi trực diện với sự đối lập hoặc các ý kiến trái ngược, có thể quyến rũ một cách tế nhị để đẩy chúng ta vào thói phô trương, kiêu căng, bất chấp các quan điểm của người khác, hay thái độ nóng nảy thiếu kiên nhẫn khi phải trả lời các thắc mắc, hoặc tỏ ra thù ghét khi ý kiến của chúng ta bị chống đối. Chúng ta cảm thấy mình là người hiểu biết nhiều nhất, chẳng cần gì đến lời khuyên bảo của ai cả, cũng chẳng cần phải có những ý kiến dự phòng nào cả Bất cứ một sự mẫn cảm hay muốn tự bào chữa, biện bạch quá đáng, nào kho bị chất vấn hay chỉ trích, và bất cứ sự thù hận nào khi bị chống đối đều cần phải được tra xét hết sức cẩn thận, bởi vì nó đều có thể được lý giải là kiêu căng phô trương, hoặc lẽ dĩ nhiên là một dấu hiệu cho thấy thói kiêu căng phô trương đã bắt rễ ngay trong lòng ta rồi.
Tuy nhiên, nguy cơ lớn lao nhất của thói kiêu căng phô trương không phải chỉ là sự tàn hại nó có thể gây ra cho các mối liên hệ tiếp xúc của chúng ta mà thôi, nhưng là sự lừa dối mà nó rất dễ dàng dẫn tới:
“Hỡi ngươi là kẻ ở trong khe vầng đá, trong nơi cao, ngươi nói trong lòng mình rằng: Ai sẽ co thể xô ta xuống đất? Sự kiêu ngạo của ngươi đã lừa dối ngươi” (Áp-đia 3).
Nếu không có phần trắc nghiệm khác quan là sự thắc mắc tạo ra câu hỏi chất vấn để giữ cho chúng ta bết luôn luôn tiếp xúc và giữ liên lạc với thực tại, chúng ta rất dễ bị những cái nhìn sai lệch, những ảo tưởng lớn lao, lối phê phén nghèo nàn hay sự biện biệt nhằm lẫn dẫn đi sai lạc. Thế nhưng, chính thói kiêu căng thích phô trương lại thù ghét lối xét nét để chê bao chỉ trích như vậy, càng cay đắng hơn, và chối bỏ chúng với thái độ bất mãn càng hơn.
Là cấp lãnh đạo càng thành công bao nhiêu chúng ta càng cần có nhiều lời chỉ trích mình bấy nhiêu, cả khi chúng ta sai lầm vì ít ra điều đó cũng giúp cứu được chúng ta khỏi các nguy cơ của thói kiêu căng thích phô trương. Chúng ta cũng rất cần đến số người biết quan tâm đến mình đủ, để có thể 'kéo chúng ta trở lại mặt đất' khi họ nghi rằng chúng ta đang gặp nguy cơ bị các thành công của mình bơm cho căng phồng lên để trở thành một chiếc khinh khí cầu bằng chính thói kiêu căng và tự cho mình là quan trọng của chúng ta.
3. Vinh thân phì gia.
Một sự quyến rũ khác mà những người có quyền hành ở cương vị lãnh đạo rất dễ bị đánh gục, là lạm dụng các quyền hành và những điều nhờ quyền hành giúp họ có được, để dùng cho các cứu cánh cá nhân. Chẳng chóng thì chầy, nó cũng bao gồm luôn việc lạm dụng con người nhằm hoàn tất cùng những cứu cánh vị kỷ y như vậy. Lợi lộc có thể mặc lấy hình thức của lợi lộc tà chánh hay vật chất, như sự giàu sang của một số lạnh tụ dung túng nạn mại dâm tại các nước nghèo như chúng ta đã thấy, hoặc mục tiêu có thể là nhằm củng cố địa vị hay bổng lộc, hoặc có thể đó là sự a dua hay uy tín đi đôi với địa vị. Cho dầu các cứu cánh cụ thể có là gì đi chăng nữa, chúng đều có một điểm chung nhất, ấy là chúng đều là phần thưởng riêng dành cho cấp lãnh đạo
“Hỡi con người, hãy nói tiên tri nghịch cùng những kẻ chăn của Y-sơ-ra-ên; hãy nói tiên tri và bảo những kẻ chăn ấy rằng: Chúa Giê-hô-va phán như vầy: khốn nạn cho kẻ chăn của Y-sơ-ra-ên, là kẻ chỉ nuôi mình! Há chẳng phải những kẻ chăn nên cho bầy chiên ăn sao?”
“Chúa Giê-hô-va phán như vầy: Này ta nghịch cùng những kẻ chăn đó; ta sẽ đòi lại chiên của ta nơi tay chúng nó” (Exe Ed 34:2, 10)
Sở dĩ việc vinh thân phì gia đặc biệt đáng chê trách đối với các cấp lãnh đạo, bởi vì họ đã khai thác các ưu thế riêng mà địa vị của họ đã dành cho họ để tập trung vào các mục đích vị kỷ, do đó, phản bội lòng tin cậy mà quần chúng đã đặt vào họ. Ẩn tàng trong cái thái độ khiến cho việc này có thể xảy ra, là việc khinh thường quần chúng, xem họ chỉ như là các phương tiện để bộc lộ mà làm giàu, có thể bị lạm dụng để thực hiện bất kỳ các mục đích nào mà các cấp lãnh đạo thấy là có thể sử dụng được.
4. Sự chai lì vô cảm.
Nhân danh nhiệm vụ đang nắm trong tay, các cấp lãnh đạo thường nằng nặc đòi hỏi quần chúng phải làm những gì họ không muốn làm, hoặc theo những cách thức hay vào những lúc không thuận lợi cho họ. Nhưng chính quyền hành này cũng có thể khiến các cấp lãnh đạo trở thành những kẻ vô tâm không biết suy nghĩ và chai lì vô cảm đối với những người dưới quyền họ. Họ có khuynh hướng lạm quyền mà ít bị lương tâm căn rứt hơn. Chính việc quá chăm chú vào các mục tiêu và sự thành công của các cấp lãnh đạo nhằm đạt cho kỳ được các mục tiêu ấy, nhiều khi khiến họ quên hết các hậu quả của chúng trên số người đang giúp họ đạt mục tiêu. Họ gây phiền hà cho dân chúng, đòi hỏi thì giờ của họ, thuyên chuyển họ sau khi chỉ thông báo cho họ biết một thời gian thật ngắn, và nói chung là hành động một cách độc đoán hay chuyên quyền.
Đã có một thí dụ cổ điển về loại chai lì vô cảm này khi Rô-bô-am nối ngôi cha mình là Sa-lô-môn để cai trị dân Y-sơ-ra-ên. Ngay từ lúc mới lên ngôi, vua ấy đã phải đương đầu với một phái đoàn của các chi phái ở phía Bắc, thỉnh cầu được giảm thuế vốn đang là một gánh nặng khó đương nổi của họ. Các trưởng lão từng phục vụ cho Sa-lô-môn đã góp ý với nhà vua trẻ tuổi
“Nếu ngày nay, vua làm như người đầy tớ của dân sự này, phục vụ họ, đáp lời, trò chuyện tử tế cùng họ, thì họ sẽ làm tôi tớ vua mãi mãi” (IVua 1V 12:7)
Nhưng trái lại, Rô-bô-am lại nghe theo ý kiến của các cố vấn đồng trang lừa với vua, là những nhà cai trị hãy còn trẻ tuổi đang khao khát quyền hành tuy họ vốn là những con người ưu tư cùng được trưởng dưỡng với nhà vua. Rô-bô-am đã trả lời với phái đoàn ấy như sau
“Cha ta đã khiến cho ách các ngươi nặng nề; ta sẽ làm ách các ngươi còn nặng nề hơn nữa. Cha ta có sửa phạt các ngươi bằng roi da, ta sẽ sửa phạt các ngươi bằng roi bọ cạp” 12:14
Sự chai đá thô lỗ về phương diện luân lý đạo đức này của Rô-bô-am đã khiến vua ấy bị mất mười chi phái thuộc miền Bắc. Họ không chịu tùng phục Rô-bô-am nữa và đập tan vĩnh viễn sự thống nhất của vương quốc.
Bằng nhiều phương pháp tuy không rõ rệt bằng nhưng cũng tai hại tương đương, như sự vong ân, vô tâm thiếu suy nghĩ và khinh thường dân chúng, nhiều cấp lãnh đạo có thể bị mất lòng dân. Rất có thể là họ vẫn còn thừa nhận tính cách phải lẽ đáng mơ ước của các mục tiêu, rất có thể họ vẫn phấn đấu để cứ duy trì sự dấn thân, nhưng tận thâm tâm, dẫu sao họ cũng cảm thấy là mình đã bị 'lạm dụng' bị 'bóc lột'
5. Tham quyền cố vị.
Khi các cấp lãnh đạo tự cảm thấy bị đe dọa, họ rất dễ ngã gục dưới sự cám dỗ là cứ nắm giữ địa vị bằng bất cứ giá nào và bất cứ phương tiện nào. Chẳng có gì khó khăn lắm để hợp lý hóa cái lập trường đó, nghĩa là tìm ra các lý do để biện minh, là những lý lẽ tuy không có thật, nhưng lại đáng tôn trọng hơn cả các lý lẽ đích thực, chẳng hạn như 'đó là vì quyền lợi của tổ chức', và cả đến là 'thiết yếu cho sự sống còn nên chúng tôi mới ở lại', hoặc 'các động cơ thúc đẩy những người cướp lấy quyền hành rất khả nghi và sẽ gây rạn nứt trầm trọng', hoặc 'chúng tôi rất sẵn sàng rút lui nhường chỗ cho các thanh niên thanh nữ, nhưng làm như vậy ngay lúc này thì thật là sai lầm' - và vân vân.
Một lần nữa, đây là một cám dỗ mà các cấp lãnh đạo rất dễ sa vào, cà vì tính khí lẫn vì bản tính của vai trò của họ. Các cấp lãnh đạo thường phải có lập trường vững chắc, không bị các tình hình nguy ngập khiến cho sờn lòng nãn chí, và tỏ ra cương nghị khi phải đương đầu với chống đối và đố kỵ. Mọi người đều trông mong họ chiến thắng các khó khăn và vượt hẳn các lực lượng mạnh mẽ muốn chống lại tổ chức hay sứ mạng của nó.
Nhưng một khi các khả năng ấy bị thúc ép nhằm phục vụ việc duy trì địa vị đã trở thành quen thuộc của các cấp lãnh đạo bất chất các quyền lợi của người khác, thì chúng trở thành xấu xa gian ác. Trong các tình hình ngoài đời, quân lực hay lực lượng cảnh sát hoặc nhiều hình thức gây áp lực bằng chính trị, kinh tế tuyên truyền có thể được lợi dụng để đàn áp chống đối hoặc các bất đồng ý kiến quá mức có thể gây lo ngại. Trong các Hội thánh, phần áp lực có lẽ có tính cách xã hội, tâm lý hoặc tình cảm nhiều hơn. Có một điều còn dễ hiểu hơn nữa, là có một điều gì đó có vẻ như một mệnh lệnh của Thượng Đế thỉnh thoảng đã được viện ra để biện bạch cho việc giữ y nguyên tranh. Các cấp lãnh đạo là những 'người được Thượng Đế xức dầu' hay 'những người chăn đã được Thượng Đế chỉ định', và bất luận một sự chống đối nào cũng bị xem là việc phản loạn chống lại uy quyền mà Thượng Đế đã đặt định.
Tham quyền cố vị có thể bắt đầu thật đơn giản bằng việc chính trị hóa trong buổi nhóm lại tại nhà thờ, sắp xếp trước những người ủng hộ để có được việc biểu quyết một dự án, hoặc một cuộc bầu cử đúng theo các đường lối mà chúng ta muốn nó phải xảy ra. Nó có thể tiến bước để trở thành các chiến thuật đáng nghi ngờ hơn là can thiệp vào để thay đổi lịch trình hay dàn xếp trước diễn tiến của công việc chống đối có thể được lắng nghe đầy đủ, hoặc thu xếp sao cho buổi họp sẽ gồm đa số người mà mình biết là sẽ có lợi cho đề nghị của mình. Khi không còn có thể ném đá giấu tay nữa, nó có thể hạ thấp đến mức công khai làm cho những người bất đồng ý kiến bị 'trật đường rầy' hay bị mất tín nhiệm, tất cả đều nhân danh sự đoàn kết, hợp nhất. Nhưng ẩn đàng sau tất cả các phương pháp ấy đều là cùng một tinh thần tham quyền cố vị đầy kiêu ngạo, nhằm đàn áp mọi người để mình cứ nắm giữ quyền hành bất chấp phải trả bằng giá nào.
6. Bạo ngược.
Đây là giai đoạn cuối cùng của việc lạm quyền khi các cấp lãnh đạo cầm quyền hoàn toà không còn kìm chế được nữa và bị bắt buộc phải sử dụng biện pháp đàn áp. Đến đây thì chẳng còn việc viện dẫn các lý do tốt đẹp cho các mệnh lệnh đưa ra nữa; chúng sở dĩ được tuân hành là vì chúng đã được đưa ra, bất chấp có vô lý hay do sự tùy hứng đến thế nào đi chăng nữa.
Rõ ràng là tới đây thì quần chúng không còn được hướng dẫn, lãnh đạo nữa, mà là bị bắt buộc, áp bức; họ không còn cả là những phương tiện nhằm đạt một cứu cánh nữa, mà đã trở hành những con mồi ngon. Họ là những tù binh cần được cứu vớt, và những tù nhơn cần được giải phóng.
“Vậy của cải bị người mạnh bạo cướp lấy, há ai giựt lại được sao? Người công bình bị bắt làm phu tù, há ai giải cứu được sao? Song Đức Giê-hô-va phán như vầy: Tha-t những kẻ bị người mạnh bạo bắt lấy sẽ được cứu thoát, mồi của người đáng sợ sẽ bị giựt lại. Vì ta sẽ chống cự kẻ đối địch ngươi, và chính ta sẽ giải cứu con cái ngươi” EsIs 49:24-25)
Các phương tiện của đời để nắm quyền
Vì rõ ràng là có nhiều lạm dụng và những điều xấu xa gian ác nảy sinh từ việc cầm quyền luôn luôn có những nỗ lực nhằm kiểm soát nó, hay ít ra cũng giảm thiểu các hậu quả tệ hại do việc nó bị lạm dụng. Cách tiếp cận vấn đề được chưa thành hai loại chính; lắm khi cả hai cũng được sử dụng đồng thời.
Thanh tra và đánh thăng bằng.
Giải pháp thứ nhất là phân quyền, sao cho nó không bị tập trung vào một người, một nhóm người hay một chức vụ duy nhất. Thay vào đó, nó được chia theo đúng tỷ lệ giữa các trung tâm quyền hành khác nhau. Mục đích là tạo ra một hệ thống thanh tra và quân bình hóa, sao cho việc lạm quyền hay sử dụng quyền hành một cách bất công do một trung tâm quyền lực nào đó, có thể bị hạn chế hoặc bị nhiều người khác sửa lại. Hơn nữa, hệ thống này còn nhằm thanh tra, kiểm điểm việc tập trung quá nhiều quyền hành vào tay một trung tâm quyền lực, bởi vì một khi nó có ý đồ gia tăng quyền kực bởi vì một khi nó có ý đồ gia tăng quyền lực của mình, nó sẽ gặp nhiều chống đối mạnh mẽ từ các thế lực đối lập, vốn rất mẫn cảm đối với bất kỳ một xáo trộn nào trong nguyên trạng.
Một thí dụ về một hệ thống thanh tra và tạo thề cân bằng được tìm tấy trong các hệ thống chính trị của hầu hết các nước dân chủ Tây phương. Quyền hành nói chung vốn được phân chia giữa Viện Lập pháp (Viện Dân biểu hay Quốc hội) và Viện Hành pháp (Thủ tướng hay Tổng thống) và Giám sát viện (Tối cao pháp viện). Nhiều khi việc phân quyền được ghi vào hiến pháp hay một bản tuyên ngôn dân quyền, hoặc có khi nó là một phần của một bộ luật gồm những quy ước bất thành văn, vốn đã được xây dựng từ nhiều thế kỷ qua.
Cũng y như vậy và theo cùng những lý do tương tự, các công việc kinh doanh tập thể có các điều luật hợp tác của họ, và các Hội thánh cũng có các điều lệ, là những điều mà ngoài nhiều việc khác ra, việc phân quyền và thừa nhận các phương thức thực thi quyền hành hợp pháp được quy định rõ ràng.
Chẳng có gì để nghi ngờ là các hệ thống ấy vốn có giá trị và trong lãnh vực chính trị, chúng cung cấp một số bảo vệ chống lại ít ra cũng là việc làm quyền trắng trựn. Tuy nhiên, chúng vốn có hai nhược điểm nghiêm trọng
1. Chúng thường dẫn tới một tình trạng chạm trán nhau vĩnh viễn tại các biên giới giữa các trung tâm quyền lực, mỗi bên đều cố giành thêm nhiều quyền hành, và giữ thái độ ghen tị chống lại một sự xâm nhập nào vào kho dự trữ của mình, hoặc bất kỳ một cuộc xâm thực nào vào các quyền lợi của mình.
Bất cứ ai từng tham gia việc vận động để thay đổi một điều lệ của một Hội thánh hay các luật lệ của một tổ chức, nhiều khi sẽ phải kinh hoàng về việc chính trị hóa sẽ tiến hành, các chiến thuật đã được sử dụng và sự đố kỵ cũng như bầu không khí sôi động mà điều đó làm nảy sinh. Sở dĩ chúng xảy ra, là vì những người cầm quyền chính là quyền lực, mà quyền lực thì chẳng bao giờ dễ dàng chịu ngồi yên đối với các địch thủ của nó.
Hơn nữa, các liên minh giữa các trung tâm quyền lực đều nhằm mục đích giảm thiểu hay loại trừ quyền hành hay các quyền lợi của các trung tâm khác, và do đó, cùng chia chác nhau các chiến lợi phẩm, vốn là những việc không phải là không thường thấy. Do đó, hòa bình giữa các biên giới thường chỉ là một cuộc hưu chiến mong manh và gây khó chịu mà thôi.
2. Bất luận một hệ thống thanh tra hay tạo thế quân bình nào cũng sẽ chỉ hoạt động hữu hiệu khi đã có sự thỏa thuận ngầm là quyền lực phải được chia xẻ. Người ta đã chứng minh nó vốn là một phương pháp bảo vệ rất thiếu sót trong việc chống lại sự tiếm quyền không cân đối, hay một cuộc đàn áp, đảo chánh của một nhóm nào đó tập họp được một số đông người đủ để trắng trợn tiếm quyền. Chúng ta rất thường thấy nhiều âm mưu quân sự, các nhà độc tài và các phong trài cách mạng chiếm lấy các chức vụ, hủy bỏ hiến pháp, cất chức hoặc cầm tù các lãnh tụ từng được bầu lên, tuyên bố tình trạng khẩn cấp và tự chiếm lấy quyền hành tuyệt đối.
Việc thay thế các cấp lãnh đạo.
Phương pháp tiếp cận thứ hai đòi hỏi phải có việc thay thế, trên một căn bản đều đặn phải lẽ, những nhân vật đang chiếm địa vị lãnh đạo nào đó, những nhân vật cầm quyền đã ngồi đó quá lâu rồi, khiến việc ấy sẽ không có lợi cho chính người ấy và cho cả tổ chức nữa. Quyền hành vốn có một hậu quả tai hại đối với những người hành sử nó, và chẳng chóng thì chày, các hậu quả ấy cũng bắt đầu bộc lộ.
Đàng sau phương pháp tiếp cận này, có một thực tế trầm kha rất khó giải quyết. Trong khi mọi người đều thừa nhận nhu cầu phải giải nhiệm các cấp lãnh đạo hư xấu đi để thay thế họ bằng những người mới với hi vọng đó sẽ là những nhân vật không hư xấu, thối nát, thì mọi người đều biết rất rõ ràng rằng đến cuối cùng, đến lượt họ, số người này cũng bị lây nhiễm cùng một căn bệnh ấy, rồi cũng cần phải bị thay thế.
Việc thay thế các cấp lãnh đạo có thể được thực hiện, hoặc trong hòa bình bằng những cuộc bầu cử, hoặc bằng bạo động, nhờ một cuộc nổi dậy hay đảo chánh. Nhưng cho dầu nó có được thực hiện như thế nào, nói chung thì có một điều vẫn cứ tồn tại, cả trong trường hợp các lãnh tụ có tự nguyện tạo quyền hành hay không, thì bao giờ quyền hành cũng bị cất đi khỏi họ. Có rất ít trường hợp các lãnh tụ chịu từ chức hay không đòi hỏi phải có bầu cử, mà thường thường thì đa số những người ngồi ở địa vị có quyền hành đều cố làm một cái gì đó để mình cứ giữ được quyền hành, còn những kẻ chưa có quyền hành nhưng muốn có được nó, thì lại làm đủ cách mình có thể làm được hầu chiếm lấy địa vị có quyền hành. Những điểm khác nhau duy nhất có lẽ là các phương tiện mà họ sử dụng để đạt được cứu cánh của họ. Tuy nhiên, điều quá thường xảy ra, là sự trung thực, sự thật và công lý dường như đều bị đẩy rất sớm vào các trường hợp tranh giành này.


VÃN HỒI QUYỀN LỰC
Có một trong nhiều luận đề mà Phao-lô đề cập trong bức thư ông gởi cho người Ê-phê-sô, ấy là số phận tối hậu của các trật tự thọ tạo. Mục đích mà Thượng Đế sáng tạo ra vũ trụ này đã được vạch rõ là để
”...để cuối cùng các thời đại Ngài sẽ thống nhất tất cả vạn vật, dù ở trên trời hay dưới đất, và đặt dưới quyền lãnh đạo của Chúa Cứu Thế” Eph Ep 1:10)
Từ ngữ được dịch là quyền lạnh đạo ở đây là từ ngữ Hi văn oilonomia cũng có khi được hiểu là chế độ (economy). Phao-lô đang đề cập chế độ thần quyền. Nhưng ông cũng thừa nhận vai trì phân biệt của mình, cũng như của Hội thánh, trong cái mưu định vĩ đại này:
”...để giải thích cho mọi người biết Thượng Đế cũng là Cứu Chúa của tất cả các dân tộc. Huyền nhiệm này đã được Đấng Tạo Hóa giữ bí mật trong các thời đại trước. Ngày nay các bậc cầm quyền trên trời nhận biết đư]5c sự khôn ngoan vô hạn của Thượng Đế khi họ nhìn thấy Hội thánh Ngài gốm đủ tất cả các dân tộc” (Eph Ep 3:9-10)
Việc hoàn tất chế độ thần quyền cho cõi thọ tạo nhất thiết phải bao gồm các vấn đề rắc rối về lãnh đạo, và do đó là về quyền hành, nhưng tôi rất hoài nghi, chẳng hay có bao giờ Hội thánh đã thông suốt được những phần bổ sung cơ bản sở dĩ được cung cấp là vì cả hai yếu tố đó hay không. Thế nhưng Tân ước vẫn nhắc đi nhắc lại nhiều lần về:
1. Một quyền lực mới, và một nguồn quyền lực mới, vầ căn bản, khác hẳn với mọi ý niệm về quyền lực và các nguồn quyền lực của thế gian này.
“Đối với người vô tín, Đạo thập tự giá chỉ là khờ dại, nhưng đối với chúng ta là người được cứu rỗi, đó là quyền năng (power: thế lực, quyền lực, quyền phép, năng lực, v.v...) Thượng Đế. Trong khi người Do-thái đòi hỏi phép lạ và người Hi lạp tìm triết lý, chúng ta luôn luôn truyền giảng Chúa Cứu Thế chịu đóng đinh trên cây thật tự. Điều này người Do-thái cho là sỉ nhục trong khi các d6n tộc khác coi như khờ dại. Nhưng đối với người Do-thái hay Hi-lạp nào tiếp nhận Phán âm, Chúa Cứu Thế là hiện thân của quyền năng và sự khôn ngoan cu3a Thượng Đế” (ICo1Cr 1:18, 22-24)
2. Một loại lãnh tụ mới và một loại các cấp lãnh đạo mới, về căn bản khác hẳn tất cả những gì đã có trước đây. Chỉ bằng một nhát chổi, Chúa Giê-xu đã quét sạch mọi ý niệm về quyền lãnh đạo trần gian cũng như mọi kiểu thức lãnh đạo, bất chấp chúng có được đặt định như thế nào về pương diện văn hóa. Ngài bảo “Với các ngươi, thì không như vậy”
“Chúa Giê-xu gọi họ đến dạy bảo: Các con biết vua chúa các dân tộc nước ngoài cai trị rất tàn ác, và bọn quan lại cũng đua nhau hà hiếp nhân dân. Nhưng giữa các con, không ai làm điều đó. Trái lại, ai muốn làm lớn phải làm tôi người khác. Ai muốn lãnh đạo phải làm nô lệ cho anh em” (Mat Mt 20:25, 26)
Sau khi khảo xét ý niệm về lãnh đạo và thuật lãnh đạo với các cơ cấu quyền lực trong Hội thánh ngày nay, bạn sẽ chẳng có thể đi đến một kết luận nào khác hơn là chúng ta vẫn chưa nghiêm chỉnh lắng nghe mấy lời này của Chúa Giê-xu. Chúng ta sẽ quay trở lại sau này để thử cố gắng lãnh hội thật thấu đáo phần ý nghĩa đầy kịch tính này của chúng.
Tuy nhiên, trước hết, chúng ta cần thám sát đầy đủ hơn xem Phao-lô ngụ ý gì khi ông bảo rằng Chúa Cứu Thế là quyền năng của Thượng Đế, và xác định xem thập tự giá có liên hệ gì với vấn đề quyền lực, vì không phải chỉ là Chúa Cứu Thế suông, nhưng là Chúa Cứu Thế bị đóng đinh vào thập tự giá mới là quyền năng của Thượng Đế. Trước khi hiểu được đã có gì xảy ra trong sự cứu chuộc đến quyền năng như thế, chúng ta phải làm sáng tỏ thật ra quyền năng (quyền hằnh, quyền lực, quyền thế...) là gì, và chúng ta phải xét xem đã có gì xảy ra cho quyền năng trong công cuộc sáng tạo và khi loài người sa ngã.
Bản tính của quyền năng
Có thể định nghĩa quyền năng là tài năng hay khả năng
hành động hay thực hiện hữu hiệu,
kiểm soát môi trường chung quanh, và
hoàn thành bất cứ việc gì bạn bắt tay làm.
Như vậy, mọi quyền năng đúng ra đều chỉ một mình Thượng Đế mới có mà thôi
“Đức Chúa Trời có phán một lần, Tôi có nghe sự này hai lần, Rằng sự quyền năng thuộc về Đức Chúa Trời” (Thi Tv 62:11)
“Hỡi Đức Giê-hô-va sự cao cả, quyền năng, vinh quang, toàn thắng, và oai nghi đa1ng qui về Ngài; vì muôn vật trên các từng trời và sưới đất đều thuộc về Ngài.
Đức Giê-hô-va ôi, nước thuộc về Ngài. Ngài được tôn cao làm Chúa tể cả muôn vật. Hoặc sự giàu có, hoặc sự vinh quang, đều do Chúa mà đến, và Chúa quản trị trên muôn vật; quyền năng và thế lực ở nơi tay Chúa; tay Chúa khiến cho được tôn trọng và ban sức mạnh cho mọi người” (ISu1Sb 29:11, 12)
Công trình sáng tạo và sự sa ngã của loài người.
Trong Sáng thế ký, loài người được ban cho quyền cai trị trên cả cái thế giới mà Thượng Đế đã ság tạo ra, nghĩa là, được ủy quyền để cai trị môi trường vây quanh mình, để tác tạo, thay đổi nó nhằm gồm thâu phần ý nghĩa của nó, và khai triển phần tiềm năng của nó.
“Đức Chúa Trời ban phước cho loài người và phán rằng: Hãy sanh sản, thêm nhiều, làm cho đầy dẫy đất, hãy làm cho đất phục tùng, hãy quản trị loài cá dưới biển, loài chim trên trời cùng các vật sống hành động trên mặt đất” (SaSt 1:28)
Nhưng quyền hành mà con người được ban cho là quyền quản lý. Như vậy, con người phải chịu trách nhiệm, phải tính sổ với Thượng Đế về cách hành sử phần quyền hành đã được ủy thác, và được dặn dò phải luôn luôn hành sử nó bằng hái độ yêu thương vâng lời Thượng Đế, là Đấng mà mọi quyền năng đều thuộc về.
Tuy nhiên, khi sa ngã loài người đã bị sự cám dỗ đánh gục, nên bị mất đi quyền tự trị tự quản, không còn giống như Thượng Đế để làm nguồn mạch cho sự khôn ngoan và chính quyền năng của Ngài nữa. Sa-tan đã từng nói “Ta sẽ làm cho mình bằng Đấng Rất Cao” lại nói với bà Ê-va “Ngươi sẽ như Thượng Đế vậy”. Như thế, ẩn đàng sau việc sa ngã của Lu-xi-phe và của loài người, là việc muốn tiếm quyền.
Trong số các hậu quả xấu của sự sa ngã của loài người, các điểm sau đây đã được kết hợp với vấn đề quyền lực:
1. Kẻ được ủy quyền quay lại chống Thượng Đế.
Loài người vẫn tiếp tục cầm quyền trên công trình sáng tạo, nhưng giờ đây, họ đã trở thành những kẻ phản loạn. Họ xây lên các đô thị, nhưng đô thị đầu tiên là Ba-bên trở thành biểu tượng cho việc tập thể nhân loại phản chống Thượng Đế. Chẳng những nó trở thành trung tâm của văn minh, của sự giàu có, của thương mại và của văn hóa mà cũng trở thành tụ điểm của quân lực, việc xâm lăng chinh phục, áp bức bóc lột và thờ lạy thần tượng nữa. Nói kác đi thành phố, đô thỉ đã trở thành một 'thế lực'. Đây chính là biểu tượng còn tồn tại mà Cựu Ước dùng mô tả mọi công trình sáng tạo, mọi định chế, tổ chức mọi nền văn hóa và cơ cấu xã hội của loài người. Cũng những cơ cấu như thế cũng được Tân ước mô tả là 'địa vị mọi vua chúa hay lãnh tụ, mọi chủ tịch hay tổng thống'.
2. Loài người bị mất uy quyền thuộc linh trên thế gian.
Sa-tan đã hiện đến để chiếm lấy quyền hành trên cái khoảng trống về quyền hành do việc ấy tạo ra. Nhà vua của các quỉ đã trở thành nhà vùa của hệ thống đời này, mà nó nhờ các nhà cầm quyền và các thế lực mà nó lập ra trên trời hay trong lãnh vực thần linh để cầm quyền cai trị, kiểm soát.
“Vì chúng ta không chiến đấu với người trần gian, nhưng với quyền lực vô hình đang thống trị thế giới tối tăm này và với các tà linh trên trời” (Eph Ep 6:12)
Điều rất có ý nghĩa, ấy là từ ngữ Hy-bá lai chỉ thành phố, đô thị, còn có nghĩa là 'vị thiên sứ đang canh gác', thừa nhận rằng ẩn phía sau các cơ cấu quyền lực mà thành phố, đô thị tiêu biểu cho, là các thế lực ma quỉ, là các thiên sứ đang canh gác. Trên mỗi thành phố đều có một vị thần đang cầm quyền cai trị, và Kinh Thánh từng nêu tên nhiều vị thần như thế - chẳng hạn như Ba-anh, Át-tạt-tê, Đa-gôn, Mo-lóc, Kê-mốt, Đi-anh, Rim-môn và nhiều thần khác nữa.
Sự nhập thể.
Điều kỳ diệu của ân phúc Thượng Đế, ấy là Ngài không từ bỏ tạo vật đã được Ngài sáng tạo ra, mà còn duy trì các cơ cấu phản loạn ấy, bằng không, thế giới này chắc đã phải lâm vào cảnh hổn mang rồi. Nhưng Ngài còn làm hơn thế nữa. Trong Chúa Cứu Thế Giê-xu, Thượng Đế đã đích thân xâm nhập công trình sáng tạo của Ngài, và hơn thế nữa, còn trở thành một thành phần của chính cái trật tự sáng tạo ấy hầu cứu chuộc nó và phục hồi trọn vẹn thân phận nguyên thủy của nó. Tất cả các danh từ quan trọng của sự cứu rỗi đều có cùng một luận đề, là việc tái tạo, phục hồi địa vị cho công trình sáng tạo để biến nó thành diễn trường của vinh quang Đức Chúa Cha.
Trong GaGl 4:4, Phao-lô nói “Nhưng đúng kỳ hạn, Thượng Đế sai Con Ngài xuống trần gian, do một người nữ sanh ra trong một xã hội bị luật pháp trói buộc, để giải phóng những người làm nô lệ của luật pháp, và cho họ quyền làm Con Thượng Đế”. “Đúng kỳ hạn” có nghĩa gì? Nếu chúng ta nhìn vào các đoạn ký thuật của caÀc sách Phúc âm từ viễn cảnh này, chúng ta thấy một điều rất có ý nghĩa. Vào thời mà Chúa Giê-xu đến thế gian, và cái xứ mà Ngài đã được sanh ra trong đó, là những nơi mà các quyền lực đang cạnh tranh nhau ráo riết nhất. Thật vậy, xứ Palestine hồi thế kỷ thứ nhất đã bị nhiều cường quốc đô hộ về mọi phương diện của sinh hoạt quốc gia và xã hội.
Các thế lực này gồm có:
1. Một thế lực quân sự, xứ Palestine đã bị chinh phục, cai trị, bị các đạo quân ngoại quốc chiếm đóng, tức là các quân đoàn cực kỳ hùng mạnh của La-mã Đế quốc
2. Một thế lực dân sự, trong tay vơng triều Y-đu-mê bạo tàn thuộc dòng dõi Hê-rốt, phải chịu trách nhiệm về rất nhiều điều, trong số đó có cuộc tàn sát trẻ con vô cùng ác độc tại Bê-liêm.
3. Một thế lực tôn giáo theo luật pháp chủ nghĩa sống sượng, một Hội đồng quốc gia với nhà hội, cố tìm cách ám sát Chúa Giê-xu vì Ngài vi phạm các luật lệ tôn giáo của họ, mà như thế tức là thách thức lập trường của họ.
4. Một thế lực kinh tế đầy áp bức, đánh thuế thật nặng và hút cạn máu của đất nước ấy bằng những bọn vô lại bất công và bóc lột biến đại bộ phận dân dư lâm vào cảnh nghèo đói, cùng túng.
5. Thế lực của Sa-tan được chứng minh hiển nhiên bằng sữ đau khổ do bệnh tật và chứng bị quỉ nhập. Nếu chúng ta lật từng tờ các trang từ Cựu sang Tân ước, sự bùng nổ bất ngờ của các hoạt động của ma quỉ là điều ít ra cũng đáng kinh ngạc để có thể nói là hầu như toàn quốc đang nằm trong một khu vực bị ma quỉ làm cho ô nhiễm đến cao độ.
Nhưng giữa ách thống trị độc tài tàn ác không chi kiểm soát nổi của các thế lực ấy, Chúa Giê-xu đã sống một cuộc đời làm một con người tự do tuyệt đối rất đáng kinh ngạc. Các 'thế lực' kai đã chẳng làm gì được Ngài cả. Chẳng hề có ai trong chúng ta lại được tự do nhơ vậy, vì tất cả chúng ta cuối cùng đều có thể bị cai trị kiểm soát, bị áp đặt đủ thứ áp bức do một trong hai ngược điểm, là sự tham lam hoặc nỗi sợ hãi. Mỗi người đều phải trả một giá và đều có một khuyết điểm. Củ cà rốt với cây gật một khi đã được sử dụng bằng đầy đủ tài khéo léo hay sức mạnh, đều có thể điều khiển bất kỳ một con người nào.
Nhưng bạn có thể làm gì với một Người chẳng có lòng tham lam và không hề sợ hãi? Bạn sẽ chẳng làm được chi cả.
Chúa Giê-xu vốn không hề tham lam. Khi Ngài phán “Hãy bán hết những gì ngươi có để bố thí cho kẻ nghèo” thì bản thân Ngài đã làm như thế rồi. Khi Ngài phán “Con cáo có hang, chim trời có tổ, nhưng ta khôjg có chỗ gối đầu” (LuLc 9:58), thì tôi dám chắc là trên gương mặt Ngài không hề bộc lộ một nét thảm sầu, thiểu não nào cả.Tôi tin rằng hầu như Ngài còn tỏ ra vui vẻ nữa là khác. Ngài chẳng hề ham muốn một điều gì cho bản thân cả.
Và Ngài cũng chẳng hề sợ hãi điều gì. Ngài vẫn đứng thẳng giữa chiếc thuyền trong lúc ma quỉ cố tình tạo ra một trận bão, khiến các môn đệ Ngài phải kinh hoàng hầu như hết sức phi lý khi nghe Ngài hỏi “Sao các con sợ hãi đến thế?” (Mac Mc 4:40)
Hơn thế nữa, ngài còn tiếp tục chứng minh quyền tự do của mình khi trước sau như một, Ngài bao giờ cũng từ chối không chịu cúi mình khuất phục các thế lực. Ngài vẫn cố tình và giữ vững lập trường chữa bệnh nhằm ngày Sa-bát và xâm nhập ngay vào đền thờ để đánh đuổi bọn con buôn, để đưa đền thờ trở về với vai trò phải lẽ của nó là nhà cầu nguyện cho mọi dân tộc. Ngài bỏ ngoài tai lời đe dọa giết Ngài của Hê-rốt bằng câu “Các ông nói cho tên cáo già đó biết ngày nay, ngày mai, tôi vẫn còn đuổi quỷ chữa bệnh, đến ngày thứ ba công việc mới xong” (LuLc 13:22) và đặt La-mã vào đúng vị trí của nó, là một uy quyền hạng nhì mà thôi “Đem nộp cho Hoàng đế những gì của Hoàng đế, và trả lại Thượng Đế những gì thuộc về Ngài” (LuLc 20:25).
Ngài còn đi thẳng cả vào sa mạc, trực diện với con người đầy thế lực là chính Sa-tan để làm cái công việc không ai có thể tưởng tượng nổi, là đáng bại nó hoàn toàn, không còn manh giáp “Lui đi Sa-tan! Vì Thánh Kinh dạy: Ngươi chỉ thờ lạy Chúa là Thượng Đế ngươi, và chỉ phục vụ Ngài mà thôi” (Mat Mt 4:10)
Thập tự giá
Nhưng khi chúng ta đến với Tuần lễ Thương khó, mới thấy được điều nghịch lý đáng kinh ngạc, là Chúa Giê-xu chịu khuất phục các 'thế lực' Ngài bỏ mặc cho thế lực tôn giáo cầm tù và xử Ngài phải chịu cực hình thập tự giá, rồi thế lực tôn giáo giải giao Ngài cho thế lực quân sự sỉ nhục Ngài, đánh đòn Ngài, và cuối cùng đóng đinh Ngài vào thập tự giá, trong khi thế lực kinh tế thì lột trần Ngài trên thập tự giá và chia nhau các áo xống Ngài bằng một canh bạc.
Nhưng hãy còn một việc càng lạ lùng hơn nữa. Chúa Giê-xu đã đầu hàng thế lực của Sa-tan
Ngài phán:
“Nay đã đến giờ của quyền lực tối tăm, giờ các ông hành động” (LuLc 22:53)
“Ta không còn thì giờ nói nhiều với các con nữa, vì Sa-tan sắp đến. Nó không có có quyền gì trên ta, nhưng...” (GiGa 14:30)
Đã chỉ có một khoảnh khắc duy nhất trong toàn thể thời gian, và chỉ tại một nơi duy nhất trong vũ trụ mà ma quỉ tưởng là mọi sự đều nằm trong móng vuốt của nó. Nó đã nắm được Con Thượng Đế, là Đấng Vĩnh Hă1ng, một nạn nhân tự nguyện thùc thủ, trong tay nó.
Nhưng cũng như mãi mãi, Sa-tan vẫn phải nhìn nhận không chút giấu diếm là sự khôn ngoan tối hậu của Thượng Đế đang ở trên thập tự giá
“Không một nhà lãnh đạo vào của thế giới biết được huyền nhiệm này. Vì nếu biết rõ, họ đã chẳng đóng đinh Chúa vinh quang trên cây thập tự” (ICo1Cr 2:8)
Phao-lô đang nói về các cấp lãnh đạo do ma quỉ giật dây đồng mưu với nhau trong việc phản nộp và xử tử Chúa Giê-xu. Ông bảo rằng nếu họ có được chút ý niệm gì về việc sắp xảy ra trên thập tự giá, chắc họ đã cho đốn sạch các cây cối trong xứ Palestine để chẳng còn sót một gốc cây nào hầu người ta có thể dùng nó mà đóng đinh Chúa Giê-xu vào đó, bởi vì các hậu quả của sự chết và sống lại của Ngài vốn vô cùng tai hại cho các thế lực ấy.
1. Trước hết, ma quỉ đã bị tiêu diệt nghĩa là bị giải giới hay bị khiến trở thành vô quyền, bất năng bất lực (katargeo).
Tôi vẫn ngạc nhiên tự hỏi: Chẳng hay điều gì đã khiến Chúa Giê-xu bàng hoàng kinh ngạc trong vườn Ghết-sê-ma-nê? Chắc chắn không phải là thập tự giá rồi. Ngài vốn luôn luôn biết rõ về thập tự giá rồi. Ngài từng ngửng mặt lên hướng thẳng về phía Giê-ru-sa-lem, vì biết rằng điều đó có nghĩa là hướng đến thập tự giá, nhưng giờ đây, ở trong vườn Ghết-sê-ma-nê, Ngài đang kinh hoàng vì một điều gì đó, một sự bàng hoàng, bối rối, nặng nề, đáng ghê tởm, đè nặng trên Ngài đến độ có thể khiến cho Ngài phải chết đi được.
Tiếp sau đó là bài cầu nguyện lạ lùng của Ngài “Nhưng không phải theo ý Con, mà theo ý Cha” được dâng lên không phải chỉ một hay hai lần, mà đến ba lần, trước khi vấn đề ấy được dàn xếp. Xuyên suốt cuộc đời của Chúa Giê-xu, đã chỉ có một ý chỉ duy nhất là ý chỉ của Cha. Ngài vẫn thường nói “Tôi luôn luôn làm vui lòng Cha” (GiGa 8:29) “Thức ăn của ta là thực thi ý muốn của Đấng sai ta và hoàn thành công việc Ngài” (GiGa 4:34). Thế nhưng khi Ngài vào vường Ghết-sê-ma-nê, đã có một cuộc tranh chiến giữa ý tôi - ý Cha - ý tôi - ý Cha, trong một cơn hấp hối tinh thần, đến nỗi mồ hôi trở thành như những giọt máu rơi xuống đất.
Tôi không biết hết những gì đã xảy ra trong vườn Ghết-sê-ma-nê. Tôi nghi là tró có những vực sâu mà cho dẫu qua suốt cõi vĩnh hằng, chúng ta cũng sẽ chẳng bao giờ có thể dò thấu được. Nhưng tôi bắt đầu hiểu. Lúc vào vườn Ghết-sê-ma-nê, Chúa Giê-xu đã mang trên mình, không phải chỉ có điều sai trái của các tội lỗi chúng ta mà thôi, nhưng là chính tội lỗi của chúng ta.
“Thượng Đế đã khiến Đấng vô tội gánh chịu tội lỗi cúng ta, nhờ đó chúng ta được Thượng Đế nhìn nhận là công chính trong Chúa Cứu Thế” (IICo 2Cr 5:21)
Gốc rễ của tội là phản loạn chống Thượng Đế, là động lợc do kiêu ngạo, vị kỷ muốn tự lập tự quyền, cho nên mãi đến tận ngày nay nó vẫn không thề chịu nổi cái ý nghĩ về một Thượng Đế dõng dạc bảo rằng “Ngươi chớ...”
Tôi tin rằng nhờ từng trải, Chúa Giê-xu vốn ý thức tự thâm tâm rằng cái năng lực của sự tham dục tự tập trung và luân chuyển trong nhân tính mà Ngài sẽ phải cứu chuộc vốn sâu xa và không thể nào xoa dịu được đến mức nào, và điều đó đã khiến Ngài kinh hoàng. Như vậy, không phải là Ngài đã chiến đấu với ý niệm riêng mình để bắt buộc nó phải đầu phục ý chỉ của Đức Chúa Cha, nhưng là Ngài đã phải chiến đấu với ý chí của chúng ta. Trong chính Ngài và để thay thế chúng ta, Ngài đã mặc lấy ý chỉ phản loạn của chúng ta, giải phóng nó khỏi cái năng lực tự tập trung của nó vào sự tham dục, để khiến nó phải thuận phục ý chỉ của Cha Ngài. Đó là việc làm duy nhất để có thể khiến chúng ta thay đổi thái độ của chúng ta đối với Thượng Đế, từ chỗ phản loạn không chịu vâng lời, đến chỗ trở thành những con trai, con gái biết yêu mến và vâng lời Ngài.
Bằng cách đối phó như vậy với gốc rễ của sự phản loạn trong nhân tính, Chúa Giê-xu cũng cướp một cái quyền nắm giữ dòng dõi của những người được cứu chuộc khỏi tay ma quỉ vì nó chính là “thần hiện đương hành động trong các con bạn nghịch” (Eph Ep 2:2 theo bản dịch cũ). Ma quỉ đã bị tước đoạt vũ khí một cách hữu hiệu, để cho số người này được sống.
2. Thứ hai, chính quyền năng cứu chuộc của Chúa Giê-xu. Phần năng lực của sự sa ngã từng áp đặt ý riêng trên con người bây giờ đã bị bắt phục để vâng theo ý chỉ Đức Chúa Cha; cái phần năng lực muốn tìm cầu quyền tự quyết định lấy đâu là cứu cánh riêng và đâu là Thượng Đế của riêng mình, bây giờ bị đặt trực diện với một ý chí được đặt sẵn theo chiều hướng vâng phục trọn vẹn.
“Chúa...vâng phục cho đến chết, thậm chí chết trên cây thập tự” Phi Pl 2:8
Điều Phao-lô nhấn mạnh không phải là sự chết của Chúa Giê-xu trên thập tự giá là một cái gì do chính Ngài được tự do chọn lấy cho mình, nhưng đó là cái chết mà Đức Chúa Cha đã chọn cho Ngài, và Ngài phải tự nguyện vâng phục. Sự chọn lựa của con người có quyền năng thế lực nhất ttrong toàn cõi vũ trụ, đã là một việc làm để tăng thêm quyền năng thế lực cho chính nó - nó tự cứu chuộc chính nó
“Chính vì thế, Thượng Đế đưa Con Ngài lên tột đỉnh ban cho Ngài danh vị cao cả tuyệt đối. Để dù ai ở trên trời dưới đất, hay dưới vực thẳm không gian. Mỗi khi nghe danh Chúa Giê-xu, tất cả đều quỳ gối tung hô. Tuyên xưng Ngài là Chúa tể vũ trụ, và tôn vinh Thượng Đế là Cha” (2:9-11)
Đặc tính của quyền năng cứu chuộc.
Nếu sự cứu chuộc phải đạt tới điểm xa nhất mà tội lỗi từng đi tới, và nếu quyền năng đã bị sự sa ngã làm cho băng hoại, thì tự nó quyền năng cũng là một trong những đối tượng của sự cứu chuộc. Thế thì, đâu là bản tính, hay đâu là các đặc tính thiết yếu của quyền năng cứu chuộc, phần quyền năng mà Thượng Đế vận hành để từ thập tự giá, cầm quyền tể trự trên toàn cõi vũ trụ? Đã có gì xảy ra cho phần quyền năng đã cứu nó khỏi hậu quả của một sự băng hoại đối với những người chịu đầu phục nó? Sau đây dường như là bốn đặc tính thiết yếu của nó:
1. Trước hết, quyền năng ấy đã thu xếp vĩnh viễn vấn đề thuận phục ý chỉ của Đức Chúa Cha.
Những gì đã xảy ra trong vườn Ghết-sê-ma-nê và tại Thập tự giá đã định hướng vĩnh viễn việc 'không phảu theo ý Con nhưng là theo ý Cha'. Nói khác đi, chính phần quyền năng ấy vẫn thường xuyên thiên về chiều hướng vâng phục Thượng Đế, trái với phần quyền năng trần gian luôn luôn bị vặn cong để hướng về tánh ích kỷ, tự tìm cầu ý riêng.
2. Thứ hai, với quyền năng ấy, sự phân biệt giữa các phương tiện với cứu cánh đã được quy định dứt khoát.
Mục tiêu cứu cánh duy nhất và có một không hai của mọi hoạt ộng mà quyền năng này tham dự vào, đều nhằm tôn vinh Đức Chúa Cha. Tất cả những cái khác đều chỉ là phương tiện nhằm đạt cứu cánh ấy. Như vậy, nó phấn đấu nhằm đạt được thành công, nhưng thành công vẫn chưa phải là mục tiêu; nó tìm cách để thực hiện những công trình mà nó thực hiện đó vẫn chưa phải là đối tượng là mục đích; nó làm việc cho có kết quả, nhưng các kết quả ấy không phải là mục tiêu của nó. Chủ đích của nó chỉ là nhằm tôn vinh Đức Chúa Cha. và nếu làm việc ấy dẫn tới việc phải trải qua nhiều lần tự nhận thấy mình vốn yếu đuối, nhiều lần phải chịu bắt bớ bách hại, và nhiều gian nan hoạn nạn hầu như sắp thất bại đến nơi, thì nó vẫn hài lòng với số phận của mình.
3. Thứ ba, cái quyền năng ấy đã ôm choàng lấy Thập tự giá, và trong Chúa Cứu Thế, nó đã chết ngay tại đó đối với mọi ích kỷ, mọi vinh quang tự tạo lấy cho mình, và mọi ý chí muốn chiếm đoạt quyền hành, thế lực.
Đó chính là sự yếu đuối mà Phao-lô đã ôm choàng lấy, mà ôm choàng nó tức là đã khám phá ra được con đường bởi đó pần quyền năng ấy sẽ được kiện toàn
“Nhưng Chúa trả lời: Con chỉ cầu Ta ở với Con là đủ. Càng biết mình yếu đuối, con càng kinh nghiệm quyền năng ta đến mức hoàn toàn”. ICo1Cr 12:9
“Thân thể yếu đuối của Chúa đã bị đóng đinh trên cây thập tự, nhưng Ngài đang sống với quyền lực vạn năng của Thượng Đế. Thân thể chúng tôi vốn yếu đuối như thân thể Ngài khi trước, nhưng nay chúng tôi sống mạnh mẽ như Ngài và dùng quyền năng Thượng Đế để đối xử với anh em” IICo 2Cr 13:4
4. Thứ tư, phần quyền năng này có một định hướng khác hẳn, nó hoàn toàn là quyền năng vì người khác, chớ không phải là quyền lực dành cho bản thân hay quyền lực để thống trị tha nhân.
Chính từng trải về loại quyền năng ấy đã ẩn phúa sau và câu khẳng định gây kinh ngạc của sứ đồ Phao-lô, như ICo1Cr 4:8-13, mà nếu không có nó, chúng ta sẽ rất khó lãnh hội được phần giá trị trực tiếp, mà chỉ hiểu nó là một lời chua chát hoặc mỉa mai. Nhưng mấy câu ấy không hề có ý nghĩa nào trong số các ý nghĩa đó:
“Chúng tôi sống nhưng tính mạng luôn lâm nguy vì Chúa để sức sống Ngài thể hiện trong thân xác hư hoại chúng tôi. Như thế hiểm họa chết chóc luôn đe dọa chúng tôi, nhưng chính nhờ đó anh em được sống” (IICo 2Cr 4:11-12)


VÃN HỒI QUYỀN LÃNH ĐẠO
Trong quá trình cứu chuộc, không những Chúa Giê-xu đưa vào một loại quyền năng mới để cứu chuộc, mà còn sáng tạo và đưa ra nhiều khuôn mẫu của một loại lãnh tụ mới để nắm giữ phần quyền năng ấy. Cả hai đều cần thiết, vì bạn không thể nào gắn liền công trình sáng tạo (con người) mới, với công trình sáng tạ (con người) cũ nữa, cũng chẳng khác chi bạn không thể nào để rượi mới vào các bình cũ mà bảo đảm được tính cách an toàn cho việc làm ấy. Nói khác đi, loại lãnh tụ cũ không thể nào hiểu được, chớ đừng nói chi là nắm vững được loại quyền hành thế lực mới, mà loại quyền hành thế lực mới cũng không hề làm cùng những loại công việc như loại công việc mà người lãnh đạo thuộc loại cũ vẫn thừơng muốn làm.
Khi Chúa Giê-xu bảo “Trong các ngươi thì không như vậy” (Mat Mt 20:26), Ngài đã loại bỏ tính cách hợp pháp của tất cả các ý niệm về lãnh đạo hiện hữu. Thay vào đó, Ngài đưa ra một loại lãnh tụ duy nhất, có thể được giao phó quyền lãnh đạo để bảo đảm sẽ không làm cho nó bị băng hoại. Một lãnh tụ như thế là một người
1. Là một tôi tớ tự bản tính, và
2. Vượt khỏi hội chứng địa vị (Status Synchome).
Hàm ý của kiểu mẫu lãnh đạo này sẽ gây choáng váng cho mọi người. Có bao giờ bạn tưởng tượng ra được một loại xã hội nào mà chúng ta có thể tạo ra được, trong đó mọi định chế và tổ chức quan trọng đều được lãnh đạo bởi những người nam người nữ mà người ta có thể tin cậy là sẽ sử dụng quyền hành thật phải lẽ, ngay thật, do đó, không thể bị nó khiến thành hư hỏng, thối nát hay không?
Các cấp lãnh đạo vốn là đầy tớ.
Trong Mã 20, Chúa Giê-xu đề cập góc cạnh tối quan trọng này của vấn đề lãnh tụ. Bối cảnh là một trong số những cuộc tranh đấu hết sức quen thuộc nảy sinh từ ý chí muốn cầm quyền. Có hai trong số các môn đề của Chúa là Gia-cơ và Giăng vừa quyết định đòi hỏi cho mình những địa vị có nhiều quyền hành, thế lực nhất trong Nước Trời, một người thì ngồi bên hữu và một người thì ở bên tả của Ngà Vua. Để trình bảy trường hợp của mình, hai ông đã nhờ vào nhân vật có thể bênh vực cho mình hữu hiệu nhất và hăng hái nhất - là mẹ của hai ông. Tham vọng, và nhất là khi nó bị quyền hành, thế lực lôi cuốn sẽ lợi dụng bất kỳ những phương tiện hoặc biện pháp nào để đạt cho kỳ được cứu cánh của nó.
Cho nên việc đã chẳng có gì bất ngờ, khi một sự bất mãn đã bùng nổ từ phía mười người môn đệ khác cũng đang muốn tìm cầu quyền hành, thình lình nhận thấy các tham vọng riêng tư của họ đang có cơ nguy bị tiếm đoạt.
Cho nên Chúa Giê-xu đã tập họp các môn đệ của Ngài lại, và bảo:
“Các con biết vua chúa các dân tộc nước nogài cai trị rất tàn ác, và bọn quan lại cũng đua nhau hà hiếp nhân dân. Nhưng giữa các con không ai làm điều đó. Trái lại, ai muốn làm lớn phải làm tôi tớ người khác. Ai muốn lãnh đạo, phải làm nô lệ cho anh em. Các con nên bắt chước ta, vì ta đến trần gian không phải để cho người phục vụ, nhưng để phục vụ người, và hy sinh tính mạng cứu chuộc nhiều người” Mat Mt 20:25-28
Cũng như tôi, nếu thành thật, phần đông các cấp lãnh đạo đều phải thú nhận là vừa bối rối vừa tức giận đối với khúc sách này, bởi vì dường như Chúa Giê-xu đang cố gắng buộc chặt vào nhau, không những chỉ là hai vai trò, nhưng là hai vai trò bao giờ cũng đồng thời loại trừ lẫn nhau. Dẫu sao thì các lãnh tụ phải là người lãnh đạo, còn các tôi tớ, thì phải là những kẻ phục vụ. Nếu cấp lãnh đạo lại phải làm tôi tớ, thì ai sẽ là người lãnh đạo đây? Có lẽ chúng ta còn có thiận cảm hơn với quan điểm đã được diễn tả trong khúc sách dưới đây, bởi vì nó còn phù hợp hơn với sự khôn ngoan thông thường:
“Khi người đầy tớ đi cày hay đi chăn về, không thể ngồi vào bàn ăn ngay, nhưng phải lo nấu dọn cho chủ. Chủ ăn xong mới đến lượt đầy tớ” LuLc 17:7-8
Vậy chúng ta phải hiểu như thế nào ý nghĩa căn bản của việc Chúa Giê-xu đặt hai ý niệm chồng chất lên nhau này - tức là việc người lãnh đạo cũng đồng thời, hay thậm chí phải trước hết là một tôi tớ? Chắc chắn là Chúa Giê-xu vốn ngụ ý dạy rằng chúng ta phải hiểu thật ngiêm túc vấn đề này, vì chẳng những Ngài chỉ dạy như thế, mà còn làm gương cho nó, bằng cách chỉ vào chính Ngài như một mẫu mực mà chúng ta phải nôi theo.
Trong quyển sách viết cho các chúng sinh nhan đề 'Thuật lãnh đạo bằn cách làm Tôi tớ' (Servant Leadership) của mình, Robert Greenbaf có một số bình luận sáng suốt làm phần dẫn nhập rất hay cho đề tài này, và một phần bình luận đứng hàng đầu về mấy lời này của Chúa Giê-xu. Ông nói có hai hạng lạnh tụ. Một là các lãnh tụ phải thật vững vàng một cách tự nhiên. Trong bất luận hoàn cảnh nào, họ là những người tự nhiên biết nỗ lực đảm nhận công việc, đưa ra các quyết định và ban truyền mệnh lệnh. Nói chung thì động lực thúc đẩy họ là thái độ quyết đoán, chủ động hay áp đảo. Nhưng thứ hai, còn có một số các lạnh tụ thật vững vàng, nhưng lại có bản tính của những người đầy tớ, sở dĩ đảm nhận chức vị lãnh đạo chỉ vì thấy rằng đó là một phương pháp nhờ đó họ có thể phục vụ mọi người. Ông Greenbaf nói nếu cần phải thay đổi mọi việc để khiến cho xã hội của chúng ta trở thành tốt đẹp hơn, thì quyền lãnh đạo chỉ nên dành cho các lãnh tụ có bản tính là đầy tớ và phải từ chối cái quyền ấy đối với bất cứ ai không có bản tính của người đầy tớ. Hơn nữa, trở ngại lớn lao nhất cần có để thay đổi trong xã hội, ấy là phải có những người có bản tính đầy tớ mà đồng thời cũng có tài năng lãnh đạo nữa, nhưng số người này lại không có.
Bản tính, chớ không phải hoạt động
Điều đầu tiên chúng ta phải làm sáng tỏ, là chúng ta đang đề cập vấn đề cá tính hay bản tính, chớ không phải là vấn đề chức năng, nhiệm vụ. Người đầy tớ lãnh tụ trước hết và trên hết phải là một đầy tớ theo bản tính tự nhiên, một người có bản tính của kẻ làm tôi tớ, chớ không phải chỉ làm công việc của một tôi tớ mà thôi. Bản tính tôi tớ là động cơ thuc đẩy cách ăn ở ứng xử của người ấy, mà nơi một người làm tôi tớ thì phần động cơ thúc đẩy ấy là tối quan trọng. Một người có thể thực hiện mọi nhiệm vụ hay chức năng của một người đầy tớ, hoặc làm chính các công việc mà một người đầy tớ phải làm, nhưng chỉ miễn cưỡng mà làm, hoặc vừa làm mà vừa oán hận, hay chỉ làm vì tiền mà thôi. Người chỉ chú trọng vào những gì mình lãnh nhận sauu khi đã làm xong một công việc, thì chẳng bao lâu sẽ nhận biết là mình đã đánh mất tinh thần phục vụ đích thực rồi.
Thường thường thì có người cũng thật sự và tự nguyện phục vụ, nhưng chỉ thấy việc phục vụ như là phương tiện hầu đạt tới một cứu cánh, mà cứu cánh ấy là được cất nhắc lên một địa vị để khỏi còn phải phục vụ thiên hạ nữa, nhưng ngược lại, là sẽ được thiên hạ phục vụ mình. Do đó, họ luôn luôn tận tâm phục vụ khi họ cứ được thăng quan tiến chức, nhưng một khi đã đạt được tột đỉnh rồi, thì họ trở thành những bạo chúa. Dầu sao thì họ cũng nhìn nhận rằng việc họ hầu hạ mọi người cũng đã được trả giá sòng phẳng, bây giờ thì đến lượt người khác nhảy vào để thực hiện một cuộc thay đổi.
Các cấp lãnh đạo cũng có thể tham gia nhiều hoạt động phục vụ, mà chẳng bao giờ là những lãnh tụ đầy tớ cả. Có người đảm nhận đủ thứ nhiệm vụ hoặc công tác, nhưng đó chỉ là gánh nặng cho họ mà thôi. Họ không chịu đề cử ai thay mặt mình chỉ vì dường như chẳng bao giờ tìm được người mà mình có thể tin cậy là sẽ làm được công việc ấy thật tốt mà thôi, thế nhưng họ luôn luôn lằm bằm là công việc của họ quá nặng nhọc và họ phải làm quá nhiều việc. Kết quả là họ quá bận rộn vì bị chồng chất đủ thứ công việc, đến độ chẳng còn thì giờ hoặc năng lực để lãnh đạo nữa, và ý thức được rằng mặc dầu tất cả các công tác gian khổ đó, họ vẫn đang bị thất bại.
Nhiều lãnh tụ khác giành lay đủ thứ hoạt động và trách nhiệm, không phải vì họ muốn phục vụ, nhưng là để tự khiến họ trở thành cần thiết, vì một khi đã trở thành cần thiết, họ mới thật sự có nhiều quyền hành. Việc đe dọa, hoặc cả việc nói bóng gió rằng họ sẽ rút lui khỏi các chức vụ ấy thường cũng đủ để đối phó với bất kỳ một sự chống đối nào rồi, bởi vì mọi người đều biết rằng nếu không có họ, cả tổ chức sẽ bị bắt buộc phải ngưng trệ. Thậm chí còn có thể có cả việc lợi dụng cả hai phương pháp trên, vừa để có được nhiều quyền hành do mình đã trở thành nhân vật bất khả thay thế mà đồng thời cũng tự an ủi được là mình đã làm việc quá sức vì số người vẫn không đánh giá đúng mức để tán thưởng mọi điều mình đã làm cho họ.
Bản tính, chớ không phải kiểu thức lãnh đạo.
Chúng tôi cũng phải nhấn mạnh rằng người đầy tớ được đề cập trong bản tính của lãnh tụ không phải là kiểu thức lãnh đạo. Có những lãnh tụ hướng vào công tác, và những lãnh tụ hướng vào quần chúng cho những lãnh tụ có khả năng chỉ hyy cao độ, có những lãnh tụ thực hiện chức năng của mình nhờ sức hợp tác của nhiều người, và có những lãnh tụ rất dân chủ trong sách đưa ra các quyết định.
Có những chứng cứ hiển nhiên đầy thuyết phục rằng cách thức chúng ta liên he- với người khác để hành động, vốn là một phần của khuôn mẫu của phần động lực do thiên phú của chúng ta, cho nên một phần lớn vốn có tính cách bẩm sinh. Chúng ta sẽ luôn luôn cố gắng liên hệ nhờ cậy người khác như thế, tì mới lãnh đạo hữu hiệu nhất theo cách đó. Mặt khác, có một kiểu thức hữu hiệu nhất nhân một cơ hội cá biệt nào đó, cũng vốn do tình hình, hoàn cảnh quyết định. Chẳng hạn khi mọi sự đều diễn biến tốt đẹp, thì thiên hạ đều hài lòng với kiểu lãnh đạo, chỉ huy có tính cách tập trung cao độ. Khi mọi sự diễn biến tồi tệ, cũng một kiểu lãnh đạo để nắm trọn tình hình tuyết vọng để dễ bề xoay trở. Tuy nhiên, nằm giữa hai đối cực đó, thì có kiểu lãnh đạo cần nhiều ý kiến đóng góp, nhiều người tham dự hơn, dường như sẽ tạo nhiều kết quả khả quan hơn.
Có thể tìm được cách lãnh đạo với tư cách người đầy tớ ngay trong các điểm giao thoa của toàn thể các kiểu thức lãnh đạo liên tục nhau kia, hoặc có thể là nó sẽ không có mặt, mặc dầu kiểu thức áo dụng có là kiểu thức nào. Tinh thần tôi tớ là một phẩm cách do bản tính, cá tính hoặc động cơ thúc đẩy.
Bản tính chớ không phải vai trò.
Cuối cùng, vì tinh thần tôi tớ ám chỉ cá tính hay bản tính của cấp lãnh đạo, nó không hề bị vai trò của họ tạo ảnh hưởng hay làm thay đổi. Họ có thể được giao quyền lãnh đạo hay bị cất đi cái quyền lãnh đạo hay bị cất đi cái quyền ấy, họ vẫn cớ còn là những đầy tớ. Họ có thể nhận quyền lãnh đạo hay từ chối nó, bản tính của họ vẫn không thay đổi bao giờ. Phần động cơ thúc đẩy bẩm sinh tư nhiên của họ chỉ đơn giản là phục vụ. Nếu họ nhận thấy họ có thể phục vụ tốt hơn bằng việc lãnh đạo, họ sẽ lãnh đạo. Nếu họ nhận thấy có một ai khác có thể lãnh đạo tốt hơn, hay họ có thể phục vụ tốt hơn trong một vai trò khác, họ sẽ giao quyền lãnh đạo mà không chút luyến tiếc và vui vẻ lại trở thành một người đi sau. Bằng bất luận con đường nào, họ đều thực hiện được phần động cơ thúc đẩy tự nhiên của mình, là phục vụ.
Yếu tính của tinh thần tôi tớ
Có một trong những hình ảnh đầu tiên của công tác lãnh đạo, ấy là người lãnh đạo phải như người chăn chiên, vì người chăn sở dĩ có mặt là vì cớ bầy chiên, chớ không phải bầy chiên sở dĩ có đó là vì cớ kẻ chăn. Chính người chăn phải phó mạng sống mình, vì chiên (GiGa 10:11), và sở dĩ Thượng Đế trừng phạt những kẻ chăn thuê trong dân Y-sơ-ra-ên, là vì chúng đã tự lo nuôi mình, trong khi đáng lý ra chúng phải lo chăn nuôi bầy chiên (Exe Ed 34:2)
Nói cụ thể hơn, quyền lãnh đạo nảy sinh từ một bản tính tôi tớ đích thực sẽ tự bộc lộ bằng các đặc điểm sau đây:
1. Mục tiêu tối cao của các lãnh tụ đầy tớ bao giờ cũng là lợi ích tốt nhất của những người mà họ lãnh đạo.
Điều này có nghĩa rằng các cấp lãnh đạo phải thật sự biết và hiểu rõ những lợi ích được quần chúng của mình quan tâm là gì. Nó có nghĩa là một khi đã được biết các lợi ích mà đám quần chúng theo mình quan tâm chú ý hơn hết, thì chúng phải được quyền ưu tiên đối với các mối lợi ích mà các cấp lãnh đạo quan tâm. Đó là ý nghĩa của câu hy sinh mạng sống vì chiên.
2. Mục tiêu tối cao làm toại nguyện các lãnh tụ đầy tớ, là sự tăng trưởng và phát triển của những người mà họ lãnh đạo.
Thường thường thì sự tăng trưởng và phát triển cá nhân của đám quần chúng sở dĩ bị trở ngại, là vì các cấp lãnh đạo cầm giữ lại, hoặc giữ lấy cho riêng họ những cái nhìn xuyên suốt, những nguyên tắc và bí quyết của một chức vụ thành công, dường như đó là những mánh lới, bảo đảm co địa vị lãnh đạo của họ. Tương phản với điều này, Phao-lô không hề giấu diếm sự hài lòng, thích thú khi thấy các Hội thánh của ông tiến bộ và thành công:
“Chúng tôi luôn luôn cảm tạ Thượng Đế vì anh em. Không cảm tạ Thượng Đế sao được khi đức tin anh em tăng trưởng vượt bực, và tình yêu thương nhau ngày càng tha thiết! Chúng tôi vui mừng kể lại cho Hội thánh của Thượng Đế về lòng nhẫn nại và đức tin anh em giữa mọi cảnh khủng bố và gian khổ” (IITe 2Tx 1:3, 4)
3. Có thái độ tự nguyện chấp nhận sự bó buộc.
Nói chung, các cấp lãnh đạo không thích bị bó buộc phải làm việc này việc nọ; họ thích được tự do quyết định; họ áp đặt sự bó buộc trên đám quần chúng theo mình. Chính điều đó khiến cho các cấp lãnh đạo hàng đầu gặp nhiều khó khăn. Họ vốn là những người tận hiến, nhưng nói chung, vẫn nghĩ đến số người khác đang tận tụy với mình, hoặc với các mục tiêu, các đối tượng của mình.
Tôi tớ thề chẳng hề thắc mắc gì đối với vấn đề bị bó buộc hay nhiệm vụ. Họ vốn quen làm việc, không phải vì họ thích làm nhưng vì họ bị đòi hỏi phải làm, vì đó là một phần của công tác phục vụ của họ. Việc tự nguyện chấp nhận ràng buộc là một trong những vết hằn của tinh thần tôi tớ. Phao-lô là người mang rõ các dấu vết ấy “Tôi có bổn phận nặng nề (mắc nợ) với các dân tộc văn minh lẫn dã man, trí thức lẫn thất học” (RoRm 1:14).
4. Người lãnh đạo đầy tớ thích khai trình
Có chỗ khác nhau giữa chấp nhận nguyên tắc khai trình, với ước ao muốn tính sổ khai trình. Các tôi tớ thích báo cáo, khai trình; họ có thói quen trả lời về việc họ làm vì muốn biết chẳng hay họ có đáp ứng được thỏa đáng các đòi hỏi của những người mà họ phục vụ hay không.
Muốn tính sổ, khai trình không phải là khuynh hướng tự nhiên của các lãnh tụ. Họ vốn thiên nhiều hơn về chiều hướng độc lập, muốn được tự do hành động, do đó, thái độ của các cấp lãnh đạo đối với việc báo cáo khai trình và trả lời về công việc mình làm thường là một dấu chỉ tốt cho biết chẳng hay họ có thật sự có tấm lòng của một người có tinh tần tôi tớ hay không.
5. Người lãnh đạo đầy tớ có lòng yêu thương chăm lo cho số người mà mình lãnh đạo.
Chăm lo săn sóc là yêu thương; nó không phải chỉ do tình cảm, mà là ý chí; nó được bộc lộ bằng hành động và quan tâm tới các nhu cầu, tính mẫn cảm, các tiện nghi và những lợi ích tốt nhất của quần chúng. Chính tại đây, hình ảnh theo Kinh Thánh về cấp lãnh đạo là người Chăn Chiên hòa lẫn với hình ảnh về người cha là nguồn mạch tối cao của tình yêu thương chăm sóc, biết rõ các nhu cầu ngay trước khi được cầu xin (Mat Mt 6:8) để ban cho đứa con điều tốt lành cho nó (Mat Mt 7:11) và ban thưởng cả cho những gì hãy còn trong ý hướng, chớ không phải chỉ căn cứ vào các kết quả mà thôi (Mat Mt 6:4).
6. Người lãnh đạo đầy tớ sẵn sàng lắng nghe.
Các tôi tớ sở dĩ sẵn sàng lắng nghe vì họ phải tìm biết điều họ phải làm. Các lãnh tụ thường chẳng chịu nghe - họ chỉ nói cho người khác nghe mà thôi. Nhưng Tôi tớ của Đức Giê-hô-va, cũng là Nhà Vua Mê-si-a, nói:
“Ngài đánh thức ta mỗi buổi sớm mai, đánh thức tai ta để nghe lời Ngài dạy, như học trò vậy. Thật, Chúa Giê-hô-va đã mở tai ta, ta không trái nghịch, cũng không giựt lùi"” (EsIs 50:4, 5)
Sở dĩ người lãnh đạo đầy tớ bao giờ cũng lắng nghe vì quá muốn biết những gì mình phải làm. Người ấy lắng nghe Thượng Đế, nhưng cũng học biết rằng Thượng Đế chẳng những phán dạy trực tiếp, mà còn phán dạy gián tiếp qua trung gian người khác nữa. Do đó, người lãnh đạo đầy tớ phải cởi mở để tiếp nhận những lời phê bình chỉ trích và góp ý khuyên bảo. Bất cứ điều gì bạn có thể nói với một người đầy tớ, giúp được người ấy làm việc tốt hơn, đều được hoan nghênh, vì các kết quả vào lúc kết thúc một ngày mới là đáng kể, và đúng ra thì kẻ làm to6i tớ thích được khen ngợi hơn là bị chê trách.
Các lãnh tụ cũng thường tự bào chữa hoặc phản đối bất cứ một gợi ý nào bảo rằng cần phải cải tiến công việc của họ như thế này hoặc thế khác. Tuy nhiên, thái độ của người lãnh đạo đầy tớ phải là “Nếu bạn có thể chỉ cho tôi thấy điều gì có thể giúp tôi đưa ra một quyết định tốt hơn ngay bây giờ hoặc lần sau, thì tôi rất muốn biết”
7. Các lãnh tụ đầy tớ có tấm lòng thật sự khiêm hạ, do đó, cũng phải có một khả năng phán đoán thực tế và chínhxác về các sở trường về sở đoản của mình, những gì mình có thể làm thật giỏi và những gì mình không làm được.
8. Cuối cùng, người lãnh đạo đầy tớ sẵn sàng chia xẻ quyền hành cho người khác, để họ được them nhiều quyền hành, nghĩa là được tự do hơn, được đóng góp nhiều sáng kiến tài năng hơn, do đó cũng trở thành năng nổ hơn. Người ấy đã học biết được - có lẽ hoạt đầu bằng trực giác và về sau là bằng từng trải - rằng người ta càng có nhiều quyền hành thì cũng càng phát huy được nhiều năng lực hơn, và nếu muốn cho việc này xảy ra, thì không nên để cho một ai hoặc một nhóm người nào nắm biết quyền hành, cũng như chẳng để cho bất cứ ai chẳng có được chút quyền hành nào cả.


LÀM THẾ NÀO ĐỂ TRỞ THÀNH MỘT LÃNH TỤ ĐẦY TỚ
Chúng tôi đã cố gắng trả lời khá rõ ràng cho câu hỏi có tầm quan trọng hàng đầu phải đặt ra về người lãnh đạo có tinh thần đầy tớ, là “Nó có nghĩa gì?”
Bây giờ, chúng ta đến với câu hỏi thứ hai cũng quan trọng tương đương, là “Bạn phải làm sao để thực hiện được điều đó” hay chính xác hơn nữa, vì chúng ta đang đề cập một bản tính hay cá tính, thì vấn đề sẽ là “Làm thế nào để có được nó?” Trừ phi chúng ta giải đáp thỏa đáng được câu hỏi này, hoặc chúng ta sẽ chán nản thất vọng khi thấy rằng nó là một lý tưởng dường như không tài nào đạt tới được, hoặc sẽ bị sa vào cái lỗi lầm là chúng ta nghĩ về nó dường như chúng ta chỉ hiểu được phần ý niệm để chúng ta có thể làm việc ấy, hay trở thành người như thế, mà thôi.
Nguồn gốc của bản tính tôi tớ.
Muốn tìm một vật gì, bạn phải truy tận nguồn gốc của nó, và về bản tính của người lãnh đạo đầy tớ, thì chỉ có một nguồn gốc duy nhất, đó là Chúa Cứu Thế Giê-xu mà thôi. Chính Chúa Giê-xu đã vạch ra thật rõ về điều này:
“Các con nên bắt chước ta, vì ta đến trần gian không phải để cho người phục vụ, nhưng để phục vụ người, và hy sinh tính mạng cứu chuộc nhiều người” (Mat Mt 20:28).
“Lệ thường, tôi tớ phải hầu hạ chủ. Trái lại, ta vẫn hầu hạ các con” (LuLc 22:27)
Có lẽ bức tranh đáng kinh ngạc nhất trong tất cả các sách Phúc âm, là bức tranh trong Giăng 21. Ở đó chúng ta thấy Chúa Cứu Thế đã phục sinh, nhà chinh phục cả tội lỗi, sự chết, lẫn Sa-tan, và lẽ Đấng đã được phó thác mọi quyền hành trên trời và dưới đất - lại đang ở ngoài bãi biển để nước cá cho bữa điểm tâm của các môn đệ Ngài.
Nhưng Chúa Giê-xu cũng đưa bản tính tôi tớ xuống thật thấp, để chúng ta cũng có thể đạt tới được. Phao-lô đã giải thích tiến trình này theo từng bước một trong thư Phi-líp chương 2 và nhấn mạnh rằng sở dĩ như vậy là để cho chúng ta đều có thể từng trải nó.
“Anh em hãy có tinh thần giống Chúa Cứu Thế” (Phi Pl 2:5)
Tinh thần là phần quyết định chúng ta sẽ là người như thế nào, và sẽ hành động, phản ứng ra sao. Tinh thần hơn hẳn niềm tin, vì niềm tin hoàn toàn chỉ là các quan điểm tri thức mà chúng ta chủ trương, và niềm tin rất ít khi ảnh hưởng đến nếp sống của chúng ta. Tinh thần là phần cấu tạo nên.
1. Một yếu tố có tính cách trí thức liên hệ, tức là các niềm tin, tín ngưỡng hay lòng tin tin quyết.
2. Một yếu tố tình cảm, các cảm thức chúng ta có về các niềm tin đó.
3. Một yếu tố do ý chí, là những đáp ứng bằng hành vi cử chỉ, cách ăn ở ứng xử của chúng ta do các niềm tin của chúng ta.
Con đường dẫn Ngài địa vị làm tôi tớ.
Khúc sách trong thư Phi-líp này cần được phân tích thật kỹ. Đoạn ấy chép như sau:
“Chúa vốn có bản thể của Thượng Đế, nhưng không cố vị tham quyền, là quyền bình đẳng với Thượng Đế. Chúa tình nguyện từ bỏ tất cả, mang thân thể con người, cam chịu thân phận người nô lệ” (Phi Pl 2:6, 7)
Cho dầu chúng ta có hiểu từ ngữ kenosis - việc Con Thượng Đế đã trút bỏ bản thể Thượng Đế của Ngài - như thế nào đi chăng nữa, chúng ta đều không thể tránh né các sự kiện sau đây:
1. Chúa Giê-xu vốn là “Thượng Đế từ trong bản tính”, nghĩa là Ngài vốn là Thượng Đế hoàn toàn và trọn vẹn, có bản tính và sự hiện hữu của một vị thần (thần tính).
2. Ngài tự biến mình trở thành chẳng là gì cả, nghĩa đen 'tự dốc đổ ra hết, để trở thành trống không' - đây là việc mà Chúa Cứu Thế đã làm một cách cố ý, tự nguyện, biết rõ việc mình làm, và làm một cách tích cực. Ngài tự dốc đổ một số điều, và tự đưa vào người một số điều.
3. Ngài nhận lấy bản tính tôi tớ, nghĩa là Ngài có bản tính hoàn toàn và trọn vẹn của một tôi tớ, cũng như đã có bản tính Thượng Đế vậy. Không phải Ngài chỉ đóng vai, hành động như một người đầy tớ, nhưng thật sự có bản tính của một đầy tớ. Chính vì lý do a7y mà Ngài đã làm mọi sự thật tự nhiên, các hành động phục vụ của Ngài đều thật tự nhiên, chẳng có gì là bị bắt buộc, gò ép hay giả tạo cả; chúng đều xuất phát thật tự nhiên, chân thật từ con người thật sự của Ngài.
4. Bản tính tôi tớ là một bản tính của con người, được tiêm vào giòng máu của con người như vốn có, sao cho nó có thể được cung cấp và chuyển tới cho chúng ta trong Chúa Cứu Thế.
5. Rồi, Chúa Giê-xu nhận lấy bản tính tôi tớ đó, nhận chịu tất cả mọi áp lực, mọi căng thẳng và mọi hoàn cảnh của đời sống làm người, xây dựng nó thành đủ thứ tài năng mà chúng ta đều có và chịu thử nghiệm với đủ thứ thách thức mà chúng ta đều có thể phải đương đầu. Và rồi:
“Chúa đã xuất hiện như một người khiêm tốn, đi con đường vâng phục cho đến chết, thậm chí chết trên cây thập tự” (Phi Pl 2:8)
Dường như có một trong những điều kiện của sự sống làm người, ầy là dấu ấn của sự chết đã đóng vào tâm trạng tinh thần của nó như là một điều thiết yếu. Sau khi chết thì không còn có thể có một sự thay đổi căn bản nào nữa, những đổi thay duy nhất xảy ra, là chúng ta cứ ngày càng trở thành rõ rệt, đầy đủ hơn điều mà chúng ta vốn có lúc ấy “Kẻ gian ác cứ làm điều gian ác, kẻ ô uế làm điều ô uế; nhưng người thánh thiện hãy luôn luôn sống thánh thiện” (KhKh 22:11)
Sự chết của Chúa Giê-xu ấn chứng cho tính cách bất tử bất diệt của đời sống làm người của Ngài, như Phao-lô vạch rõ trong RoRm 6:1-23
“Chúng ta biết Chúa Cứu Thế đã sống lại từ cõi chết, Ngài không bao giờ chết nữa, vì sự chết chẳng còn quyền lực gì trên Ngài. Ngài đã chết để tiêu diệt tội lỗi một lần dứt khoát và nay Ngài sống cho Thượng Đế” (RoRm 6:9-10)
Nhưng vì quyền thống trị của sự chết là tội lỗi, cho nên tội lỗi không còn cầm quyền được trên sự sống con người đã phục sinh của Chúa Giê-xu nữa. Sự chết ấn chứng cho tính cách vô tội của nhân tính của Chúa Giê-xu nữa. Cũng bắng một biểu hiện tương tự, nó ấn chứng cho bản tính người đầy tớ được chọn của Ngài, để tuy đã là Nhà Vua vinh hiển được tôn cao, Ngài vẫn còn là Con người đang phục vụ giữa vòng chúng ta.
Từng trải bản tính tôi tớ của Chúa Cứu Thế.
Chúng ta nhận được sự sống của Chúa Cứu Thế nhờ sự tái sanh, là việc dựng nên mới. Từng trải của chúng ta về việc sống bằng quyền năng của sự sống ấy thì nhờ việc thánh hóa mà có. Ý nghĩa của công việc sau này đối với chúng ta là như sau:
1. Đạt đến sự thông biết và tán thưởng ngày càng tăng về điều đã được thực hiện cho chúng ta trong:
a. Công lao của thập tự giá
b. Công tác của Đức Thánh Linh ứng dụng công lao của thập tự giá.
2. Việc tiếp nhận cho mình liên tục và ngày càng tăng thực tại của công tác ấy - như Phao-lô nói là 'trông cậy vào đó'
3. Học tập - về mặt đạo đức và thuộc linh - để luôn luôn biết tự chọn những điều hòa hiệp với thực tại ấy.
Thông hiểu
Giai đoạn đầu tiên là thông hiểu. Ít nhất thì chúng ta cũng đang ở trên con đường với nhiều hy vọng là sẽ lãnh hội được cái chân lý rằng trong sự nhập thề của Chúa Giê-xu, một bản tính tôi tớ đã được tạo dựng, và chúng ta đã trở thành một tôi tớ; còn thông qua việc chúng ta kết hợp với Ngài trong sự chết và sống lại, chúng ta có thể bắt liên lạc và kết hợp với bản tính ấy. Nhưng chúng ta cần suy nghĩ sâu xa và nghiền ngẫm chân lý ấy, cho đến khi nào nó trở thành sự mặc khải cho lòng chúng ta.
Nhận lấy cho mình
Giai đoạn thứ hai là nhận lấy cho mình. Ở đây, nhiều vấn đề sâu nhiệm sẽ được tạo nên trong lòng chúng ta, do đó, không phải là một cái gì để hấp tấp chiếm đoạt. Chúng ta không thể hấp tấp, nếu không, sẽ chẳng có gì xảy ra cả. Điều mà chúng ta phải đương đầu vốn chẳng gì kém hơn là bước đi qua cùng những giai đoạn và các bước mà Chúa Giê-xu từng trải qua, bởi vì
“Môn đệ không hơn thầy, tôi tớ không hơn chủ. Cùng lắm, môn đệ chịu khổ nhục bằng thầy, tôi tớ bị hành hạ bằng chủ” (Mat Mt 10:24, 25)
Theo một ý nghĩa thì đây là một chuyến đi rất riêng tư, và một từng trải hết sức chủ quan, do đó, chẳng hề có hai người nào lại cùng thực hiện nó giống y nhau hay cùng đương đầu với những vấn đề giống hệt nhau. Tuy nhiên, Phil 2 có đưa ra một số tài liệu tổng quát để tham khảo về tấm bản đồ ấy hầu giúp chúng ta phác họa sơ đồ của con đường và cho chúng ta biết phải đi xa tới đâu trong chuyến đi này.
1. “Không vố vị tham quyền” (câu 6)
Một khi chúng ta chịu mở lòng ra cho sự dò xét của Đức Thánh Linh, chắc chắn chúng ta sẽ nhận thấy bản thân chúng ta có đặt ra một vài mục tiêu nào đó mà mình thiết tha ao ước hoặc một số cao vọng xứng đáng nào đó mà mình quyết tâm chiếm lấy cho kỳ được mới nghe. Chúng ta không thể để cho ai khác định đoạt các điều đó cho chúng ta, cũng không thể cố gắng xác định chúng cho ai khác, nhưng điều không thể tránh né vào đâu được, là lắm khi chúng ta rất đau lòng vì thấy rõ các vấn đề đặc thù mà Đức Thánh Linh đang chỉ ngón tay của Ngài vào.
Giai đoạn thứ nhất, là phải từ bỏ những điều mà chúng ta đã nắm bắt được và thừa nhận rằng chúng không còn là những điều chúng ta can tìm cầu. Vì đó mà chiến đấu, hoặc xem đó như một cứu cánh hay mục tiêu hợp pháp, hợp lý để chúng ta nỗ lực chiếm đoạt nữa.
2. “Tình nguyện từ bỏ tất cả”
Nghĩa là tự nguyện trút bỏ hết những gì mình có. Nếu chúng ta không quay lui, thì sẽ đến chỗ phải tự trút bỏ cái ta tại chính nơi mà chúng ta vừa vứt bỏ mọi tham vọng, mọi chương trình, mọi khải tượng, và mọi giấc mơ cùng với cả cái địa vị mà mình đã chiếm được, hay ao ước muốn chiếm lấy theo ý kiến của người khác. Nói khác đi, là chúng ta phải vứt bỏ toàn thể các trang thiết bị của ý chi1 cầm quyền của mình đi. Điều đó có nghĩa là chúng ta phải vứa bỏ tất cả những gì mình đã đầu tư hay bám víu vào, như thành công, bổng lộc, địa vị, cấp bậc hay danh tiếng.
Nhưng vẫn còn hơn thế nữa - chúng ta còn phải tự vứt bỏ bản ngã, bản thân mình đi. Điều này có nghĩa là phải vứt bỏ tất cả sức lực, tài năng của chúng ta, cho dầu đó là những gì mà chính Thượng Đế đã ban cho chúng ta, lòng tự tín, các thành tích, học vấn, từng trải, tánh tự phụ, hình ảnh tích cực chúng ta tự tạo về mình - đúng ra là tất cả số tài sản riêng đang nuôi dưỡng thói khoe khoang sa bại của chúng ta, và khiến chúng ta tự tưởng tượng ra mình cũng là một cái gì hay một nhân vật quan trọng nào đó. Có lẽ chúng ta tưởng mình phải từ bỏ những gì cấu thành 'cái ta' của mình, nhưng điều phải vứt bỏ không phải chỉ là 'cái ta' đích thực, nhưng là tất cả những gì bên trong chúng ta mà quyền hành có thể quyến rũ hay địa vị có thể nịnh hót để dụ dỗ.
Có điều chắc chắn, là việc tự nguyện từ bỏ tất cả của Con Thượng Đế vốn khác hẳn trường hợp của chúng ta. Việc làm của Ngài là xếp qua một bên tất cả những gì là hoàn toàn trọn vẹn, là những điều tốt lành không tì không vết còn chúng ta thì chỉ là việc vứt bỏ sức lực, tất cả đều chỉ là những cái gì lu mờ, mập mờ, hãy còn là tiềm năng, tất cả đều có tì ố, và sa bại.
3. “Cam chịu thân phận người nô lệ”
Chừng nào thì chúng ta sẵn sàng tự nhận lấy cho mình bản tính đầy tớ của Chúa Cứu Thế? Chỉ khi nào quá trình trút bỏ bản ngã đã hoàn tất, bởi vì chỉ đúng vào lúc đó, chúng ta mới có thể có được một ý niem về thân phận tôi tớ, và chúng ta không phải là đang đối phó với các ý niệm, mà là đang đối phó với chính cuộc đời. Chỉ một mình Đức Thánh Linh mới biết được lúc nào chúng ta đã hoàn tất được giai đoạn ấy, và chỉ một mình Ngài mới đưa được chúng ta đến chỗ nhận thức được rằng đến cuối cùng rồi cái cũ đã qua đi và điều mới có thể đến.
Cũng đến điểm này, vấn đề làm thế nào để tự nhận lấy cho mình cũng trở thành rõ ràng, trong sáng như pha lê. Chúng ta sẽ hiểu 'mặc lấy', 'mặc vào' hay 'tiếp nhận' có nghĩa là gì; 'nương cậy vào', 'bước đi bởi Thánh Linh' sẽ trở thành đơn giản; chúng là những từ ngữ mà chúng ta thình lình hiểu ra và hành động theo. Tôi nghi rằng một trong các lý do chính khiến chúng ta nhận thấy mình chưa thật sự 'mặc lấy', là vì chúng ta vẫn chưa 'vứt bỏ' thật thích đáng, do đó, chúng ta vẫn chưa đạt tới điểm có được đức tin để có thể thực hiện việc tự nhận lấy cho mình.
4. “Chúa đã xuất hiện như một người khiêm tốn, đi con đường vâng phục cho đến chết”
Tiếp nhận bản tính tôi tớ thường là một từng trải đột ngột tiếp sau một cơn khủng hoảng, còn bước đi trong đó là cả một tiến trình, mà tại tâm điểm của nó là mạng lịnh của Thượng Đế:
Đừng hiểu lầm tự do là phóng đãng, buông trôi theo dục vọng. Anh em được tự do để phục vụ lẫn nhau trong tình yêu thương, vì cả luật pháp cô đọng trong câu này: Yêu thương người khác như mình” (GaGl 5:13-14)
Tính liên tục
Điều tối quan trọng là phải hiểu cách thức Thượng Đế tác động trong đời sống để gây ảnh hưởng trên việc thay đổi cá tính. Trước hết, Ngài quan tâm đến việc thay đổi bên trong, không phải là loại công việc tôi làm, nhưng là loại người mà tôi sẽ trở thành. Thí dụ, Ngài không muốn tôi cứ đi đây đi đó luôn để làm những việc tốt lành, Ngài mốn tôi trở thành một loại người nào đó. Khi tôi là một con người tốt lành tử tế, thì mọi việc tôi làm đều mang dấu vết tốt lành tử tế, kể cả khi đó là lời trách cứ hay sửa phạt. Thượng Đế không muốn tôi cứ đi đây đi đó để nói ra sự thật trắng trợn bất luận gặp trường hợp nào, mà Ngài muốn tôi trở thành một người trung thực, chừng đó, mọi việc tôi làm hay nói đều sẽ ngay thật, thanh liêm. Do đó, Ngài cũng không bận tâm đến việc tôi phải đi đây đi đó để luôn luôn làm các công việc của một người đầy tớ, nhưng muốn cho tôi có được tấm lòng của một người đầy tớ.
Thứ hai, trong Kinh Thánh, Thượng Đế đã không đưa ra cho chúng ta những lời giáo huấn chi tiết, đặc thù về cách đối phó vời từng hoàn cảnh hay hàng loạt các tình hình. Đã không hề có một bộ luật lệ hay quy tắc nào, hay bất luận một hệ thống có sẵn nào sẽ tự động bảo cho chúng ta biết phải làm gì trong từng tình hình một. Nhược điểm của việc có sẵn cả một bộ luật, ấy là, cũng như người Pha-ri-si, chúng ta luôn luôn tìm được một nếp sống thoải mái với chữ nghĩa của luật pháp mà không để nó ảnh hưởng gì đến tấm lòng chúng ta hay thách thức các động cư thúc đẩy chúng ta.
Thay vào đó, Thượng Đế có:
1. Quy định các lệnh truyền dưới hình thức các nguyên tắc chỉ đạo cách ăn ở ứng xử của chúng ta.
2. Nêu ra một vài tấm gương hoặc cách ứng dụng đặc thù làm nòng cốt cho các nguyên tắc, và
3. Để mặc chúng ta ứng dụng các nguyên tắc ấy thật sáng tạo và chân thành trong phạm vi có thể làm được đối với các tình hình của đời sống thực tế mà chúng ta phải đương đầu.
Đây không phải là sống với cả một bộ luật, nhưng là sóng hài hòa với bản tính tôi tớ của chúng ta và trong mọi tình hình đều luôn luôn tự vấn “Tình hình này, tôi phải hành động như thế nào để số người được tôi lãnh đạo sẽ được lợi ích nhiều nất?” Đã không có một phương pháp an toàn mà không hề sợ thất bại nào để chúng ta có thể làm mọi việc đều đúng, đều phải trong tất cả mọi trường hợp. Lắm khi các chọn lựa của chúng ta sẽ có tính cách mơ hồ, sự phán đoán của chúng ta sẽ sai lạc, và chúng ta sẽ làm nhiều điều sai lầm để phải rút tỉa nhiều bài học. Nhưng chúng ta có thể tin chắc điều này: cứ sống theo các nguyên tắc mà Thượng Đế đã quy định cho mình, thì về lạu về dài, chúng ta sẽ đạt chủ đích mà Ngài dành cho chúng ta. Hãy làm một người đầy tớ, và nếu chúng ta là người đang lãnh đạo, thì làm một lãnh tụ đều tớ phải là bản tính thứ hai của chúng ta. Nói khác đi, chúng ta phải làm việc ấy thật tự nhiên và hồn nhiên, để hoặc là chúng ta đang phải đưa ra các quyết định hay đang phải thi hành các quyết định của một ai khác, hoặc đưa ra các huấn thị hay tuân hành các mệnh lệnh, hoặc phiêu lưu vào một việc gì mới mẻ hay giúp đỡ một ai đó hoàn tất khải tượng của mình, thì chúng ta đều hành động nhằm mục đích phục vụ mà thôi.


HỘI CHỨNG ĐỊA VỊ
Bây giờ, chúng ta xét đến đặc điểm thứ hai của loại lãnh tụ mà Chúa Giê-xu đã giới thiệu là có thể được tin cậy để giao quyền hãnh cho mà không hề bị nó cám dỗ hay biến thành băng hoại, thối nát. Nó liên hệ với vấn đề rất nhại cảm là địa vị.
Địa vị liên hệ với cấp bậc hoặc vị trí xã hội của chúng ta so với hoặc có liên hệ với tha nhân. Chúa Giê-xu từng kể một ẩn dụ sắc bén về địa vị khi Ngài được mời dự một bữa tiệc và thấy các khách được mời tranh nhau các chỗ ngồi cao tại bàn ăn.
“Khi được mời dự tiệc cưới, các ông đừng ngồi chỗ danh dự. Ví nếu có người quan trọng hơn các ông cũng được mời, chủ nhà sẽ đưa họ đến và bảo các ông nhường chỗ. Lúc ấy, các ông sẽ hổ thẹn xuống ngồi tận cuối bàn. Vậy các ông nên chọn chỗ thấp nhất, chủ nhà trông thấy sẽ mời lên chỗ tốt hơn. Các ông sẽ được vinh dự trước mặt quan khác. Vì ai tự đề cao sẽ bị hạ xuống, còn ai hạ mình sẽ được nâng cao” (LuLc 14:8-11)
Địa vị với quyền lãnh đạo.
Ở ngoài đời, quyền lãnh đạo với địa vị song hành với nhau. Trong một công ty kinh doanh, hầu như bạn luôn luôn có thể nói được ai là Chủ tịch hay Giám đốc chấp hành vì ông ta có một văn phòng to hơn tất cả những người khác, và nói chung, thì ở trên tầng cao nhất của tòa nhà. Ông ta cũng có một bàn giấy to hơn bất cứ ai khác, có tấm thảm lót sàn dày hơn, có nơi đậu xe mà chẳng một ai khác dám sử dụng. Mỗi một điểm trong số tất cả những điều vừa kể trên, là quan trọng như thế nào đối với công việc mà ông ta phải làm? Chúng không hề thật sự cần thiết, mà chỉ là các biểu tượng của địa vị mà thôi.
Địa vị là một trong số các phần thưởng chính không phải là tiền bạc dành cho chức vị lãnh đạo, có khi còn là phần thưởng chủ yếu nữa. Thiên hạ sẵn sàng chấp nhận các đòi hỏi và khó khăn gắn liền với vị trí lãnh đạo; họ sẵn sàng đảm nhận các trách nhiệm nặng nề và sự dấn thân chịu khó, họ sẵn sàng hy sinh mọi lợi lộc đáng giá khác và thỉnh thoảng chấp nhận cả các phần thưởng thấp về tiền bạc nữa, chỉ để được ru ngủ trong chiếc nôi địa vị đi đôi với công việc làm.
Lắm khi địa vị còn được ban cho để thay thế các phần thưởng bằng tiền bạc nữa. Cứ gọi một nhân viên văn phòng là trưởng phòng tổ chức, gọi một anh thợ máy là kỹ sư, bạn sẽ thật sự được trả ơn bằng một cách phục vụ tận tụy khác để đền đáp cho việc bạn đảo ngược các danh từ chỉ địa vị của mình.
Thiên hạ chẳng những thiết tha muốn tìm cầu địa vị, mà những người đã chiếm được các địa vị, mà những người đã chiếm được các địa vị ấy rồi, lại càng khổ công ra sức để bảo vệ nó nữa. Bạn hãy chú ý xem một ai đó trong số họ sẽ phật ý biết bao, nếu người ta không giữ đúng phần nghi thức hay tôn trọng theo quy định, cả khi họ hợp lý hóa phản ứng của họ rằng đó không phải là một vấn đề cá nhân, riêng tư, mà là việc phải làm đối với chức vụ mà họ đang giữ.
Địa vị cũng được dùng để tăng thêm quyền hành cho chức vị lãnh đạo bằng cách cố ý tạo ra khoảng cách theo chiều dọc giữa các cấp lãnh đạo và số người theo họ. Như thế, các mệnh lệnh và quyết định của các lãnh tụ đều từ trên 'phán' xuống, dường như nhờ đó chúng sẽ có thêm sức nặng phụ trội. Về quyền hành và từ các vị nửa thần nửa thánh vốn ngự trị trong một bầu trời hiếm hoi hơn của các cấp cao hơn của tổ chức phán ra. Một khi bạn đã suy nghĩ được như vậy, lẽ dĩ nhiên là tất cả đều có vẻ như vậy, lẽ dĩ nhiên là tất cả đều có vẻ như một sự phô trương lố bịch, nhưng đó chính là tín ngưỡng mà cách sử dụng các biểu tượng về địa vị thận trọng và phần ngôn ngữ mang nặng hơi hám địa vị, đã tạo ra.
Tuy nhiên, lắm khi địa vị không hề được các lãnh tụ khao khát tìm cầu nơi đám người mà mình lãnh đạo, mà còn bị ép buộc phải nhận lấy bất chấp chọ có muốn như thế hay không. Thiên hạ ngày nay cũng chẳng khác gì dân chúng vào thời của Sa-mu-ên khi họ muốn có một ông vua giống như các dân tộc khác để
”...Vua chúng tôi sẽ đoán xét chúng tôi, đi trước đầu chúng tôi, mà đánh giặc cho chúng tôi” (ISa1Sm 8:20)
Các lý do cho việc này chẳng cần gì phải tìm đâu xa. Cứ cho nhà vua hay vị lãnh tụ được nhiều quyền hành và địa vị, thế là chỉ một mình vị ấy sẽ chịu trách nhiệm về các hậu quả. Nếu thành công, vị ấy sẽ được quần chúng theo về, do đó sẽ trở thành một phần của sự thành công với tối thiểu nỗ lực và tổn hại. Mặt khác, nếu thất bại, vị ấy sẽ nhận lãnh tất cả sự trách móc, vì nếu đã nhận những bó hoa, thì vị ấy cũng phải nhận lấy những viên gạch đá.
Ngay cả Đa-vít cũng từng nhận ra điều đó và phải trả giá khi dân A-ma-léc chiếm Xiếc-lác lúc ông vắng mặt và bắt đi tất cả vợ con và người nhà của các chiến sĩ của ông.
“Đa-vít bị sự hoạn nạn lớn, vì dân sự toan ném đá người, bởi hết thảy đều có tâm hồn cay đắng, vì cớ mất con trai và con gái mình” (30:36)
Địa vị không những có ảnh hưởng trên các lãnh tụ, mà cả trên vợ các lãnh tụ nữa. Thiên hạ trọng mong một số điều nơi vợ của người lãnh đạo Hội thánh và tỏ một số thái độ đối với bà ta, chỉ vì bà ta là vợ mục sư hay vợ của vị trưởng lão. Tôi biết có nhiều bà lâm vào hoàn cảnh ấy, và những điều đó trở thành những gánh nặng cho họ. Rồi nó cũng lan rộng sang gia đình của vị lãnh tụ nữa, và nhiều khi đó chính là điều kín giấu tạo ra sự phản chống của con cái vị mục sư.
Các hậu quả của địa vị.
Địa vị có hậu quả tăng cường và củng cố nhiều ảnh hưởng tai hại của quyền hành trên những người nắm giữ nó.
Trước hết, lòng kính trọng mà nó tạo ra, nuôi dưỡng thói kiêu ngạo, khoe khoang và tự phụ. Các cấp lãnh đạo lâm vào nguy cơ lớn lao là bắt đầu tin vào những lời nịnh hót, mà thiên hạ nói về mình.
Thứ hai, khoảng cách thiết lập giữa các cấp lãnh đạo và quần chúng, khuyến khích thói ngạo mạn bằng cách tế nhịm tiêm vào cho các cấp lãnh đạo cái ý nghĩ rằng dầu sao họ cũng thuộc vào hạng ưu tú, cao cả hơn người khác. Từ đó, chỉ còn một bước ngắn nữa để họ tin rằng thiên hạ không được phép thách thức hoặc thắc mắc về mình, hoặc các tiêu chuẩn hay hạn chế về luôn lý đạo đức áp dụng cho người khác sẽ không thể đem áp dụng cho họ.
Thứ ba sự phát phát đạt cá nhân mà địa vị thêm vào cho nhiều phần thưởng dành cho quyền hành khác khiến cho người không muốn bị mất chức thường phải trả một giá rất đắt, đến nỗi hầu như bảo đảm rằng kẻ đang giữ chức ấy sẽ cố gắng bám chặt lấy chức vị của mình bằng mọi phương tiện, bất chấp tốt hay xấu.
Các biển hiện của địa vị
Các biểu lộ của địa vị và chiều dàu của các biểu tượng về địa vị thường nhiều vô kể. Sau đây là vài thí dụ tiêu biểu để chúng ta có thể bắt đầu thấy được cái ý niệm về địa vị có sức thẩm thấu như thế nào, và nó có thể xâm nhập tới mức độ nào vào trong tư tưởng, và ngay đến cả ngôn ngữ của chúng ta nữa. Nhiều dấu hiệu của địa vị có thể tìm thấy trong Hội thánh, đang hành động thật đầy đủ và hữu hiệu như ở ngoài đời, được sử dụng trong Hội thánh nhằm vào cùng những chủ đích và tạo ra cùng những hậu quả đáng buồn y như vậy.
1. Những phương tiện để nhận diện đặc biệt như các tước hiệu, các hình thức xưng hô đặc biệt, hoặc cách ăn mặc phân biệt. Tôi không có ý muốn nói đến tự thân, việc nhận diện các vai trò hay chức vị, hoặc cả đến các phương diện được sử sụng nhằm các mục đích ấy. Trong nhiều trường hợp, chúng chỉ đơn giản là một vấn đề cần thiết cho việc tổ chức. Nhưng chẳng hạn như khi chúng ta dùng một số tước hiệu đó như một hình thức để xưng hô, mà không dùng một số tước vị khác, khi xét kỹ, sẽ thấy lý do của việc ấy biến thành một vấn đề của địa vị. Tôi sẽ không gọi nhà tổ chức Hội thánh là “Nhà Tổ chức Sơn”, thế nhưng sau đó, tại sao tôi lại gọi vị mục sư là “Mục sư Sơn” hay vị giám mục là “Giám mục Sơn” hay “Ngài Giám mục của tôi”?
2. Các lãnh tụ thường được nhiều đặc quyền, mà những người khác trong tổ chức không có chẳng hạn được đi du hành với vé tàu hạng nhất, được hưởng tiện nghe của các khách sạn hàng đầu được đi xe hơi có tài xế riêng, được hưởng phụ cấp tiêu khiển và vân vân.
3. Lắm khi địa vị được biểu hiệu bằng lương cao. Điều này tương đối khó xác định vì vấn đề đo lường giá trị và giá cả tương đối của nhiều loại công việc khác nhau, nhưng cả trong một nền kinh tế theo thị trường tự do, rõ ràng là các phần thưởng gắn liền với một vài trị vốn chịu ảnh hưởng lớn lao của địa vị của vị trí ấy, và có khi là của người chiếm vị trí ấy nữa! Các vấn đề về tính cách tương đối giữa các ngành nghề hoặc ngành kinh doanh vốn không thể so sánh trực tiếp được với nhau căn cứ vào các hoạt động của chúng, thường xoay quanh vấn đề địa vị. Nếu một nhóm nào đó trong một kỹ nghệ được tăng tiền thưởng, điều đó sẽ có ảnh hưởng dây chuyền trên nhiều nhóm khác nữa vốn cảm thấy hoặc là họ phải được ngang hàng với nhóm kia, hoặc là địa vị của họ đã bị thua kém.
4. Sự kính trọng dành cho các ý kiến của các lãnh tụ bên ngoài khu vực đặc trách của họ. Các ý kiến của các cấp lãnh đạo về bất kỳ điều gì và trên mọi việc, từ chính trị cho đến âm nhạc và môn dã cầu, đều được coi trọng và tôn trọng chỉ vì họ là cấp lãnh đạo. Họ có thể tán chuyện chẳng đâu vào đâu, nhưng chẳng hề có ai có đủ liều lĩnh để chỉ việc ấy ra. Điều gì đã bắt buộc chúng ta phải giữ im lặng? Đó là sự sợ hãi địa vị.
5. Việc gặp mặt lạnh đạo được giới hạn triệt để. Người thường chỉ có thể được dự thính hoặc gặp cấp lãnh đạo về một vài vấn đề hay thông qua các đường dây nhất định và sau khi phải thông qua cả một hàng rào các thư ký hoặc nhân viên phụ tá riêng. Một người mới được bổ nhiệm thừa hưởng một công việc cũng nhận thấy là mình được thừa hưởng luôn cả một đội gồm nhiều người có nhiệm vụ chính là phải bảo vệ mình và thì giờ của mình đối với sự xâm nhập bất ngờ của bất luận những con người kém cỏi hơn nào khác.
Những điều kiện như thế vốn không phải là không có trong Hội thánh. Các diễn giả nổi tiếng có thể có nhưng phụ tá riêng can thiệp vào hầu cứu họ khỏi bị mọi người níu kéo và những chuyện lặt vặt, và để trả lời những câu hỏi không đâu cho những người mà họ không muốn quan tâm đến. Các môn đệ của Chúa từng thử làm như vậymột lần đối với Thầy mình, để bảo vệ Ngài được nghỉ ngơi trong chỗ riêng tây, khỏi sự quấy rầy của các bà mẹ của đám con nhỏ của họ và các thiếu nhi khác, nên đã bị Chúa quở trách. Chúng ta đọc thấy “Thấy thế, Chúa Giê-xu không hài lòng...” (Mac Mc 10:14)
6. Các lãnh tụ được dành cho một thứ ý nghĩa tiêu biểu. Nếu cả tổ chức hoặc toàn đội thực hiện được một số kết quả đáng chú ý hay đạt được các mục tiêu của mình, thì chỉ có các cấp lãnh đạo mới được nêu tên để được tuyên dương hoặc khen ngợi, dường như họ là những người duy nhất hay trước nhất chịu trách nhiệm về công trình ấy “Một giấy đặc biệt dành cho ông X. và đôi nhân viên bán hàng của ông ta vì đã xuất sắc tăng gấp đôi dố hàng bán được”. Ông X. vẫn khiêm tốn thu nhận rằng 'ông ta' không tài nào làm nổi việc ấy nếu không được sự trợ giúp của toàn đội gồm năm mươi nhân viên bán hàng phải làm việc toát mồ hôi của ông ta. Ngôn ngữ nhiều khi nói lên rất rõ thái độ của chúng ta; thí dụ có bao giờ bạn nghe nói đến một giấy khen đặc biệt cấp cho “Đôi nhân viên B với đôi trưởng của họ là ông X không?” Không Thật ra, bạn có thể tìm thấy việc ấy hoặc một điều rất giống việc ấy trong bức thư Phao-lô gởi cho người Phi-líp “Kính gửi các tín hữu thánh thiện và các cấp lãnh đạo Hội thánh tại thành phố Phi-líp” (Phi Pl 1:1). Nếu các cấp lãnh đạo Hội thánh Phi-líp có chút ảo tưởng nào về địa vị của họ, chắc chúng đã bị đánh tan ngay khi họ mở bức thư này ra!
Những gì Chúa Giê-xu đã làm đối với địa vị.
Trong sách Giăng chương 13 có một biến cố mà mấy năm trước đây đã tạo ra một sức xâm nhập có tính cách cách mạng vào toàn thể sự hiểu biết về quyền lãnh đạo của chức trưởng lão trong Hội thánh mà tôi là một thành viên. Thiết tưởng tôi không hề nói quá khi bảo rằng nó đã giải thoát cho chúng tôi là các cấp lãnh đạo theo như điều chưa hề có việc gì đã làm được trước đó.
Chúa Giê-xu vừa rửa chân cho các môn đệ Ngài xong, thì hỏi họ:
“Rửa chân cho môn đệ xong, Chúa mặc áo ngoài ngồi vào bàn ăn và hỏi: Các con có hiểu việc ta vừa làm cho các con không? Các con gọi ta bằng Thầy, bằng Chúa là đúng, vi2 đó là sự thật. Ta là Thầy là Chúa mà đi rửa chân cho các con, thì các con cũng phải rửa chân cho nhau. Ta nêu gương để các con noi theo điều ta làm” (GiGa 13:12-15
Chúng ta có thể hỏi: Tại sao các môn đệ Chúa lại không chịu rửa chân lẫn cho nhau? Không phải vì đó là một việc làm dư bẩn, nhưng vì đó là một công việc nhỏ nhặt, một công việc thuộc hàng thấp kém, chẳng có địa vị gì, một công việc dành cho bọn nô lệ.
Chúa Giê-xu đã nói gì? “Các con gọi ta bằng Thầy bằng Chúa là đúng, vì đó là sự thật “Tôi rất thích câu này! Ngài vốn biết mình là lãnh tụ, và không hề giấu diếm điều đó. Nhưng Ngài đã rửa chân cho họ. Khi làm việc ấy, là Ngài đã chứng minh cho cái nguyên tắc căn bản này:
Quyền lãnh đạo là một chức năng đặc biệt, nhưng nó chẳng hề mang theo một địa vị nào cả. Tôi mong mình có thể truyền thông được sức thâm nhập có giá trị giải phóng của điều nhận thức này. Như bạn thấy, trong Hội thánh có nhiều cấp lãnh đạo đã phản ứng, chống lại toàn thể vấn đề địa vị. Cũng có rất nhiều người đã phản ứng chống lại địa vị đã dành cho các cấp lãnh đạo và sự chuyên quyền mà nó vừa tạo ra vừa củng cố. Nhiều khi phản ứng ấy nhằm chống lại quyền lãnh đạo dưới bất luận kiểu dáng hoặc hình thức nào: “Chúng tôi sẽ không để cho ai dẫn dắt mình cả, chúng tôi sẽ chỉ chịu sự dẫn dắt của Đức Thánh Linh mà thôi”. Buồn thay, số người từng bị sự chuyên quyền áp đảo gây kinh hoàng cho đó lại thừơng không ở vào cái vị trí tốt nhất để lắng nghe những chỉ dẫn của Đức Thánh Linh hay phân biệt ngay được chúng. Hậu quả là một tình hình chẳng đi đến đâu cả, chỉ vì không có sự hướng dẫn.
Nhưng giờ đây, chúng ta đã thấu hiểu rằng các cấp lãnh đạo phải hướng dẫn, và đó là công việc của họ. Nhưng với tư cách là một công việc làm, nó vốn chẳng có gì quan trọng hơn các công việc làm khác, và chẳng hề mang theo nó một địa vị đặc biệt nào. Các cấp lãnh đạo có thể tuột xuống tận chân chiếc thang mà họ đã được đặt trên nấc cao nhất, và có thể lãnh đạo bằng tất cả tấm lòng và với toàn thể năng lực mình có. Đó là công việc đã được dành cho họ, nhưng cách nhìn và hoạt động của họ không còn cần phải đẩy họ lên cao với các biểu tượng của địa vị nữa.
Quả thật là trong một tổ chức, có nhiều điểm dị biệt trong số rất nhiều vai trò khác nhau. Có nhiều điều các lãnh tụ làm mà những người khác không làm, mà cũng có một số việc những người khác làm nhưng các cấp lãnh đạo không làm. Nhưng địa vị không phải là một trong số những điều đó. Bấy giờ là lần đầu tiên tôi bắt đầu hiểu một vài điểm trong những lời nói của Phao-lô mà trước đó tôi chẳng hiểu chi cả, như “bộ phận yếu kém hơn lại được săn sóc tôn trọng hơn” (ICo1Cr 12:24), hay “các sứ đồ chúng tôi ra sau rốt” (ICo1Cr 4:9).
Cũng không nên lẫn lộn vấn đề địa vị với vinh dự hay sự tôn trọng vốn được dành cho các cấp lãnh đạo đã thực hiện thật tốt một công tác”. Con hãy hết lòng tôn kính các trưởng lão khéo lãnh đạo Hội thánh” (ITi1Tm 5:17).
Vinh dự là việc thừa nhận giá trị, do đó, vinh dự luôn luôn có tính cách hai chiều giữa quần chúng với các lãnh tụ của họ, và giữa các lãnh tụ vơ1i quần chúng.
Công tác tôi tớ của người đi theo là tôn trọng và vâng lời các lãnh tụ của mình (HeDt 13:17).
Công tác tôi tớ của các cấp lãnh đạo là tôn trọng những người theo mình và hy sinh mạng sống vì họ (GiGa 10:11)
Phá vỡ hội chứng địa vị.
Sự giải thoát khỏi chiếc bẫy địa vị phải do chúng các cấp lãnh đạo bắt đầu và phải bắt đầu bằng một sự thay đổi từ trong lòng. Một khi sự thay đổi ấy đã xảy ra, thì nódường như là việc tháo gông cởi xiềng vậy. Toàn thể sự việc sẽ mất đi cả năng lực quyến rũ lẫn sức kìm kẹp gây tê liệt của nó. Tôi nhớ một nhà truyền đạo lừng danh đã kể lại v]1i tôi thế nào ông thường phải rời ngay tòa giảng sau khi giảng xong và kết thúc phần kêu gọi để tránh phải tiếp chuyện với một số các bà thường muốn được thiên hạ thấy mình trò chuyện với vị diễn giả đến thăm Hội thánh. Ông thật sự thu xếp để có một phụ tá tiếp nhận những vinh dự ấy. Ông vốn nhận thức được là mình từng bị sa vào cái hội chứng địa vị đó - với vai trò là “người của Thượng Đế” ông được xếp hạng cao hơn với một khoảng cách so với những con người hay chết bình thường!
Sau đó là một tiến trình giáo dục. Chúng ta phải bắt đầu tháo gỡ các hiện tượng có ảnh hưởng đến bản thân chúng ta và dạy số người của chúng ta phải gỡ bỏ các biểu tượng ấy đi, để có thể bước đi tự do hơn. Bạn sẽ phải kinh ngạc khi thấy việc lãnh tụ với quần chúng nhiều như thế nào. Các cấp lãnh đạo trong Hội thánh thường tưởng rằng giữa họ và các tín hữu trong Hội thánh vốn chẳng có một khoảng cách nào cả, và theo cách thấy của họ, thì điều ấy có thể là đúng. Nhưng cứ thử trò chuyện với họ, bạn sẽ nhận ra là nói chung, đã có một khoảng cách rất lớn. Các cấp lãnh đạo hoặc trưởng lão là những “nhân vật quan trọng”, họ là những con người thuộc linh khổng lồ đang có mặt để làm các công việc riêng của họ và rất ít chú ý đến những con người hay chết bình thường, kém quan trọng hơn. Xin đừng tưởng rằng đây chỉ là một lời phóng đại quá đáng, không nghiệm đúng đối với chi hội của bạn.
Làm thế nào để chúng ta nhận ra các biểu tượng của địa vị? Các điều kiện và hoàn cảnh vốn khác nhau rất xa từ một tình hình này sang một tình hình khác, cho nên các quy luật có sẵn đều rõ ràng là không đáng tin cậy. Riêng tôi, tôi vẫn tự đặt cho mình câu hỏi này: “Điều này có nhất thiết gắn liền với công việc của tôi không?” Nói khác đi, muốn hoàn thành công việc của tôi cho tốt đẹp, thì điều này có cần thiết không, hay nó chỉ là một yếu tố phụ mà thôi?
Một lãnh tụ có thể cần được một phần bảo vệ nào đó để khỏi bị gián đoạn, hoặc có thể cần biết trước mục tiêu mà một người gọi điện thoại cho mình muốn đề cập để thi hành cho đúng với công tác của mình. Như thế, những việc đó mới là các nhu cầu cần thiết gắn liền với công việc, chớ không phải là các biểu tượng của địa vị. Một lãnh tụ có thể cần đến một căn phòng rộng rãi hơn, một chỗ ngồi tiện nghi hơn vì thường phải bàn luận với nhiều nhóm hội thảo trong nhiều buổi họp kéo dài thì giờ hơn. Đây không phải là một vấn đề về địa vị.
Nhưng nếu có những đặc quyền đặc lợi không gắn liền với công việc, nghĩa là chúng chẳng có gì thiết yếu liên hệ đến việc thực thi công tác của tôi cho thành công, thì đối với tôi, tôi phải e sợ chúng có thể trở thành một biểu tượng lý thú, hấp dẫn, quyến rủ của địa vị, sẽ nuôi dưỡng tánh ngạo mạn của tôi, nịnh bợ tánh tự kiêu tự phụ của tôi, khiến tôi gặp nguy cơ sa vào tình trạng tham quyền. Đó là những điều mà tốt nhất là tôi chẳng nên có.


ĐỐI PHÓ VỚI LỜI CHỈ TRÍCH
Một trong nhiều điều mà các cấp lãnh đạo thường cảm thấy khó giải quyết, là những lời chỉ trích, chê bai, và thắc mắc đặt vấn đề mà họ thường gặp. Họ bị chúng gây chán nản thất vọng và rắc rối, nhiều khi còn bị tổn thượng và cay cú nữa. Nhưng phê bình chỉ trích rất ít khi xa rời họ, và các cấp lãnh đạo nhận thấy nó gắn chặt với công việc như một tấm bảng giá thường xuyên gắn liền vào đó vậy - chỉ có điều là chẳng có ai làm việc đó mà lại chịu báo trước cả. Cho nên, khảo xét kẽ đề tài này, cũng có một phần nào có giá trị.
Việc phê bình, chỉ trích có thể đến từ phía những người chống đối, thù địch, cũng có thể đến từ các cấp lãnh đạo của các Hội thánh hoặc tổ chức Cơ-đốc giáo khác, hoặc từ ngay trong các hàng ngũ của chinh chúng ta, từ số người mà chúng ta đang cố gắng phục vụ và lãnh đạo.
Chê bai chỉ trích từ ngoài đến thường dễ giải quyết nhất. Dầu sao thì chúng ta cũng có thể lý luận rằng những kẻ tấn công chúng ta chắc phải có một lý do riêng để tập trung vào đó, và chúng ta có thể xếp các cuộc công kích của họ vào loại thành kiến, ngu dốt, mù quáng thuộc linh hay cố tình chống lại chân lý. Nó còn có thể có cả một cái gì khiến cho chúng ta vững tâm, một ý thức rằng mình đang ở ngoài hoả tuyến của trận chiến thuộc linh.
Khi từ các cấp lãnh đạo Cơ-đốc giáo bạn đến, chỉ trích phê bìhh sẽ khó chịu lớn, vì chúng ta được xem là những người đứng về cùng một phía dầu có các nhãn hiệu khác nhau về hệ phái, giáo lý hoặc các cách thức thờ phượng. Nhưng chúng ta vẫn có thể tự giải thích cho mình, là phần nào chúng cũng xuất phát từ đầu óc hẹp hòi, bất an, hoặc cả từ ghen tị nữa.
Chê bai chỉ trích từ ngay trong nội bộ của chúng ta mới là tệ nhất, vì ở ây, chúng ta thật sự đứng về cùng một phía với nhau, cho nên lời than phiền hay chê trách phần lớn vốn nảy sinh từ sự bất trung phản loạn. Chúng ta sẽ càng bị tổn thương nặng nề vô cùng, khi nó phát sinh từ chính những người mà chỉ vài năm trước đây đã đưa chúng ta lên địa vị lãnh tụ và yêu cầu chúng ta nhận lãnh công tác ấy. Những người từng hậu thuẫn cho chúng ta nhiệt liệt nhất, bỗng dưng trở thành những người phỉ báng chúng ta. Chúng ta cảm thấy bị phản bội, nên quyết định là tự hậu sẽ chẳng còn dám thật sự tin cậy vào ai cả và tự hỏi chẳng hay có nên đối đầu trực tiếp với họ và ăn miếng trả miếng với họ hay không.
Tại sao chê bai chỉ trích nảy sinh?
Chúng ta sẽ được trợ giúp giúp để có thể đối phó khách quan hơn với chê bai chỉ trích nếu ngay từ đầu, chúng ta nhận thức được rằng nó là một phần không tránh né vào đâu được của môi trường vây quanh vai trò hay chức năng lãnh đạo. Như một câu tục ngữ vẫn nói: “Nếu bạn không chịu được sức nóng thì tốt nhất là bạn hãy ra khỏi nhà bếp”. Có một đặc điểm cần thiết được đòi hỏi đối với các cấp lãnh đạo, là sức mạnh của chủ đích nhằm theo đuổi và hoàn thành cho kỳ được một mục tiêu nào mà bạn quyết định đặt ra, cả khi phải đối đầu với một sự phản bội trắng trợn. Nếu thiếu mất tài năng này, họ sẽ đi đến kết quả là không còn lãnh đạo nữa, mà chỉ là the đuổi sở thích tạm thời của quần chúng mà thôi.
Tuy nhiên, chúng ta phải đi xa hơn để nhận thức rằng chẳng những nhiều khi các cấp lãnh đạo chỉ phải luôn luôn đương đầu với sự chê bai chỉ trích mà thôi, nhưgn đó là điều có thể hiểu được và hoàn toàn hợp háp, hợp lý, cả khi không hề có khiếm khuyết từ phía các cấp lãnh đạo. Chúng ta cần xét xem để thấy tại sao sự việc lại là như vậy.
1. Nếu các lãnh tụ thi hành công tác của mình thật thích đáng, thì nói chung là phải đối phó với việc thay đổi, mà đối với một số đông người thì thay đổi lại gây bất tiện và thường là có tính cách đe dọa nữa, cả khi đó là một sự thay đổi để trở thành tốt hơn. Do đó mà giữ y nguyên trạng bao giờ cũng có người quyết tâm bênh vực, sẽ chống lại thay đổi, chẳng vì lý do nào khác hơn đó là một sự thay đổi và thấy rằng các cấp lãnh đạo chính là số người đang tạo ra sự bất tiện cho họ.
2. Các cấp lãnh đạo đang đối phó với tương lai, và làm việc hướng về các mục tiêu, các đối tượng hãy còn trong tương lai, do đó, hiện diện của chúng bao giờ cũng chưa đều đủ còn các mục tiêu thì chỉ mới hoàn thành được một phần mà thôi. Do đó mà luôn luôn có những lời chê trách hợp pháp, hợp lý, và những khuyết điểm, thiếu sót bị vạch mặt chỉ tên. Ngay khi các mục tiêu thông thường đã đạt được và cả khi chúng đã được hoàn tất thật trọn vẹn nữa, thì các cấp lãnh đạo đang công tác đó lại đang ở trên con đường hướng tới một loạt các mục tiêu kế tiếp, khiến một lần nữa, họ lại có thể có khuyết điểm, sư xuất để lại có thể bị chỉ trích phê bình.
3. Chỉ trích và thắc mắc vấn đề thường nảy sinh chỉ vì nhiều người không thể thấy rõ tương lai và phần đông có thúc đẩy của nó cho bằng các cấp lãnh đạo. Mà chính họ vốn cũng chẳng được ai trông mong là sẽ trở thành cấp lãnh đạo hay muốn trở thành lãnh đạo - bằng không, họ đã chẳng cần gì đến, các cấp lãnh đạo. Nhiệm vụ của các lãnh đạo là nói lên khải tượng và cứ chỉ hướng tiến tới trên đường đi, còn sự hiện hữu các thắc mắc nghi ngờ chỉ có thể có nghĩa là họ vẫn chưa thực thi công tác thật đầy đủ mà thôi.
4. Có thể sở dĩ có chê bai chỉ trích là vì quần chúng vẫn chưa có được số thông tin đầy đủ mà các cấp lãnh đạo đã có đủ, và họ đã rút ra các kết luận từ những dữ kiện hãy còn thiếu sót. Việc này sở dĩ thường xảy ra, chỉ vì các cấp lãnh đạo chưa truyền thông đầy đủ, hoặc quá đầy đủ, hoặc có khi là vì họ cố ý giữ lại các thông tin làm một phương tiện để thiết lập và duy trì quyền hành của họ.
5. Trong những tình hình khó khăn, khải tượng có thể bị lu mờ. Khi công việc không được trôi chảy, các chướng ngại vật và điều trở ngại bắt đầu lan rộng và có tính cách thuyết phục nhiều hơn là các mục tiêu. Các vấn đề vốn có thật và đang hiện diện, trong khi các mục tiêu hãy còn ở tận đàng xa trong tương lai. Những thắc mắc do sợ hãi và lằm bằm là phổ biến. Truyện tích của Xuất Ê-díp-tô ký phải được toàn thể các cấp lãnh đạo đọc, không phải chỉ vì nó có thể dạy dỗ chu1ng ta về những điểm năng động của việc chỉ trích phê bình mà thôi. Bất luận một chuyến đi hướng về một mục tiêu nào có ý nghĩa cũng có đoạn đường trải qua đồng vắng của nó. Nhưng đó cũng chính là chỗ rất cần có các cấp lãnh đạo. Lúc mọi việc đều êm xuôi, thì ai lãnh đạo lại chẳng được, người ta còn có thể cảm thấy là dư thừa người lãnh đạo nữa. Chính khi mọi sự việc trở nên xấu đi, và tất cả mọi người khác đều sẵn sàng than phiền, đòi quay trở lại Ai-cập - thì đó mới là lúc các cấp lãnh đạo phải trổ tài.
6. Nhiều khi sở dĩ có tiếng chỉ trích phê bình, là vì quần chúng nhìn thấy các nguy cơ và sai lầm thật sự mà các cấp lãnh đạo lại bỏ qua. Sự thật của vấn đề, ấy là việc quá chú trọng và lao vào các mục tiêu dài hạn nhiều khi khiến các cấp lãnh đạo không thấy được những chiếc bẫy giăng ra ngay dưới chân họ. Những người không thuộc thành phần lãnh đạo nhiều khi khám phá được các nguy cơ cận tiếp và ngắn hạn rõ ràng hơn là các cấp lãnh đạo.
7. Sở dĩ có chuyện thắc mắc đặt vấn đề vì cách tự nhận tình hình của chúng ta vốn khác nhau, mà nguyên nhân là vì phần động cơ thúc đẩy chúng ta vốn khác nhau. Như vậy, người đòi hỏi một định nghĩa rõ ràng và chính xác về một nhiệm vụ trước khi đảm nhận nó, bao giờ cũng yêu cầu được biết những điều cụ thể hơn, người chuyên giải quyết các vấn đề thì bao giờ cũng nhìn thấy các vấn đề có tiềm năng xảy ra, còn người cần thì giờ để chuẩn bị cho một điều gì mới bao giờ cũng chống lại một câu trả lời quá trực tiếp.
8. Các cấp lãnh đạo cầm quyền mà sử dụng nó một cách vô tâm, thì quyền hành có thể gây tổn hại nghiêm trọng cho người khác. Nhiều Cơ-đốc nhân rất dễ sa vào truyệt vọng do bị các cấp lãnh đạo độc đoán, vô cảm hoặc thường chỉ là vô tâm làm thương tổn trầm trọng. Nhiều người cảm thấy không còn có thể tin cậy một lãnh tụ nào nữa cả, bởi vì từng bị tổn hại nặng nề. Cần phải có tài năng biện biệt để nhìn thấy, và có sự khôn ngoan để đối phó với lời chê bai chỉ trích đến từ số người từng bị thưng tổn như thế.
9. Rồi vì lãnh đạo là cầm quyền, do đó có vẻ chói sáng, và phấn khởi, nó có thể gợi lòng ghen tị cả với những người muốn trở thành lãnh đạo mà không được hay những người đang theo đuổi nó mà không thành công hoặc đã bị từ chối. Ghen tị có thể làm nảy sinh chê bai chí trích hoặc công kích cá nhân, như trường hợp đã xảy ra cho Mai-sen “Trong trại quân họ ganh ghét Môi-se và A-rôn, là người thánh của Đức Giê-hô-va” (Thi Tv 106:16).
10. Cuối cùng, sở dĩ chúng ta thường chỉ trích phê bình, vì bới lông tìm vết thì dễ dàng hơn có sáng kiến rất nhiề. Bắt đầu đi bước trước hay xây dựng một cái gì đó thường khó khăn và đòi hỏi nhiều thì giờ, năng lực và thiện chí sẵn sàng chấp nhận ruỉ ra. Hơn nữa, ngay chỉ vì danh tiếng của người đề xướng, thường chắc chắn là sẽ có nhiều điều rủi ro sẽ xảy ra. Nhưng như Gene Edwards nói, “khả năng nhìn thấy lỗi lầm là một thiên tư rẻ tiền và tầm thường”.
Phê bình chỉ trích cũng là một lựa chọn hấp dẫn vì một lý do khác nữa. Nó ẩn tàng điều ngụ ý không nói ra rằng chính chúng ta sẽ thực hiện tốt hơn điều đã được thực hiện đó, mà chẳng cần gì phải chứng minh là chúng ta có thể làm được hay không.
Cách đối phó với lời phê bình chỉ trích.
Một khi các cấp lãnh đạo đã nhận thức được rằng phê bình chỉ trích vốn chẳng có gì là không tự nhiên hay không nhất thiết sẽ gây ra tai hại, và rằng bất cứ gặp trường hợp nào họ cũng phải học tập để sống chung với nó, thì vấn đề đâu là phương pháp tốt nhất và sáng tạo nhất để đối phó với nó. Sau đây là một số quy luật căn bản.
1. Đừng vứt bỏ nó ngoài tầm tay.
Chúng tôi đã bảo rằng các cấp lãnh đạo phải có can đảm và quyết tâm tiếp tục theo đuổi mục đích của mình, cả khi phải đương đầu với kẻ phản bội tiêu cực. Điều này sẽ đến dễ dàng hơn với cấp lãnh đạo nào vốn có sẵn bản tính hay tính khí làm ngơ đối với sự chống đối và bất chấp tất cả để cứ theo đuổi mục tiêu. Tuy nhiên, cách tiếp cận tự động tự phát những lời phê bình chỉ trích hay thắc mắc đặt vấn đề như vậy chẳng bao giờ là điều nên nhắn nhủ chỉ vì một lý do đơn giản là nó rất dễ đưa tới thái độ kiêu căng tự phụ và nuôi dưỡng tánh hách dịch kiêu kỳ. Kiêu căng tự phụ, và sự lừa dối mà nó dẫn tới vốn có thể gây chết chóc, đến độ các cấp lãnh đạo phải biết ơn lời chê bai chỉ trích cho dầu nó có vô lý đến đâu, bởi vì ít ra nó cũng là một sự bảo vệ chống lại các nguy cơ lớn.
2. Đừng để nó gây chán nản ngã lòng.
Chỉ trích phê bình có thể dễ dàng hút dần lòng can đảm của các cấp lãnh đạo, nhất là khi nó nảy sinh từ bên trong hàng ngũ của họ, và từ số người mà họ từng nhờ cậy để được hậu thuẫn hay những người mà họ đánh giá là có ý kiến có giá trị. Nhiều khi hãy còn nhiều người khác hoặc các bạn cùng trang lứa khác nữa mà, các cấp lãnh đạo có thể quay sang để được trấn an, nhưng cuối cùng thì chính họ phải tự đào sâu để tìm cho kỳ được một nguồn sức lực và can đảm từ bên trong chính họ để đối đầu với tình hình. Điều đó có nghĩa là phải đi tìm sức mạnh cho mình nơi Chúa Cứu Thế, và sự trấn an của chính hiện diện Ngài. Trong cơn đại họa tại Xiếc-lác lúc chính các binh sĩ của Đa-vít lại lượm đá để ném ông, chúng ta đọc thấy “Nhưng Đa-vít được sức mạnh nơi Giê-hô-va Đức Chúa Trời mình” (IISa 2Sm 30:6).
3. Đừng vì nó mà mất tinh thần.
Mất tinh thần là một bước xuống dốc nữa theo dấu sự ngã lòng. Nó xảy ra khi các lãnh tụ bị sự chống đối và khó khăn bao vây, lại bị cám dỗ và vô nguyên tắc vì nó hứa hẹn một cơ hội có vẻ như giúp mình thoát khỏi chiếc lưỡi câu. Hoặc việc đó cũng có thể xảy ra khi áp lực ngoại tại của việc chỉ trích phê bình và chống đối trở thành quá lớn lao, và sự cương quyết, can đảm và ý chí đương cự của cấp lãnh đạo bị sụp đổ thình lình. Chừng đó, chúng ta sẽ cần đến điều mà Phao-lô, chúng ta sẽ cần đến điều mà Phao-lô từng cầu xin:
“Tôi cầu xin Cha, do vinh quang vô hạn của Ngài, ban quền năng Thánh Linh làm cho tâm hồn anh em vững mạnh” (Eph Ep 3:16).
4. Đừng để cho nó cai trị mình.
Nhiều khi các cấp lãnh đạo bị cám dỗ đầu hàng lời phê bình chỉ trích và thay đổi các kế hoạch hoặc sách lược, nhân danh hòa bình và an ninh. Trong Hội thánh, nó thường được hợp lý hóa là nhân danh sự hiệp nhất. Thường thường thì tất cả những gì xảy ra, ấy là sự thay đổi sẽ làm nảy sinh nhiều chống đối mới xuất phát từ số người vốn hài lòng với sách lược trước đó, và giờ đây bị những thay đổi gây bất mãn. Các cấp lãnh đạo cố gắng theo con đường trung dung để xoa dịu cả đôi đàng sẽ chỉ nhận thấy rằng chẳng có bên nào hài lòng với sự thỏa hiệp đó cả. Hơn thế nữa, đa số người giữ im lặng trước đây, bây giờ lại bị thất vọng hơn vì thấy các cấp lãnh đạo của mình “đi hàng hai” và thiên về nhóm tạo áp lực nào có tiếng nói to hơn.
Chúng tôi không hề có ý bảo rằng phương pháp để đối phó với lời phê bình chỉ trích phải là phương pháp không bao giờ chịu thua mà không có sự uyển chuyển, nhưng chỉ muốn vạch ra rằng những dàn xếp ngắn hạn để chỉ xoa dịu được sự chỉ trích phê bình mà thôi, có thể dẫn chúng ta đi sai lệch khỏi các mục tiêu hợp pháp dài hạn.
5. Đừng biến nó thành riêng tư.
Đây có lẽ là tiếng “đừng” quan trọng nhất và khó bám lấy nhất. Ở đây, các cấp lãnh đạo có thể đi sai theo hai cách. Thứ nhất, họ có thể xem việc phê bình chỉ trích cá nhân họ, do đó, nhằm vào sự thanh liêm, cá tính hay tài năng của họ. Thứ hai, họ có thể tự mình phản ứng để chống lại lời phê bình chỉ trích và chối bỏ con người đã chỉ trích mình hay các quan điểm hoặc ý kiến của người ấy.
Luôn luôn trả lời kẻ phê bình chỉ trích bằng các ưu điểm khách quan của kẻ ấy liên hệ với một vấn đề có tính cách khác quan. Thái độ của các cấp lãnh đạo, bao giờ cũng phải là “Nếu bạn có thể giúp tôi có được một quyết định tốt hơn, chúng tôi rất sẵn sàng tiếp nhận sự giúp đỡ của bạn và rất biết ơn bạn về điều đó”.
Ngay đến một động cơ thúc đẩy sai quấy ẩn đàng sau một lời phê bình chỉ trích cũng chưa phải là các cơ sở đủ để nó bị tự động từ chối. Lòng chân thành thúc đẩy tôi thừa nhận rằng nhiều khi, chính một người sai trái, vào một thì giờ hết sức sai lầm, bằng những động cơ thúc đẩy hết sức sai quấy, nhưng lại nói ra được đúng ra là một điều đúng, điều phải.
6. Tìm cách khám phá ra lý do ẩn đàng sau việc phê bình chỉ trích.
Nhiều khi một lời phê bình chỉ trích hay cách thức nó được diễn tả không hình dung đúng vấn đề thật sự nhưng chỉ là một hậu quả, một triệu chứng của vấnđ ề đích thực mà thôi. Tìm cho ra các lý do đích thực ẩn phía sau câu hỏi hay một lời phê bình chỉ trích thường là điều kiện để có được câu trả lời thích hợp cho tình hình. Cũng một việc do nhiều người khác nhau nói ra, có thể cần phải được giải đáp theo nhiều cách khác nhau. Thí dụ, lý do để có thể có một lời chỉ trích cá biệt nào đó có thể là
a. Sợ có thay đổi hoặc sợ tương lai. Trường hợp này, thì điều cần thiết là việc trấn an
b. Sai lầm, hiểu lầm hoặc thiếu hiểu biết. Trường hợp này cần có thêm thông tin và giải thích hoặc soi sáng.
c. Ngã lòng trước khó khăn hoặc tình hình có nhiều thách đố. Nhu cầu là những người bị ảnh hưởng cần được khích lệ, trấn an.
d. Nhận thấy sai lầm hoặc nguy hiểm. Cần chú ý lời phê bình chỉ trích và có biện pháp sửa sai hoặc tránh mối đi dọa.
e. Một chuyển hướng hay một cuộc gây gổ vô ích, chẳng đưa đến đâu cả. Cần phản bác lời chê bai chỉ trích, nếu không, nó sẽ đánh tan các năng lực và ngăn trở bước tiến.
f. Biểu hiện của một người bị các cấp lãnh đạo chạm tự ái hoặc gây tổn thương, hoặc hiện tại hoặc trong quá khứ. Trong một số trường hợp, các cấp lãnh đạo cần nhận lãnh trách nhiệm, xin lỗi và băng bó các vết thương. Trong các trừơng hợp khác, có thể có nhu cầu chữa bệnh, tuy các cấp lãnh đạo đã không có gì đáng trách, thí dụ, một người không được giao phó một vị trí mà người ấy ao ước, có thể vì thế mà tự ái, tuy quyết định như thế là đúng.
g. Có thái độ hoặc tinh thần sai trái, thí dụ ghen tị, tham muốn, hay gây gổ hay chia rẽ. Cần chống lại các trường hợp này. Đồng thời, các cấp lãnh đạo phải thận trọng đối phó với lời chỉ trích phê bình có đặc điểm của một động cơ thúc đẩy sai lầm, khi việc phản ứng lại nó có thể do lý do tự bào chữa, tự cao hoặc bồn chồn bất an.
Lời khuyên tốt nhất là các câu kết luận về các động cơ thúc đẩy và thái độ phải được đạt đến thật thật trọng và có tính cách thăm dò, thử nghiệm xuất phát từ các nỗ lực chân thành nhằm đối phó với tình hình bằng một đề mục này hoặc đề mục khác trong số vừa kể trên. Nhưng quyết đoán đầu tiên không thể là việc quyết định các động cơ thúc đẩy; chúng ta rất ít khi chắc chắn được các động cơ thúc đẩy chính mình, do đó, nói chung thì rất khó đứng được vào địa vị phê phán, xét xử tha nhân.
Đối đầu với những chỉ trích cá nhân.
Chuyện gì xảy ra khi lời phê bình chỉ trích bị biến thành một lời công kích cá nhân? Nhiều khi lời chỉ trích chê bai các cấp lãnh đạo có thể thoái hóa để nhằm vào nhân cách hoặc cả đến một hình thức nhằm “ám sát” cá tính của người lãnh đạo, khi đã rõ ràng rằng mục tiêu của cuộc tấn công vốn không phải là các chính sách, nhưng là chính con người của cấp lãnh đạo. Các vấn đề quan trọng trong những trường hợp như thế là như dưới đây.
1. Đừng đối phó thẳng tay theo phạm vi có thể làm được của bạn. Khi thái độ ẩn phía sau lời chê bai chỉ trích là sai lầm, nó chỉ có thể được thắng vượt bằng cách đáp ứng theo một tinh thần trái ngược hẳn lại:
Nếu nó vốn do tinh thần gây gổ - hãy đáp ứng bằng tinh thần yêu hòa bình.
Nếu nó vốn do sự quỷ quyệt - hãy đáp lại bằng tình yêu thương.
Nếu nó vốn do sự bần tiện - hãy đáp lại bằng lòng hào hiệp.
Nếu nó vốn do tánh kiêu ngạo - hãy đáp lại bằng sự khiêm hạ.
Nếu nó vốn do tánh cao ngạo thích khoe khoang - hãy đáp lại bằng tánh dễ dạy.
Nếu nó vốn do sự lừa dối - hãy đáp lại bằng sự thật.
Nếu nó vốn do lòng tin cậy sai lầm - hãy đáp lại bằng sự thành tín.
2. Đừng để cho các tình cảm của bạn để nghi cách trả lời của bạn, sao cho bạn khỏi nói ra trong lúc bị tổn thương hay tức giận. Cũng vậy, không nên oán hận, cay cú, hoặc sa vào tội than thân trách phận, là hội chúng “sao mà tôi lại khổ sở đến thế này!” “Nên nhớ rằng, rất có thể còn nhiều người khác còn bị tổn thương nhiều hơn cả bạn nữa do hậu quả của cuộc tấn công, chẳng hạn vô hạn và gia đình bạn.
3. Đừng tự biến thành tiêu điểm của một mối chia rẽ. Chia rẽ rất ít khi - nếu không nói là chẳng bao giờ - là một giải pháp có kết quả tốt cho một vấn đề, nhưng nếu có bao giờ sự chia rẽ trở thành cần thiết, nó phải được thực hiện trong hòa bình và theo nguyên tắc là một lương tâm tốt không thể nào hài lòng với cách giải quyết bên trong một nhóm người hay một mục tiêu mà thôi. Đừng bao giờ gây chia rẽ giữa các cá nhân với nhau.
4. Đừng để cho người khác vì bạn mà bị công kích, và đừng xa lánh những người mà bạn phải giữ lòng trung thành khi họ bị công kích. Lòng trung thành có nghĩa là “Tôi sẽ vì bạn cả khi nhiều người khác chống lại bạn, và tôi sẽ bênh vực bạn cho đến cùng đều phải trả giá đắt hay liều mạng nữa”.


UY QUYỀN - CHIẾC ÁO CHOÀNG CỦA LÃNH TỤ
Các cấp lãnh đạo được mặc lấy uy quyền không thể nào lột bỏ đi được. Có một trong nhiều điều mà thiên hạ thừa nhận ngay nơi Chúa Giê-xu, ấy là Ngài vốn đầy uy quyền. Nói cách có quyền, hành động đầy uy quyền, dạy dỗ rất có quyền, và một khi Ngài truyền lệnh, thì cả đến các quỉ, gió và nước đều phải vâng lời. Rồi với cái chết và sự sống lại, Ngài đã nắm được toàn quyền cả trên trời và dưới đất, cả trong lãnh vực thuộc linh lẫn tạm thời (Mat Mt 28:18). Nhưng có một trong nhiều điều mà chúng ta phải chiến đấu, ấy là tuy uy quyền vốn là một thuộc tính thiết yếu của việc lãnh đạo, và các lãnh tụ không thể nào hành chức hữu hiệu nếu không có nó, nhưng đồng thời, lạm quyền cũng là một trong nhiều thất bại chủ yếu trong thuật lãnh đạo và là nguồn gốc của những lời than phiền dai dẵng nhất chống lại các lãnh tụ.
Ngôn ngữ của uy quyền.
Bất kỳ một cuộc thảo luận nào về chủ đề uy quyền đều kéo theo nó hai ý niệm liên hệ khác, là quyền hành và trách nhiệm. Chúng thường không phân biệt rõ rệt với nhau vì các từ ngữ ấy vốn không được dùng theo một ý nghĩa trước sau như một; thí dụ có một số tác giả sử dụng quyền (power: quyền hành, quyền năng) và uy quyền (authority) như hai từ ngữ có thể thay đổi lẫn cho nhau, vòn nhiều tác giả khác lại dùng hai chữ uy quyền cùng một việc. Nhưng các ý niệm cần phải được phân biệt rõ ràng, do đó, chúng tôi sẽ dùng các từ ngữ ấy theo các nghĩa sau đây:
Quyền hành (Power)
Quyền hành (Hi văn: du namis) được dùng mô tả năng lực hay khả năng nội tại. Chính quyền hành hay tiềm năng giúp một người sai khiến được quần chúng làm một việc gì đó hay thay đổi theo một cách nào đó, cho dầu họ có muốn hay không, hay hoàn tất một số công việc gì đó trước mọi tình hình chống đối hay thách đố.
Các loại quyền hành mà các lãnh tụ có thể thực thi, vận dụng, đã được phân tích rất khác nhau. Một cách phân loại hữu ích - nếu chưa phải là rốt ráo - sẽ như sau đây:
1. Quyền hành để ban thưởng
Đây là loại quyền hành mà các cấp lãnh đạo có để ban thưởng cho một hành vi mà họ muốn hoặc cần thấy xảy ra. Thí dụ, các cấp lãnh đạo có quyền bổ nhiệm, thăng chức, tăng lương, treo giải thưởng hoặc bổ dụng các quan chức đặc biệt, hay các khoản trợ cấp khác. Sau đó, họ có thể tạo nhiền ảnh hửơng gián tiếp quan trọng trên cách ăn ở cư xử của quần chúng, hoặc bằng cách bạn ra hay rút lại các lợi ích theo lệnh của mình. Ngay đến quyền tuyên dương công khai hay ghi công lao cũng là một quyền hành dùng cho việc khen thưởng.
2. Quyền hành để bắt buộc.
Đây là loại quyền hành đối lập với quyền khen thưởng; nó là khả năng răn đe hoặc trừng phạt những ai không chịu ăn ở cư xử theo đúng cách thức mong muốn. Họ có thể bị giáng cấp, phạt vạ, đuổi việc, trục xuất bỏ tù hoặc bị các khoản hình phạt chẳng mấy thúc vị khác nữa. Quyền khiển trách hoặc quở phạt bằng một hình thức nhẹ hơn, cũng là một thí dụ về quyền hành.
3. Quyền hành của cuyên gia.
Đây là loại quyền hành nảy sinh từ việc có được một tài năng, sức lực, kiến thức hay khả năng cao cấp. Chuyên gia sở dĩ có quyền, vì người ấy có thể c6ng tác giỏi hơn bất kỳ ai khác, hoặc biết nhiều hơn bất kỳ ai khác về một chủ đề nào đó.
Bản thân các cấp lãnh đạo có thể là chuyên gia về một số khu vực, hoặc có tài khép hay kiến thức, mà không có quyền hành chuyên môn, vì chuyên ngành cá biệt đó không phù hợp với công tác đang đảm nhận. Thật ra, họ thật sự chẳng cần gì phải có quyền chuyên môn ở bất kỳ khu vực nào, trừ ra khu vực lãnh đạo. Vấn đề quan trọng không phải là việc nào đó hay tất cả các công việc của tổ chức giỏi hơn vị lãnh tụ, nhưng là chẳng có ai có khả năng lãnh đạo giỏi như vị lãnh tụ ấy.
4. Quyền hành hợp pháp.
Quần chúng thừa nhận quyền hành là hợp pháp khi các chuẩn mực của nó, hay cái mà nó thay mặt cho, nhất trí với chính toàn bộ các giá trị nội tại của họ. Như nếu ý niệm của quần chúng về quyền lãnh đạo trong Hội thánh là phải có tinh thần cộng tác và chú trọng vào quần chúng, thì họ sẽ có khuynh hướng xem là bất hợp pháp và độc đoán độc tài bất kỳ một hình thức lãnh đạo nào có tính cách tập quyền, hướng vào công tác và theo sự điều khiển. Mặt khác, nếu quần chúng xem Hội thánh là một định chế theo phẩm trật, nơi mà vai trò của các cấp lãnh đạo là nói ra những gì phải làm, họ sẽ thừa nhận rằng vị lãnh tụ có quyền đưa ra các quyết định đơn phương là hoàn toàn hợp pháp và từ chối các loại quyền lãnh đạo chú trọng vào quần chúng, xem đó như là yếu nhược và không kiến hiệu.
Uy quyền
Khi nói uy quyền (authority, thẩm quyền) chúng tôi muốn đề cập hai điều, trước nhất là quyền thực thi, vận dụng quyền hành, và thứ hai là việc thật sự thực thi, vận dụng quyền hành ấy. Nói khác đi, sẽ không có uy quyền nếu quyền hành không được uỷ thác (mà nó là chỗ dựa lưng), và cũng không có uy quyền nếu uy quyền ấy không được đem ra sử dụng. Chúa Giê-xu đã giao quyền hành (năng, phép) và uy quyền cho bảy mươi môn đệ Ngài đuổi tất cả các quỉ và chữa bệnh, rồi các môn đệ Ngài đã ra đi và sử dụng cái uy quyền ấy. Kết quả ra sao? Họ đã trở về, lòng đầy vui mừng và nói “Thưa Chúa cả đến các quỉ cũng thuận phục chúng tôi khi chúng tôi nhân danh Ngài mà hành động”.
Trách nhiệm.
Khi nói trách nhiệm, chúng tôi chỉ việc phải khai trình, tính sổ, hay việc phải trải lời về các hậu quả. Một số người muốn được quyền sử dụng quyền hành, mà không muốn chịu trách nhiệm về các hậu quả. Nhiều người khác sở dĩ xa lánh các vị trí lãnh đạo vì không muốn phải chịu trách nhiệm.
Quyền hành, uy quyền và trách nhiệm chẳng những cùng đi chung với nhau, mà còn phải bình đẳng, ngang hàng với nhau nữa. Điều này có nghĩa là:
1. Những người được ủy thác thực thi, vận dụng uy quyền phải được ban cho đầy đủ quyền hành để thực hiện nó. Không thể giao cho một người một hình thức uy quyền nào đó, nếu không có đầy đủ quyền hành để dựa lưng vào đó.
2. Những người được giao quyền hành và uy quyền phải chịu trách nhiệm trọn vẹn,và khai trình, tính sổ về các hậu quả, nếu không bạn sẽ được ban cho quyền hành để sử dụng một cách vô trách nhiệm.
3. Những người bị bắt buộc chịu trách nhiệm về các kết quả phải được ban cho đầy đủ quyền hành và uy quyền để thi hành công tác cho đến nơi đến chốn.
Cả ba yếu tố trên đây đều được tìm thấy trong ẩn dụ về các nén bạc trong Lưu 19.
Các nén bạc tiêu biểu cho quyền hành mà bị hoàn thân giao cho các nhân viên phụ tá của mình.
Uy quyền được ban cho theo lời chỉ giáo:
Hãy dùng bạc này để kinh doanh cho đến khi nào ta trở về.
Trách nhiệm vị đòi hỏi khi vị hoàn thân trở về và bảo các nhân viên phụ tá khai trình những gì họ làm nhờ các nén bạc ấy.
Uy quyền và sự vâng lời
Chủ đích của Thượng Đế bao giờ cũng là muốn loài người vận dụng uy quyền, như được thấy trong quyền ký thác nguyên thủy hay quyền làm quản lý, quản gia mà Ngài đã ban cho loài người để cai trị thế gian (SaSt 1:28). Nhưgn vì ủy quyền tức là uỷ thác quyền hành, nó chỉ có thể được những người tuân thủ mối liên hệ với nguồn gốc của quyền hành ấy sử dụng mà thôi. Viên đại đội trưởng từng gây ấn tượng mạnh trên Chúa Giê-xu và được Chúa Giê-xu tạo cho ấn tượng mạnh, vốn hoàn toàn hiểu rõ điều này. Ông ta đã không nói “Bản thân tôi là người có uy quyền” nhưng nói “Tôi thuộc quyền các cấp chỉ huy, và dưới quyền tôi cũng có nhiều binh sĩ”
“Tôi bảo tên này đi, nó đi, bảo tên kia đến, nó đến. Tôi sai đầy tớ tôi làm việc này, nó liền vâng lời” LuLc 7:8
Viên đại đội trưởng vốn biết ông ta có quyền trên 100 binh sĩ, bao lâu ông ta còn chịu ở dưới quyền người khác. Binh sĩ của ông ta vâng theo các lệnh truyền của ông ta không chút thắc mắc, vì họ biết rằng nếu họ không tuân lệnh ông ta, thượng cấp của ông ta sẽ đứng sau lưng ông ta, và thượng cấp của thượng cấp ông ta cũng vậy, mãi cho đến tận Hoàng đế và triều đình của hoàng đế ở Rô-ma. Toàn thể quyền hành của La-mã Đế quốc đang đứng phía sau viên đại đội trưởng, bao lâu ông ta vẫn còn chịu ở dưới quyền. Nếu ông ta bước ra khỏi sự vâng lời đó, ông ta sẽ bị mất hết uy quyền.
Uy quyền chân chính vốn có nguồn gốc tinh thần nghĩa là nảy sinh từ tinh thần của người vận dụng nó và thâm nhập trên những người chấp nhận uy quyền ấy, cũng bằng tinh thần. Nó mang theo mình một thứ 'bắt buộc phải làm theo', ghi khắc trên lương tâm người ấy, nhưng đây là điều quan trọng: nó để cho quyền tự do ý chí của người ấy được chọn lựa hoặc là vâng lời, hoặc là không vâng lời.
Khi bản thân những người vận dụng uy quyền không vâng theo một uy quyền cao hơn, sẽ có gì xảy ra? Gặp trường này, thì điều quyết định lại không hề do uy quyền, nhưng là do năng lực của ý chí, áp lực của tình cảm, hay lý luận bắt buộc. Vì tất cả những điều này đều có nguồn gốc từ tâm hồn, nó cũng xâm nhập tâm hồn của người khác. Có một sự xung đột giữa các ý chí, một sự tranh chấp giữa các luận cứ hay sự đối lập giữa các tình cảm. Người đã nhận lệnh hoặc sẽ tuân phục sức mạnh của một quyền lực của tâm hồn mạnh hơn, nhưng cảm thấy oán hận hoặc cay cú, hoặc anh ta sẽ tự mình đứng lên, và sẽ có xung đột công khai.
Khi tôi chọn vâng theo uy quyền chân chính, tôi không tự cảm thấy thấp kém hay bị hạ thấp chút nào vì uy quyền tự do tinh thần của tôi. Vâng lời là sự lực chọn tự do của tôi. Nhưng khi cái gọi là uy quyền tìm cách áp đặt ý chí của một người khác trên tôi, hay đem áp lực tình cảm hoặc trí thức bắt buộc tôi phải cam chịu, thì nó không tôn trọng tinh thần tự do của tôi. Tôi có thể tuân theo hoặc chống lại, và dường như chẳng có việc làm nào trong cả hai hành động có thể đem lại chút toại nguyện nào.
Phân tích hoàn cảnh của uy quyền
Khi xét toàn thể vấn đề uy quyền, phương diện gần như luôn luôn bị bỏ qua là bản tính của hoàn cảnh trong đó uy quyền đang được vận dụng. Thế nhưng các phương diện về hoàn cảnh đó vốn có ảnh hưởng vô cùng quan trọng trên loại uy quyền phải được dùng, và lẽ dĩ nhiên là trên loại vâng lời sẽ là cách đáp ứng phải lẽ nữa. Một loại uy quyền hoàn toàn phù hợp trong một loại hoàn cảnh này có thể là không đủ trong một hoàn cảnh khác và còn không phù hợp, cả nguy hiểm nữa, trong hoàn cảnh khác. Đoạn sách này đặc biệt quan trọng đối với các cấp lãnh đạo Hội thánh vì do bản tính những điều họ đối xử với cùng một số người nhưng thường lạo ở vào những hoàn cảnh hoặc tính cách khác nhau, do đó, bạn không thể chỉ sử dụng cùng một loại uy quyền giống y nhau.
Có ba loại hoàn cảnh tiêu biểu có thể nhận diện, tức là: Các hoàn cảnh do Nhiệm vụ, các hoàn cảnh cần Dạy dỗ, và các hoàn cảnh Đạo đức hay thuộc linh, và loại uy quyền thích hợp cho từng hoàn cảnh được phân loại Uy quyền do Nhiệm vụ, Uy quyền để Dạy dỗ, và Uy quyền Thuộc linh. Khi chúng ta quay sang Tân ước, chúng ta nhận thấy có nhiều từ ngữ khác nhau đã được dùng chỉ sự vâng lời và không vâng lời có thể được đặt phù hợp thật chặt chẽ vào phần phân tích này, như sau đây:
Loại hoàn cảnh Nhiệm vụ Dạy dỗ Thuộc linh
Mục đích Làm Học cách làm Học tập để trở thành
thay đổi tánh tình
Người nghe bị Hiểu lời dạy Hiểu lý do để Sự tin quyết của đòi hỏi những lời dạy đó lương tâm
Bản tính của peithearcheo: peitho: chịu hupakuou: ngồi dưới sự vâng lời đầu phục người thuyết phục chân để lắng nghe
có uy quyền
Không vâng lời anopotaktos: apeitheia: không parakoe: từ chối
bất trị chịu thuyết phục lắng nghe
Bản tính của Uy quyền do Nhiệm vụ.
Đây là hình thức đơn giản và trực tiếp nhất của uy quyền, và nó xem các thuộc cấp chỉ như những bàn tay phụ trội hay những tài năng khác phục vụ cho người đặc trách. Người lãnh đạo hướng dẫn và chỉ giáo, và tất cả những gì đòi hỏi đối với thuộc cấp là họ phải hiểu các mệnh lệnh rồi thi hành càng chính xác càng hay. Bằng cùng một tâm trí chạy xuyên suốt mọi việc để điều hợp nỗ lực của tất cả mọi người, cả đội có thể làm được nhiều việc hơn là chỉ có một mình cấp lãnh đạo làm.
Do đó, trong các hoàn cảnh vì nhiệm vụ, đừng trông đợi các cấp lãnh đạo nếu lý do để biện minh cho các quyết định của họ, hay họ quan tâm đến việc thảo luận hoặc đạt được một sự nhất trí về việc phải làm Uy quyền của họ có huynh hướng đơn giản, có tính cách hướng dẫn và rất cương quyết.
Uy quyền do nhiệm vụ là một loại uy quyền hợp pháp và thích hợp tác động hoàn toàn phù hợp trong các loại hoàn cảnh sau đây:
1. Nó là loại uy quyền đầu tiên được sử dụng đối với thiếu nhi và được dùng để dạy chúng phải biết vâng lời ở những nơi vẫn chưa có nền móng để hiểu các lý do tại sao các mệnh lệnh đã được đưa ra. Nếu bạn không muốn cho đức con mới biết đi chập chững của mình đi ra đường, thì bạn phải nhờ vào uy quyền do nhiệm vụ, vì nó hày còn quá nhỏ để có thể hiểu được điều nguy hiểm, mà cũng đừng trông mong là nó có thể hiểu nổi.
2. Uy quyền do nhiệm vụ cũng phù hợp với phần lớn các công tác thật đơn giản và cấp bách cần phải làm, hay số người được gọi đến để điều hợp các nỗ lực của một nhóm người. Nếu cần nâng một vật nặng lên, một ai đó sẽ phải quyết định xem đúng lúc nào thì phải nói “Hè, nâng lên!”, chớ chẳng cần gì phải triệu tập cả một cuộc họp của toàn thể Ban trị sự.
3. Uy quyền do nhiệm vụ cũng có là uy quyền mạnh mẽ nhất, có lẽ cả là loại uy quyền duy nhất có thể đối phó với tình hình nguy cấp hay hiểm nghèo, những hoàn cảnh chế tạo ra nhiều rủi ro khi giao thông gặp khó khăn, thí dụ trong các điều kiện ngoài mặt trận. Tuy nhiên, các hoàn cảnh ấy cần đến một lòng tin cậy mặc nhiên rất cao độ vào các cấp lãnh đạo, do đó, là các cấp lãnh đạo được mọi người biết rõ, là các cấp lãnh đạo được mọi người biết rõ, từng trải qua thử thách và được mọi người ưa chuộng, hoặc đám quần chúng tham gia phải được huy động để biết vâng lời ngay tức khắc và không chút thắc mắc, thường là điều cần thiết để có thể tồn tại trong những tình hình như thế.
Sự vâng lời do nhiệm vụ.
Từ ngữ chỉ sự vâng lời trong Tân ước là peithearcheo có nghĩa là thuận phục người có uy quyền (Cong Cv 5:29; Tit Tt 3:1); không vâng lời (bất tuân phục) là anopotaktos, phạm pháp (ITi1Tm 1:9) phải luôn luôn bị kìm chế, nếu không, sẽ dẫn đến tình trạng vô hiệu, mất trật tự và tồi tệ.
Các giới hạn của Uy quyền do nhiệm vụ.
Nếu sử dụng quá lâu uy quyền do nhiệm vụ với trẻ con, hoặc nếu nó được áp dụng không thích đáng, nó có thể khiến người ta trưởng thành kém về phương diện tâm lý, có khi đến mức họ không còn có khả năng tự quyết định lấy công việc của chính mình hoặc chịu trách nhiệm về chính đời sống của mình nữa. Có một trong những lời chỉ trích cực lực chống lại uy quyền do nhiệm vụ trong kỹ nghệ, ấy là nó đã gây ra đúng điều đó. Những người nam người nữ đã trưởng thành làm việc trong các công xưởng phải sống một cuộc đời đặt dưới loại uy quyền của giai đoạn họ hãy còn trong tuổi ấu thơ.
Hơn nữa, uy quyền do nhiệm vụ thường bị hạn chế triết để trong phạm vi nhiệm vụ trước mắt mà thôi. Nó không dành cho các cấp lãnh đạo phần uy quyền trên các hành động của thuộc cấp ngoài phạm vi công tác. Nó thường đòi hỏi nhiều lần điều chỉnh thì mới được thừa nhận, và để cho phẩm tính của các mối liên hệ trong công việc khỏi tràn lan sang đời sống riêng tư và xã hội.
Bản tính của uy quyền để dạy dỗ.
Về căn bản, uy quyền để dạy dỗ khác hẳn uy quyền do nhiệm vụ, vì các mục tiêu của chúng vốn khác nhau. Mục tiêu của uy quyền do nhiệm vụ là hoàn thành một công việc gì đó, trong khi mục tiêu của uy quyền do dạy dỗ là một ai đó phải học hỏi phương pháp, cách thức làm việc.
Từ ngữ uy quyền (anthority) ra từ gốc La-tinh augere - làm tăng hay làm tăng trưởng. Như vậy, trong lãnh vực kiến thức, một uy quyền là một người khiến cho nhiều người khác tăng trưởng nhờ những gì mình biết hay đóng góp. Uy quyền của các giáo viên cốt tại sự kiện họ vốn thông thạo hay ném vững được chủ đề mà họ đang cố gắng truyền đạt. Họ đã đạt được điều đó trước rồi. Sở dĩ các học viên phải đầu phục uy quyền, của các giáo viên, là vì họ không thể trực tiếp đạt được phần nồng cốt của sự hiểu biết, mà phải thông qua trung gian của các giáo viên.
Như vậy, uy quyền để dạy dỗ gồm hai nhiệm vụ. Trước nhất là hạ thấp mức kiến thức xuống ngang tầm với của các học viên. Công tác này gồm có việc đơn giản dị hóa, giải thích và cho thí dụ minh họa. Thứ hai là nâng cao tài năng của các học viên sao cho họ đạt tới được phần cốt lõi của kiến thức một cách sâu xa hay bác học hơn.
Do đó, uy quyền để dạy dỗ không thể chỉ dựa vào những lời giáo huấn hay chỉ bảo rõ ràng hoặc minh nhiên mà thôi. Nó phải tiếp tục đi sâu vào để lột trần các lý do và nguyên tắc ẩn phía sau những lời chỉ giáo. Do đó mà chẳng những các câu hỏi, việc tranh luận, phản bác, lý luận và giải thích được cho phép, mà chúng còn là một thành phần của tiến trình học tập nữa. Uy quyền để dạy dỗ vẫn chưa hoàn thành phải lẽ nhiệm vụ của nó trước khi các lý do không những chỉ được giải thích rõ ràng cho các học viên, mà còn được họ thông hiểu đầy đủ nữa.
Điều này vạch rõ chỗ thiếu sót của uy quyền do nhiệm vụ trong hoàn cảnh học tập. Giỏi lắm thì nó chỉ tạo ra được việc học “gạo” hay “vẹt” mà thôi. Các học viên thường hài lòng với lối học này, nhưng các giáo viên chân chính chẳng bao giờ cho phắp việc xảy ra, mà luôn luôn nhấn mạnh rằng các học viên phải phấn đấu với các lý do và những lời biện chính, vì chỉ khi nào họ nắm vững, lãnh hội thấu suốt những điều đó, họ mới có thể nói được là mình bắt đầu làm chủ được đề tài.
Hơn nữa, uy quyền để dạy dỗ là biết luôn luôn là tránh trở thành rườm rà ba hoa. Khi các học viên tự mình trực tiếp đạt tới phần nòng cốt của kiến thức rồi, thì họ không còn cần đến các giáo viên nữa. Tham vọng của tất cả các giáo viên chân chính, là với thời gian, các học trò của họ sẽ vượt được chính họ, nếu không, phần kiến thức của người giáo viên sẽ trở thành cái trần nhà mà các học viên không tài nào vượt nổi.
Thuận phục uy quyền để dạy dỗ.
Uy quyền căn bản của các cấp lãnh đạo trong Hội thánh là uy quyền để dạy dỗ, cho nên các vị ấy bị bắt buộc phải đưa ra các lý do và lời giải thích về những gì các vị giảng và dạy, và phải chuẩn bị để chịu cho những người mà mọi lãnh đạo được tự do chất vấn mình. Từ ngữ của Tân ước chỉ sự vâng lời trong văn mạch ở đây, là peitho, có nghĩa là “chịu thuyết phục” hay dùng các phương tiện thuyết phục để chiến thắng hay thực hiện việc thay đổi tâm trí do ảnh hưởng của lý luận và việc khảo xét tinh thần. Đó là từ ngữ đã được dùng trong HeDt 13:17.
“Hãy vâng lời những người dìu dắt anh em và theo đúng lời hướng dẫn của họ, vì họ coi sóc linh hồn anh em và chịu trách nhiệm trước mặt Chúa. Hãy vâng lời họ để họ vui vẻ thi hành nhiệm vụ. Nếu họ phiền muộn, chính anh em cũng chịu thiệt thòi”.
Bất tuân phục là peitheia, là tình trạng không chịu thuyết phục, hay việc ngoan cố khước từ hoặc chối bỏ chân lý (Tit Tt 3:3).
Bản tính của uy quyền tinh thần.
Uy quyền vận dụng trong các lãnh vực tinh thần khác hẳn cả với uy quyền do nhiệm vụ lẫn uy quyền để dạy dỗ, vì một lần nữa, các mục tiêu của uy quyền do nhiệm vụ là làm, còn uy quyền để dạy dỗ là học tập cách làm, thì mục tiêu của uy quyền tinh thần là học tập để trở thành, nói khác đi, là nó liên hệ với cá tính và việc thay đổi tánh tình.
Vì nó chú trọng vào cá tính, uy quyền tinh thần phải liên hệ sâu xa với:
1. Tính cách trung thực, thẳng ngay để quyết định và chọn lựa về phương diện tinh thần, do đó, là sự cần thiết để cho quần chúng quyết định và chọn lựa căn cứ theo lương tâm. Thật vậy, trong các vấn đề tinh thần hay thuộc linh nếu một người không quyết định trên cơ sở hướng tâm, người ấy sẽ không hề hành động theo đạo đức, mà đang hành động vô đạo đức. Bất chấp quyết định của người ấy có được xã hội mong muốn đến đâu, chính là phần muốn rập mẫu, muốn theo hình thức bên ngoài đang hướng dẫn cách ăn ở cư xử của người ấy, chớ không phải là phần đạo đức, tinh thần.
2. Việc đề cao cá nhân và sự dị biệt khiến thiên hạ không được trông đợi khép mình vào một mẫu mực làm tiêu chuẩn khiến mọi người đều suy nghĩ, đáp ưng và nói năng theo cùng một cách giống nhau. Phương pháp của Thượng Đế không phải là đồng đều đồng loạt, nhưng là hợp nhất một cách đa dạng.
3. Tôn trọng tính cách riêng tây của mỗi người: Thượng Đế coi trọng tính cách trung thực, ngay thẳng của sự lựa chọn và tính cách riêng tây, cả khi nó đẩy Ngài ra khỏi đời sống người ta (KhKh 3:20). Chúng ta cũng phải tôn trọng việc đó y như thế.
Thuận phục uy quyền tinh thần.
Từ ngữ của Hi văn chỉ sự vâng lời, thuận phục ở đây, là hupakuou, có nghĩa là ngồi dưới chân để lắng nghe (RoRm 6:17; IICo 2Cr 10:5). Nó đồng nghĩa với từ ngữ Hy bá lai shema, có nghĩa là lắng nghe một cách thông minh. Trong cả hai trường hợp, đây là việc lắng nghe không phải chỉ bằng đôi tai mà thôi, nhưng là bằng lương tâm.
Không vâng lời, bất tuân phục là parakoe, là việc cố tình không chịu lắng nghe.
“Vì tấm lòng (họ) chai lì,
Đôi tai nghễnh ngãng,
Và đôi mắt khép kín.
Nếu mắt họ mở ra, Tai nghe, lòng hiểu,
Hẳn họ quay về với ta
Và Ta chữa lành cho” (Mat Mt 13:15).
Chủ đích của uy quyền tinh thần.
Một trong những lời lẽ khôn ngoan nhất từng được viết về uy quyền tinh thần là của Menno Simons, một trong những nhà sáng lập và là cha đẻ của Hội thánh Mennonite. Chúng được viết vào thời Cải chánh, khiến chúng càng trở thành đáng chú ý hơn, bởi vì đó chính là thời mà những cuộc chống đối nhau về thần học nói chung đang cháy bừng lên. Ông nói:
“Uy quyền tinh thần chẳng bao giờ khiến được kẻ phản loạn chịu phục tùng, chủ đích duy nhất của nó là giúp người chịu thuận phục sống một cuộc đời thánh khiết. Do đó, nó có cơ sở là sự đầu phục và vâng lời cách tự do. Hơn nữa, uy quyền chỉ có các phương tiện duy nhất của nó là cầu nguyện, kinh điển, lời khuyên giúp và quyền năng của một đời sống thánh khiết”
Các lạnh tụ Hội thánh vận dụng quyền tinh thần, do đó, phải cố gắng tránh việc gò ép và điều khiển bằng cách giật dây dưới bất cứ hình thức nào, hoặc là bằng ân tứ hay danh tiếng, hoặc bằng áp lực của tập thể hay của bạn cùng trang lứa. Càng phải tránh hơn nữa là những lời rêu rao do sự mặc khải của Thượng Đế hay do mạng lịnh Ngài để làm chỗ dựa lưng cho những chỉ dẫn hay nhằm nhấn mạnh để tăng cường cho các quan điểm hoặc ý kiến.
Nhưng họ cũng phải tránh việc cho phép quần chúng trút hết trách nhiệm tinh thần của họ lên cho cấp trên. Nơi một số người, đã có khuynh hướng nguy hiểm là trốn tránh trách nhiệm cá nhân bằng cách cố tìm phương gán cho các cấp lãnh đạo đưa ra các quyết định đạo đức thay cho họ. Họ sẽ đến và bảo “Bà là một phụ nữ biết rõ Thượng Đế nên tôi tin cậy nơi khả năng phân biệt của bà xin nói cho tôi biết tôi phải làm như thế nào cho phải cho đúng”. Điều này có tính cách nịnh hót và cám dỗ cao độ, nhưng cần phải tránh xa nó như tránh đại họa vậy. Bạn không thể là hướng tâm của một người khác, và không thể làm Thượng Đế của người ấy.
Khi được vận dụng trung tín và sẵn lòng tiếp nhận, uy quyền tinh thần hoàn toàn được ba chủ đích sau đây trong Hội thánh:
1. Vận dụng uy quyền của Chúa Cứu Thế trên trời hay trong lãnh vực thuộc linh. Ý chỉ Thượng Đế sẽ được nên vì đó là ý chỉ Ngài trên trời, và theo ý muốn của con người dưới đất này.
“Ta cho các con uy quyền để thắng mọi quyền lực thù nghịch, chà đạp rắn rết, bò cạp. Chẳng có ai làm hại các con được”
2. Để hướng dẫn và điều khiển Hội thánh một cách có quyền và đáng tin cậy, nhưng không phải là vô ngộ.
3. Để khiến nhiều người trở hành môn đệ, hông phải là của loài người, nhưng là của Chúa Cứu Thế.
“Tất cả uy quyền trên trời dưới đất đều giao về tay ta. Vậy các con hãy đi dìu dắt tất cả các dân tộc làm môn đệ ta”.
Sử dụng sai lầm uy quyền trong các hoàn cảnh đạo đức và thuộc linh.
Chúng tôi từng bảo rằng uy quyền do nhiệm vụ cho hoàn cảnh dạy dỗ là còn thiếu sót. Thêm vào đó, bây giờ chúng tôi xin nói thêm, là sử dụng uy quyền do nhiệm vụ trong một hoàn cảnh đạo đức, hoặc thuộc linh là một sai lầm gây chết người. Nó tạo ra luật pháp chủ nghĩa, khiến văn tự, chữ nghĩa giết người ta.
“Ngài cũng cho chúng tôi khả năng đảm nhiệm công vụ của Giao ước mới, không phải giao ước bằng văn tự, nhưng bằng Thánh Linh. Văn tự làm cho chết, nhưng Thánh Linh ban sự sống” (IICo 2Cr 3:6)
Khi các cấp lãnh đạo thuộc linh tuyên bố những gì họ cho là chân lý trong các vấn đề đạo đức và thuộc linh thành quyết lệnh và không cho phép ai thắc mắc đặt vấn đề, là họ đang sử dụng thảo luận chi cả, là họ đang sử dụng uy quyền do nhiệm vụ trong một hoàn cảnh thuộc linh. Và khi họ xếp các quan điểm khác hoặc những lối giải khác nhau là việc phản loạn chống lại uy quyền được xức dầu thì họ cũng đang sử dụng sai uy quyền sẽ tạo ra luật pháp chủ nghĩa, không tránh né vào đâu được.
Có một điểm khác nhau giữa luật pháp và luật pháp chủ nghĩa. Nguy cơ gây chết người của luật pháp chủ nghĩa, là nó giúp ta đi tìm một con đường để sống trong chủ nghĩa của luật pháp, mà chẳng có ảnh hưởng gì đến tấm lòng của chúng ta cả. Người Pha-ri-si có quy định khoản 300 quy luật liên hệ đến việc giữ ngày sa-bát, mà nếu bạn giữ được hết, thì cả đến Thượng Đế cũng chẳng tố cáo được bạn là đã vi phạm ngày sa-bát. Nhưng tinh thần của điều răn về ngày sa-bát là tiếng gọi loài người hãy sống vì sự vinh hiển của Thượng Đế, thì lại có thể hoàn toàn bị bỏ qua.
Bằng cách che chắn cho chúng ta để khỏi bị luật pháp xâm nhập, luật pháp chủ nghĩa còn tạo ra sự vô cảm, chai lì cao độ. Nếu tôi giữ luật pháp theo đúng cách mà nó muốn cho tôi phải giữ, thì chẳng bao lâu tôi sẽ nhận ra rằng nó là một thanh gươm hai lưỡi sẽ chém vào tôi trước nhất và nhiều hơn là chém vào bất cứ những ai nghe tôi nữa. Mặt khác, luật pháp chủ nghĩa cho phép tôi dùng chủ nghĩa của luật pháp để chém một ai đó, mà bản thân tôi thì chẳng bị hề hến gì cả.


CÁCH CHỮA TRỊ BỆNH CĂNG THẲNG THẦN KINH (STRESS) CỦA KINH THÁNH
Căng thẳng thần kinh được dùng để mô tả sự căng thẳng, thúc ép mà người ta từng trải khi lâm vào những hoàn cảnh không hài hòa, tạo ra sự rối loạn về chức năng, hay ngăn chận, cản trở người ta làm điều mà họ muốn làm hay đạt đến các mục tiêu quan trọng đối với họ.
Có một số đặc điểm trong vai trò và chức năng của các cấp lãnh đạo, tự chúng, vốn có khuynh hướng tạo căng thẳng thần kinh, hoàn toàn nằm ngoài bất cứ điều gì đang diễn tiến. Như vậy, lãnh đạo luôn luôn là một nghề nằm trong số các nghề nghiệp bị căng thẳng thần kinh cao độ, vì các lý do sau đây:
1. Các công trình nghiên cứu đã chứng minh rõ ràng rằng mọi thay đổi nào đó, cả khi đó là sự thay đổi để trở thành hay hơn tốt hơn. Các cấp lãnh đạo thì bao giờ cũng dính dáng vào chuyện thay đổi.
2. Như chúng ta đã thấy, phê bình chỉ trích là một thành tố không tránh né vào đâu được của môi trường, bới lông tìm vết, hay lời than phiền trách móc vốn thường rất khó chịu đựng.
“Vì tôi từng nghe lời gièm pha của nhiều người,
Sự kinh hoàng thì ở bốn phía;
Trong lúc chúng bàn mưu chống lại tôi,
Chúng định kế để cướp đi mạng sống tôi”
(Thi Tv 38:19 theo bản Anh văn)
3. Các cấp lãnh đạo đang gánh tránh nhiệm hết sức nặng nề. Họ vốn ý thức việc phải trả lời về những gì mà các quyết định của họ sẽ tạo ra, và phải tính sổ về những hậu quả của các sách lược của mình. Chính vì lý do ấy mà nhiều người tránh né các vai trò lãnh đạo vì không muốn phải lãnh cái gánh nặng ấy.
4. Các cấp lãnh đạo là Cơ-đốc nhân đang đứng tại các vị trí có tính cách chiến lược và thường phải phơi mình ra thật trống trải trong lúc chiến cuộc thuộc linh đang hồi diễn biến hết sức dữ dội. Trong Mac Mc 3:27, Chúa Giê-xu vạch rõ một nguyên tắc hết sức quan trọng - phải trước hết bắt trói người chủ nô cường bạo đã, rồi sau đó, mới cướp của hắn được. Điều chúng ta thường bỏ qua, ấy là Sa-tan cũng am hiểu cái nguyên tắc này nữa, do đó, cuộc tấn công của nó được đặc biệt nhằm vào việc tước mất khả năng của các cấp lãnh đạo trong bất kỳ một công việc nào của Thượng Đế.
Gánh nặng của các phản ứng tiêu cực.
Các cấp lãnh đạo thường kinh nghiệm một mặc cảm hay một ý thức thất bại khi cảm thấy mình đang để cho các sự việc “leo lên đầu lên cổ mình”, hay khi họ nhận thức được rằng mình đang phản ứng không đúng mức đối với áp lực hay sự căng thẳng. Họ có thể kinh hoảng hoặc bối rối tự hỏi tại sao sự việc lại xảy ra như thế, hoặc cả oán hận nữa vì họ có thêm cái vấn đề phụ trội này để phải đương đầu trước nhất, ngoài tất cả những điều khác mà họ đang gánh lấy. Và họ có thể cảm thấy hết sức cô đơn, dường như chẳng có ai khác từng gặp chuyện như vậy, do đó mà chẳng có ai hiểu được nó như thế nào.
Những người như thế sẽ được trấn an rất nhiều nếu khám phá được rằng sứ đồ Phao-lô vốn hiểu rõ mọi hậu quả của việc phải đảm đương một công việc bị căng thẳng thần kinh cao độ. Hơn thế nữa, ông chẳng hề giấi diếm cả các từng trải từ bên ngoài lẫn trong nội tâm của một lãnh tụ Cơ-đốc giáo. Ông kể ra những việc như “Tôi bị xuống tinh thần”, “tôi thật sự hoảng sợ”, “tôi bị áp lực đến độ tưởng mình sắp chết đến nơi”. Rồi Hội thánh được ông chia xẻ những điều đó lại không phải là Hội thánh mà ông lấy làm đắc ý là Hội thánh tại Phi-líp, hoặc Hội thánh tại Ê-phê-sô mà ông từng dốc đổ chính mình ông vào đó rất nhiều, nhưng là Hội thánh tuy được rất nhiều ân tứ là Hội thánh tại Cổ-linh đã chiếm rất nhiều thì giờ của vị sứ đồ khi ông cố tìm cách giữ cho họ đi đúng đường!
Tuy nhiên, chúng ta có lý do để biết ơn lòng thành thật của Phao-lô, vì khi tiết lộ những cuộc chiến đấu của mình, ông cũng đồng thời vạch rõ một số nguyên tắc vô cùng quan trọng của Kinh Thánh để chữa trị chứng căng thẳng thần kinh. Chính các nguyên tắc nội tâm này là những gì chúng ta cần nắm vững và áp dụng. Các phương pháp nghỉ ngơi thư dãn, tài năng thu xếp thì giờ, quyền ưu tiên cho các công vụ, và nhiều kỹ thuật ăn ở ứng xử khác nữa vốn đã thường được truyền dạy để giúp mọi người đối phó với chứng căng thẳng thần kinh, vốn không phải là không có giá trị của chúng. Nhưng sự thật là rất có thể chúng chỉ làm được cái công việc kém hơn là chỉ dựng lên các ngưỡng cửa của chứng căng thẳng thần kinh của chúng ta mà thôi. Rõ ràng là chúng ta còn cần một cái gì nhiều hơn thế rất nhiều.
Các nguồn gây căng thẳng thần kinh.
Nghiên cứu thư IICổ-linh cho chúng ta thấy cách phân loại sáng suốt của Phao-lô đối với những căng thẳng mà các cấp lãnh đạo Cơ-đốc giáo vẫn gặp, cũng như các nguyên tắc đã giúp ông vượt được chúng thật thành công, tuy lắm khi cũng khá đau khổ. Các nguyên tắc ấy cũng có thể giúp ích cho chúng ta trong những hoàn cảnh tương tự.
Sự căng thẳng do các hoàn cảnh khó khăn hoặc những người khó tin tạo nên.
Trong IICo 2Cr 1:8-11, Phao-lô đề cập những “rắc rối”, nghĩa là sự căng thẳng và đau khổ xảy đến trên đường đi của chúng ta do, những hoàn cảnh khó khăn đầu thách đố hay sự chống đối, thù nghịch của thiên hạ.
“Thưa anh em, thiết tưởng anh em nên biết nổi gian khổ của chúng tôi tại Tiểu Á châu. Chúng tôi bị áp lực nặng nề quá mức, không còn hy vọng sống nữa. Chúng tôi cảm thấy như bị lên án, tử hình, nên không dám cậy mình, chỉ biết uỷ thác mọi việc trong tay Chúa, vì Ngài có quyền 'cai tử hoàn sinh' Ngài đã giải cứu chúng tôi khỏi sự chết khủng khiếp. Chúng tôi tin chắc Ngài sẽ tiếp tục giải cứu chúng tôi giữa các hiểm nghèo trùng điệp. Xin cầu thay cho chúng tôi để Chúa cho chúng tôi được an toàn, và anh em cũng sẽ vì chúng tôi cảm tạ ân lành của Chúa khi Ngài nhậm lời cầu nguyện của anh em”
Chúng ta không biết các hoàn cảnh cá biệt mà Phao-lô ám chỉ ở đây. Có lẽ đó là cuộc biểu tình đã được mô tả trong Cong Cv 19:1-41, hoặc lúc ông “chiến đấu với hùm beo” tại Ê-phê-sô (ICo1Cr 15:32). Nhưng chẳng có gì để nghi ngờ là ông nói về áp lực và sự căng thẳng xảy ra khi các nghịch cảnh dường như đang chất chồng trên chúng ta, lài còn thêm nỗi đau đớn do ác ý của những kẻ chống lại chúng ta nữa. Nhưng qua tất cả mọi điều đó, Phao-lô đã thiết lập ba nguyên tắc vững vàng để đối phó lại sự căng thẳng do nghịch cảnh gây ra.
Nguyên tắc thứ nhất: Chỉ khi nào chúng ta bị sức cùn lực kiệt, chúng ta mới phải chạy đến để nhờ cậy sức lực của Thượng Đế.
Tôi nhớ mấy năm trước đây, trong một lớp học Kinh Thánh, chúng tôi đang nghiên cứu ân tứ nói tiên tri, và có lần tôi đã nói trong lớp: “Phần lý thuyết thiết tưởng đã khá đầy đủ rồi. Bây giờ, chúng ta thử đem ra thực hành xem”.
Thế là cả lớp xếp vở lại, và chúng tôi bắt đầu thờ phượng. Một thần linh nói tiên tri đã giáng trên lớp học, và tôi nghe có người trước đó chưa hề mở miệng nói tiên tri bao giờ, đã làm việc ấy trong đêm đó. Càng quan trọng hơn thế nữa, ấy là Thượng Đế bắt đầu phán dạy một số điều thật sự sâu nhiệm. Có một người trong đám họ mà tôi chẳng bao giờ quên. Lúc ấy, Thượng Đế đã phán với chúng tôi với tư cách là một Hội thánh “Ta muốn làm một việc mới giữa các ngươi “Đêm ấy, Thượng Đế phán “Ta không thể làm được điều mới mẻ, trong khi các ngươi vẫn sống bằng chính các tài năng riêng của mình”.
Lúc ấy, hầu như là có một khuôn viên, tiêu biểu cho lằn mức xa nhất mà tôi chưa bao giờ đạt tới được trong đức tin, lằn mức xa nhất mà tôi chưa hề đạt tới trong sự dấn thân, và lằn mức xa nhất mà tôi chưa hề đạt tới trong sự vâng lời Thượng Đế. Nhưng đó là một nơi đáng sợ để sinh sống. Bạn sẽ chẳng bao giờ biết chắc sắp có gì xảy ra tại đó. Cho nên chúng ta chỉ hơi lùi lại một chút. Bây giờ thì tôi đang sống trong phạm vi tài năng của tôi. Bây giờ thì mọi sự đều được cai trị kiểm soát chặt chẽ hơn.
Những điều mới lạ của Thượng Đế không xảy ra trong phạm vi mà chúng ta cai trị kiểm soát, cũng không xảy ra tại nơi chúng ta gặp gỡ quyền năng Thượng Đế. Quyền năng của Thượng Đế bao giờ cũng tác động tại phía ngoài lề. Đó là lúc chúng ta chạy ra khỏi phạm vi tài năng của mình để đến với Ngài.
Hơn nữa, tôi khám phá được rằng Thượng Đế sẽ chẳng làm gì cả để đẩy tôi khỏi chỗ tôi đang đứng hầu 'xô' tôi ra bên ngoài lằn ranh của khuôn viên. Ngài vốn biết là tôi có thể đi đến đó. Tôi cũng biết là mình có thể vượt ra tới đó, tôi đã từng ra đến đó rồi. Do đó muốn đến được với quyền năng và sức lực của Thượng Đế, thì điều cần thiết là phải:
Thứ nhất, bất luận tôi đang gặp hoàn cảnh nào, tôi đều sẵn sàng vững lòng chấp nhận sự căng thẳng. Tôi luôn luôn phải chọn cách mình sắp sẽ phải đương đầu với áp lực, hoặc là chấp nhận nó như một chiến binh, hay đi khập khễnh như kẻ bất năng bất lực, như một nạn nhân vậy.
Thứ hai, ở phía ngoài lề, tại các lằn ranh của các tài năng chúng ta, chúng ta hãy tìm cách chạy đến với các tài năng của Thượng Đế. Điều đó có nghĩa là hãy tự đào sẵn vào trong nội tâm bạn, cho đến khi nào bạn đụng tới được mạch giếng không thể nào cạn kiệt của sự sống phục sinh, là Thánh Linh đang ngự trong lòng bạn. Trong lúc bạn tiến về các ranh giới của các nguồn dự trự của mình, bạn sẽ ngày càng gặp nhiều khó khăn gian khổ hơn, và càng ngày bạn sẽ thấy hầu như là mình sẽ chẳng bao giờ có thể đến nơi được. Hãy tiến một bước vượt ra ngoài lề, bạn sẽ thình lình chạy được vào trong các nguồn tài nguyên mà bạn biết là vốn bắt nguồn không phải là trong chính bạn, nhưng là trong Thượng Đế.
Nguyên tắc 2: Sự giải cứu trong quá khứ tạo cơ sử cho hy vọng tương lai (c.10)
Nói khác đi, lúdc trời xấu, bạn hãy nhớ lại những khi đẹp trời. Phao-lô đang nhấn mạnh tầm quan trọng của hồi ức - nhớ lại các từng trải trong quá khứ mà lòng nhân từ thương xót và thành tín của Thượng Đế đã khiến Ngài can thiệp vào đời sống chúng ta. Các nhà tiên tri của dân Y-sơ-ra-ên luôn luôn làm như vậy. Trong những ngày đen tối nhất, họ luôn luôn ôn lại các hành động cứu rỗi của Thượng Đế. “Hãy nhớ lại xem Ngài đã giải phóng chúng ta khỏi Ai-cập như thế nào. Hãy nhớ lại xem Ngài đã mở đường Hồng hải như thế nào. Hãy nhớ lại Ngài đã nuôi chúng ta bằng bánh ma-na và nước chảy ra từ tảng đá như thế nào. Hãy nhớ lại. Hãy nhớ lại”.
“Ta nhớ lại sự đó, thì có sự trông mong:
Ấy là nhờ sự nhân từ Đức Giê-hô-va mà chúng ta chưa tuyệt.
Vì sự nhân từ Ngài chẳng dứt
Mỗi buổi sáng thì lại mới luôn, sự thành tín Ngài là lớn lắm” (CaAc 3:21-23)
Tính cách quan trọng của hồi ức cốt tại khuynh hướng muốn tuyệt đối hóa hiện tại của chúng ta. Nếu mọi sự việc đều tốt đẹp, an lành cả, tôi có thể vui vẻ cho rằng chúng vốn luôn luôn là như vậy, và sa vào thái độ tự cao hay vô tâm chẳng lo nghĩ chi cả. Nhưng nếu mọi sự cứ ngày càng xấu đi, t6i có thể dễ dàng nghĩ rằng rồi sự việc sẽ cứ luôn luôn là như vậy và chán nản tuệt vọng. Do đó, lúc mọi sự đều tốt lành êm đẹp, có thể chúng ta cần nhớ lại những khi khó khăn, và chắc chắn là những lúc gặp khó khăn, chúng ta cần nhớ lại những ngày tươi đẹp để được khích lệ.
Tôi nhớ một người bạn doanh nhân, nhân lúc gặp khó khăn, đã bảo với tôi rằng anh ta đã trải qua một giai đoạn hầu như bị mất hết hy vọng, và chẳng có lời cầu nguyện nào của anh ta có vẻ như đã làm thay đổi được chút gì. Một chiều chúa nhật nọ, anh ngồi lại với một mảnh giấy, và bắt đầu ghi ra những gì anh từng thấy sự can thiệp siêu nhiên của Thượng Đế vào các công việc kinh doanh của mình. Anh kinh ngạc nhận thấy là mình có thể nhớ lại đến trên 150 những việc đã xảy ra như thế.
Nguyên tắc 3: Khi có cần, hãy quay sang Hội thánh để xin cầu nguyện cho.
Các cấp lãnh đạo thường có một số sức lực và tài năng cá biệt cần thiết cho công tác. Có một trong số các khả năng ấy, là cứ tiếp tục trong khi tất cả những người khác đều sẵn sàng bỏ cuộc. Một khả năng khác nữa là niềm tin quyết để cứ đứng vững và chịu đựng một mình trong ngày hoạn nạn, nếu cần. Nhưng sức lực ấy rồi cũng có thể trở thành sự bạc nhược. Điều đặc biệt thường xảy ra giữa vòng các cấp lãnh đạo Cơ-đốc giáo là tính độc lập muốn giữ các vấn đề cho riêng mình, khiến Hội thánh nhìn thấy một cảnh tượng về sự tự mãn. Thượng Đế rất thường lợi dụng hoạn nạn để đối phó với tinh thần độc lập của chúng ta. Có một trong những thì giờ có ý nghĩa nhất trong đời sống tôi, là lúc tôi đã đứng trước các tín đồ của mình và nói “Xin cầu nguyện cho tôi, vì tôi không nghĩ là mình có thể làm nổi việc ấy”.
Tôi khám phá được rằng Phao-lô từng cầu nguyện cho tín đồ mình. Hơn thế nữa, ông còn bảo họ là ông vẫn cầu nguyện cho họ. Nhưng còn hơn thế nữa, là ông yêu cầu họ hãy cầu nguyện cho ông. Tôi khám phá được rằng đa số các cấp lãnh đạo Cơ-đốc giáo đã chẳng nghĩ gì đến cái kho chứa vĩ đại sự tôn trọng và mối bận tâm đích thực mà các tín đồ vốn dành sẵn cho họ. Họ thường làm che lấp điều đó đi bởi cái hình ảnh mà các cấp lãnh đạo đã tạo ra là họ chẳng cần gì đến nó, họ có thể tự xoay sở mà chẳng cần đến nó.
Nhiều năm trước đây, có một bà thuộc Anh quốc giáo trong một Hội thánh tại Auckland Tân tây lan, đã nói với tôi một điều gây ảnh hưởng trên toàn thể quan điểm của tôi về chức vụ sau đó. Bấy giờ, tôi tổ chức một cuộc hội thảo cuối tuần trong Hội thánh của bà, và bà nói “Trong kỳ cuối tuần này, ông đã giúp cho chúng tôi được rất nhiều, bởi vì chúng tôi có thể đồng nhất hóa (to identify: hòa mình với, tự xem là của mình) với sự yếu đuối của ông” Tôi đã chẳng bao giờ quên được điều đó. Thiên hạ không hề đồng nhất hóa với các sức lực hay sự thành công của chúng ta. Họ có thể ngưỡng mộ chúng, có thể thèm khát chúng, nhưng họ không đồng nhất hóa với chúng. Nhưng nhược điểm của chúng ta là điểm tiếp xúc của chúng ta với quần chúng, vì họ có thể nhận thấy chúng trong họ và thấy là chúng ta vẫn cùng chia xẻ với họ những cuộc chiến giống y nhau.
Căng thẳng do tính cách mong manh của nhân tính chúng ta tạo ra.
Trong IICo 2Cr 4:7 và tiếp theo, Phao-lô đề cập áp lực và sự căng thẳng mà chúng ta gặp chỉ vì các giới hạn và tính cách mong manh của nhân tính chúng ta.
“Chúng tôi đựng bảo vật này trong bình đất - là thân thể chúng tôi - vậy quyền năng vô hạn ấy đến từ Thượng Đế, chứ không do chúng tôi. Chúng tôi bị áp bức đủ cách, nhưng không kiệt quệ, bị hoang mang, thắc mắc, nhưng không bao giờ tuyệt vọng, bị bức hại, nhưng không mất nơi nương tựa, bị quật ngã, nhưng tiêu diệt. Thân này hằng mang sự chết của Chúa Giê-xu để sức sống Ngài thể hiện trong thân xác mình”.
Chẳng có gì chắc chắn là chẳng hay các bình đất mà Phao-lô đề cập là những chiếc đèn nhỏ bằng gốm mà giới bình dân sử dụng, rất rẻ tiền mà cũng rất hết sức mong manh, hay những chiếc bình bằng đất nung mà họ thường đựng các vật gì có giá trị hơn. Tuy nhiên điều ông muốn nói thật là rõ ràng - giá trị của các Cơ-đốc nhân không phải chỉ được giải thích bằng ngôn ngữ của loài người mà th6i, nhưng bên trong con người họ, còn cả một kho bảo vật.
Nhưng các bảo vật ấy lại được chứa trong một vật chứa hết sức tầm thường mong manh và dễ vỡ. Bạn không phải là một siêu nhân, siêu nữ nhân hay siêu mục sư. Thân xác và tâm hồn con người vốn có giới hạn, và nếu chúng vươn ra ngoài các giới hạn ấy chúng ta sẽ gặp đau đớn, khổ sở. Nếu sự căng thẳng kéo dài quá mức, nó có thể đem tổn thương thiệt hại đến cho chúng ta. Tuy nhiên, trong khúc sách này, Phao-lô quy định ba nguyên tắc cho sự sống còn của con người khi chúng ta sa vào những hoàn cảnh như thế.
Nguyên tắc 1: Nhớ rằng Thượng Đế luôn luôn đặt giới hạn cho những gì xảy ra đến cho chúng ta (c.7-9).
Mấy năm trước đây, tôi có viết một bài cho tờ tạp chú của chúng tôi, trong đó tôi có đề cập khúc sách này và bảo “Cơ-đốc nhân chẳng bao giờ là nạn nhân của sự may rủi, của hoàn cảnh, của ma quỉ hay của tất cả những điều vữa kể kết hợp lại. Thượng Đế vận hành trong mọi sự và cầm quyền tể trị mọi sự”
Khoản sáu tuần sau khi bài báo ấy được đăng tải, bà vợ trước của tôi đang lái chiếc ô tô của chúng tôi vào một sáng thứ ba đã bị một chiếc ce vận tải hạng nặng đụng phải. Nhà tôi qua đời trong bệnh viện chiều hôm ấy mà không hể hồi tỉnh. Một hoặc hai tuần sau đó, giữa lúc chiến đấu để tìm lời giải đáp cho các câu hỏi đang xé nát lòng mình, tôi nhớ lại những gì tôi đã viết. Tôi cảm thấy mình đã bị sa bẫy, tôi đã nói như thế, tôi đã đem nó đi in, và giờ đây tôi tự vấn: Đúng hay Sai? Tôi nhớ nỗi âu lo mình đã trải qua ăn sâu tận phần nền móng của đời sống mình. Sự qua đời của vợ tôi là một tai nạn, một sự rủi ro đơn thuần, hay do ma quỉ? Có một người đã viết thư cho tôi, bảo rằng ông ta nghĩ là hôm đó, chúng tôi đã không tự mặc toàn bộ binh giáo thuộc linh của mình thật kỹ lưỡng, cho nên ma quỉ đã lợi dụng được những sơ hở của chúng tôi. Hay đó là d quyền năng thần hựu, nên bằng quyền tể trị của Ngài, Ngài đã quyết định trong phút chốc đáp lời những mong ước của vợ tôi là muốn được về với Ngài?
Một buổi sáng nọ, trong khi cầu nguyện, tôi tự thấy mình lẫm bẩm “Lạy Cha, nếu con thật sự biết được việc đưa nhà con về với Ngài là ý Ngài, con nghĩ là mình có thể chấp nhận được điều đó”. Và đây là một trong những lần mà Thượng Đế đã phán với tôi thật rõ ràng. Ngài bảo “Con sẽ chẳng bao giờ chỉ nhìn vào bề ngoài của nó mà hiểu được ý chỉ của Ta, con chỉ hiểu được ý chỉ Ta từ bên trong của nó mà thôi”. Tôi thưa “Lạy Chúa, con làm sao hiểu được phần bên trong của ý chỉ Ngài?” Ngài đáp “Con chẳng bao giờ hiểu được ý chỉ Ta cho bằng cách chấp nhận nó mà thôi - con chỉ có thể hiểu được phần bên trong của ý chỉ ta bằng cách ôm choàng (embracing) lấy nó”.
Sáng hôm đó, tôi đã có thể đạt tới được và ôm choàng lấy ý chỉ của Đức Chúa Cha, và chỉ đến chừng đó, tôi mới bắt đầu cảm thấy có một nền đất vững chắc dưới chân mình. Tôi đã tự dìu được mình an toàn vượt qua giữa sự phản loạn ở một bên và một định mệnh gay go phía bên kia. Tôi còn tìm được cả chiếc chìa khóa cho sự mâu thuẫn rất lâu đời giữa quyền tể trị của Thượng Đế với quyền tự do của con người rằng chúng vốn tồn tại hài hòa với nhau một khi con người chịu vượt ra ngoài (các lằn ranh giới hạn) để tự do ôm choàng lấy ý chỉ tể trị của Thượng Đế. Điều này thì tôi biết thật chắc chắc, ấy là khi chúng ta ôm choàng lấy ý chỉ tể trị của Thượng Đế cho đời sống mình, thì mọi hoàn cảnh đều xảy ra dưới quyền năng thần hựu của Ngài, và quyền năng thần hựu đặt các giới hạn cho những gì xảy đến cho chúng ta. Lòng tôi đã tìm được một nơi an nghỉ tại đó. Quyền tể trị của Thượng Đế đặt các giới hạn, trên đó chúng ta có thể nương dựa vào.
Nguyên tắc 2: Nhớ lại nguyên tắc hy sinh của thập tự giá.
“Chúng tôi sống nhưng tính mạng luôn luôn lâm nguy vì Chúa, để sức sống Ngài thể hiện trong thân xác hư hoại của chúng tôi. Như thế, hiểm họa chết chóc luôn đe dọa chúng tôi, nhưng chính nhờ đó anh em được sống”. (ICo1Cr 4:11-12)
Đây là nguyên tắc dủa Kinh Thánh về chết rồi sống lại, sự sống ra từ sự chết, mà Chúa Giê-xu đã đề cập trong GiGa 12:24
“Đây là sự thật, nếu hạt lúa kia không được gieo vào lòng đất và chết đi, nó chỉ là một hạt giống lẻ loi. Nhưng nếu chết đi, nó sinh sôi nẩy nở rất nhiều”.
Nhưng có một nguyên tắc về phẩm cách hết sức quan trọng mà chúng ta đừng bao giờ rời mắt, ấy là chỉ có sự chết do Thượng Đế ban truyền mới dẫn đến sự phục sinh. Không phải Chúa Giê-xu chỉ chết cái chết bình thường mà hậu quả đưa đến là sự phục sinh, nhưng chính sự chết mà Ngài đã tự nguyện ôm choàng lấy theo ý chỉ của Cha Ngài, đã dẫn đến sự phục sinh.
Nếu chúng ta tự ý quyết định xử tử một ai đó, một công tác, một vị mục sư, một mối liên hệ hay một Hội thánh - thì tất cả những gì mà cuối cùng chúng ta đi đến, là sự chết. Qua nhiều năm, tôi từng thấy tất cả những điều kể trên được thực hiện, rất nhiều lần. Điều chắc chắn là nếu Thượng Đế đặt tay Ngài trên bất cứ điều gì, và truyền bảo cái chết của nó, thì hãy để cho nó chết, vì kết quả bao giờ cũng sẽ là sự sống lại. Nhưng bản thân bạn thì đừng bao giờ tự làm lấy việc ấy.
Nguyên tắc 3: Nhớ lại ảnh hưởng còn tồn tại của viễn cảnh của Thượng Đế.
“Vì thế, chúng ta chẳng nản lòng. Dù người bề ngoài hư nát, nhưng người bề trong cứ ngày càng đổi mới. Vì nỗi khổ đau nhẹ nhàng, tạm thời sẽ đem lại cho chúng ta vinh quang rực rỡ muôn đời. Chúng ta chẳng tìm tôi những điều thấy được, nhưng chú tâm vào những điều không thấy được; vì điều thấy được chỉ là tạm thời, còn điều không thấy được là trường tồn, bất diệt” (IICo 2Cr 4:16-18).
Phao-lô đã tồn tại và chiến thắng vinh quang các hoàn cảnh khó khăn dày xéo mình, vì ông vốn có một viễn cảnh vĩnh hằng làm bối cảnh, nhờ đó ông có thể đo lường được tất cả những gì xảy đến cho mình. Hậu quả thông thường của sự căng thẳng cứ ngày càng tăng, là chúng ta bị mất đi viễn cảnh, tầm nhìn xa của mình. Hoạn nạn choáng cả chân trời trước mắt chúng ta, các trở ngại cứ tăng thêm trong tâm trí chúng ta đến một mức độ bất khả thắng vượt. Phao-lô nói “Hãy có phần viễn cảnh vĩnh hằng, thì bạn sẽ nhìn thấy khác hẳn đi; những gì bạn thấy là hoạn nạn sẽ tiến hành thuận lợi cho bạn, nó thật sự giúp ích cho bạn”.
Phần lớn các tình cảm để đáp ứng lại của chúng ta đều bị những gì chúng ta nhìn thấy điều khiển. Tự nhận một điều gì đó là một đe dọa, thì bạn sẽ cảm thấy sợ hãi, cả khi thật ra, đã chẳng có sự nguy hiểm gì cả. Tự nhận một điều gì đó là khôi hài, bạn sẽ muốn bật cười to lên, cả khi kinh nghiệm ấy gây đau khổ. Tôi nhớ lại một sinh viên Công giáo, một đêm nọ, bảo với tôi rằng cậu ta sắp phải thi tốt nghiệp ngành Luật. Cậu ta lo lắng đến sinh bệnh, cứ ngồi 'gạo' bài suốt cả ngày đêm và giữ cho mình cứ thức bằng những bình cà phê. Nhưng ngay khi thi xong những bài cuối cùng, cậy ta đi leo các rặng núi Alpes thuộc miền Nam Tân tay lan, và chỉ hai ngày sau đó, cậu ta đã thấy mình có mặt giữa các đỉnh núi chót vót đầy tuyết. Giữa khung cảnh vĩ đại đó, những nỗi lo âu của cậu ta như những kỳ thi, bỗng nhỏ lại đến một tỷ lệ chỉ còn bé tí xíu. Từ các đỉnh núi cao của các chủ đích vĩnh hằng của Thượng Đế, các hoạn nạn của chúng ta cho dầu có là gì đi chăng nữa, cũng đều là nhẹ và tạm mà thôi, nếu đem so với chúng.
Đau khổ là một thành phần không tránh né vào đâu được của sự tăng trưởng.
Trong IICo 2Cr 6:3-10, Phao-lô kết hợp vấn đề đau khổ với sự trưởng thành torng chứa vụ và thân phận tôi tớ.
“Chúng tôi cố giữ gìn không gây cho ai vấp phạm, để chức vụ chúng tôi khỏi bị khiển trách. Trong mọi hoàn cảnh, chúng tôi chứng tỏ mình xứng đáng là tôi tớ của Thượng Đế. Chúng tôi kiên nhẫn chịu đựng khi hoạn nạn, quẫn bách, khốn cùng; chúng tôi bị tra tấn, tù đày, chịu lai khổ, nhịn đói, chà đạp trong cuộc bạo động, nhiều hôm phải thức trắng đêm; chúng tôi giữ nếp sống trong sạch, nhẫn nhục, nhân từ, trau giồi tri thức, tâm linh thánh khiết, và tình yêu không giả dối. Chúng tôi chỉ nói lời chân thật, sử dụng quyền năng Thượng Đế, với khí giới tiến công, phòng thủ của người công chính; bền vững giữa lúc thăng trầm, vinh nhục, khi bị đả kích hay được tuyên dương. Chúng tôi bị xem như kẻ bị lừa gạt, nhưng vẫn chân thành; coi như kẻ vô danh xa lạ, nhưng lại được nhiều người quen biết; bị kể như chết rồi nhưng vẫn sống; mang thương tích đầy mình nhưng không bỏ mạng; tưởng như buồn bực nhưng luôn vui mừng, như nghèo cực, nhưng làm cho nhiều người giàu có; như chỉ còn hai bàn tay trắng, nhưng lại có tất cả mọi sự”.
Ở đây, Phao-lô đang đề cập những nỗi đau đớn, khổ sở và bất tiện không tránh né vào đâu được và cứ ngày càng tăng, có thể nói là một thành phần cần thiết cho sự tăng trưởng nữa. Ở đây có ba nguyên tắc quan trọng mà chúng ta phải nhìn thấy trong các áp lực ấy.
Nguyên tắc 1: Trong mọi lãnh vực, cả sự phát triển lẫn tăng trưởng đều chỉ xảy ra do việc chúng ta vươn dài các tài năng mình ra cho đến khi nó bị tổn thương.
Mới đây, tôi có trò chuyện với một thiếu nữ, kể lại cho tôi nghe từng trải đầu tiên của cô ta trong một cuộc chạy việt dã, suốt 26 dặm đường mà cô phải trải qua. Cô ta giải thích rằng suốt khoảng 15 dặm đầu tiên, bạn phải vượt điều mà vô ta gọi là"chiếc rào cản của đau khổ”. Sau khi đã vượt được chiếc rào cản ấy rồi, thì hoặc là bạn sẽ nằm chết bên vệ đường, hoặc là bạn sẽ phấn đấu để tiến lên và chạy cho đến cùng. Nếu bạn đã vượt được rồi, bạn biết là mình sẽ chạy xong cuộc đua. Hãy còn 15 dặm đường nữa phải chạy, và có thể bạn sẽ không phải là người thắng cuộc, nhưng bạn biết là mình có thể tạo ra được điều đó trên suốt đường chạy.
Khi nghe cô ta nói, tôi nhận thức được rằng mọi khu vực của sự tăng trưởng đều có “những chiếc rào cản của đau khổ” đó. Bạn không thể phát triển phần thể xác mà khỏi chịu đau đớn. Bạn phải thúc ép thân xác đến độ nó bị thương tổn, rồi bạn đẩy mạnh nó thêm một ít nữa. Bạn cũng không thể phát triển tâm trí nếu không chạm đến chiếc rào cản đau khổ. Học hành là việc lao tâm tổn trí, phải buộc tâm trí bạn cứ làm việc luôn, phải phấn đấu để ghi nhớ, phải giữ mình thức tỉnh qua nhiều bài thuyết trình gây buồn chán, phải cố gắng theo dõi một chuỗi lý luận trừu tượng. Bạn không thể xây dững các mối liên hệ mà khỏi chịu đau khổ, gây đụng chạm với người khác và chính mình bị đụng chạm, phải xin lỗi và cứ cố gắng ngày càng hơn, phải chịu sự rủi ro trong việc thương yêu và tin cậy. Điều này thường gây đau khổ. Và Thượng Đế đã vạch rõ cho bạn thấy rằng bạn không thể tăng trưởng thuộc linh mà khỏi chịu khổ. Ngài bảo với chúng ta rằng chẳng có sự sửa phạt nào là vui vẻ cả - nó gây thương tổn. Chỉ sau khi chịu khổ, nó mới kết quả được.
Thật ra, chúng ta cũng chẳng ba giờ tránh né được đau khổ. Nếu chúng ta từ chối sự khổ cực phải tập thể dục, phải vận động thân thể, thì kết quả là chúng ta phải nhận lấy nỗi khổ của bệnh tật. Nếu chúng ta tránh né nỗi khổ của việc học hành nghiên cứu, kết cuộc sẽ là nỗi khổ của sự dốt nát. Nếu chúng ta tránh né nỗi khổ xây dựng các mối liên hệ, chúng ta sẽ phải từng trải nỗi khổ của sự cô đơn. Nếu chúng ta không chấp nhận nỗi khổ của sự sửa phạt thuộc linh, chúng ta sẽ phải từng trải nỗi khổ của sự sa bại thuộc linh.
Nếu chúng ta không thể nào tránh được đau khổ, thế thì chúng ta phải vui vẻ chấp nhận sự đau đớn do tăng trưởng, xem đó như chuyện bình thường, phải học tập vượt thoát các hàng rào cản mà chúng ta luôn luôn gặp trên con đường dẫn tới sự trưởng thành.
guyên tắc 2: Có một thời gian trì trệ giữa đau khổ và sự lợi ích.
Bạn sẽ không thể nào hưởng ngay được sự lợi ích của đau khổ. Điều bạn từng trải nói chung, sẽ thường là đau khổ càng hơn. Lần thứ hai nó còn tệ hại hơn nữa, bởi vì bạn phải từng trải nỗi đau tại những nơi đã bị thương rồi.
Tuy nhiên, nguyên tắc này cũng giống như việc gieo và gặt. Nếu chúng ta gieo, chúng ta sẽ gặt, nhưng không phải là trong cùng một mùa với lúc chúng ta gieo. Nhiều khi tôi vẫn ngạc nhiên tự hỏi tại sao dường như mình phải trải qua một giai đoạn gay go, khô hạn. Rồi tôi nghĩ lại và thấy rằng mình chỉ gặt những gì đã gieo từ sáu tháng trước nhưng rồi đã quên khuấy đi. Nhiều lần khác tôi từng trải được những cơn mưa ân huệ đổ xuống thật bất ngờ, được nhiều phước hạnh trong đời sống hoặc chức vụ, vượt quá những gì tôi vẫn thường nhận được trong công tác thuộc linh của mình. Tôi vẫn chẳng cầu nguyện nhiều hơn trước, tôi vẫn đọc Kinh Thánh như thường lệ, nhưng tất cả phần quyền năng và linh cảm đó đã từ đâu ra? Lắm khi đó là do việc tôi đã vừa gieo vừa đổ lệ và đã trung tín kiên trì chịu khổ chịu khó sáu tháng hoặc một năm trước đó.
Nguyên tắc 3: Tài năng chịu khổ của chúng ta tùy thuộc vào sức thu hút của các mục tiêu mà chúng ta đặt trước mặt mình.
“Ta cứ nhìn chăm Chúa Giê-xu, là căn nguyên và cứu cánh của đức tin. Nhằm vào niềm vui tối hậu, Chúa đã kiên nhẫn vác cây thập tự, xem thường sỉ nhục, và hiện nay ngồi trên ngao uy quyền tuyệt đối, bên phải ngai Thượng Đế. Anh em hãy nhớ gương kiên nhẫn của Chúa trước những cuộc tiến công vũ bảo của bọn người tội lỗi, để khỏi nản lòng” (HeDt 12:2, 3)
Nếu các mục tiêu của chúng ta nhỏ bé, chúng ta ít khi chịu hy sinh lớn lao, hoặc chịu nhiều đau khổ để đạt được chúng. Chúng ta bảo “Chẳng bỏ công”. Mục tiêu càng lớn và càng lôi cuốn hơn, chúng ta sẽ càng sẵn sàng hơn để chịu khổ và càng kiên trì lâu dài hơn để đạt được nó.
Chẳng những mục tiêu có ảnh hưởng trên ý chí sẵn sàng chịu đựng của chúng ta, mà nó còn ảnh hưởng đến khả năng kiên trì chịu đựng của chúng ta nữa, nghĩa là việc chúng ta có thể đứng vững bao lâu. Do đó mà chúng ta đọc thấy Gia-cốp từng phục vụ bảy năm vì cớ Ra-chen “nhưng bởi yêu nàng, nên coi bảy năm bằng chừng đôi ba bữa”.
Căng thẳng do các khó khăn không giải quyết được và những lời cầu nguyện không được nhận gây ra.
Trong IICo 2Cr 12:7-10, có khúc sách về cái gai nhọn của Phao-lô mà ai cũng biết
“Để tôi không kiêu hãnh vì được thấy khải thị siêu việt, Chúa cho phép một gai nhọn đâm vào thịt tôi - như một sứ giả của Sa-tan vả vào mặt - khiến tôi cúi đầu, khiêm tốn. Đã ba lần, tôi nài xin Chúa cho nó lìa xa tôi. Nhưng Chúa trả lời 'Con chỉ cần ta ở với con là đủ'. Càng biết mình yếu đuối, con càng kinh nghiệm quyền năng ta đến mức hoàn toàn! Vậy tôi rất vui mừng nhìn nhận mình yếu đuối để quyền năng Chúa Cứu Thế cứ tác động trong tôi.
Cho nên, vì Chúa Cứu Thế, tôi vui chịu yếu đuối, sỉ nhục, túng ngặt, khủng bố, khó khăn, vì khi tôi yếu đuối là lúc tôi mạnh mẽ”
Đã qua nhiều thế kỷ rồi, nhưng chúng ta vẫn chưa rõ chiếc gai nhọn đâm vào xác thịt Phao-lô là gì. Có thể đó là một chứng bệnh, nhưng nếu đúng như vậy, thì chúng ta vẫn không biết đó là căn bệnh gì. Có người bảo rằng với nhiều cách chẩn bệnh khác nhau căn cứ vào các triệu chứng đã được kể ra, bạn có thể viết thành cả một quyển từ điển y dược. Đó có thể là một bệnh do quỉ nhập, hoặc cũng có thể là một kẻ thù khó chịu, nhưng cho dầu nó có là gì, nó vẫn đưa tới một tình trạng căng thẳng tinh thần, một nỗi đau đớn mãnh liệt cho cuộc đời vị sứ đồ. Hơn thế nữa, dường như đó là một bệnh nan y, không chịu dứt mà Thượng Đế cũng không cất nó đi.
Chiếc gai nhọn tiêu biểu cho sự căng thẳng và đau khổ xảy đến cho đời sống chúng ta khi gặp những khó khăn dường như chẳng bao giờ có thể giải quyết được, bất chấp chúng ta hết lòng cầu nguyện và tin tưởng. Đức tin từng tác động hữu hiệu trong chúng ta ở các lãnh vực khác của đời sống, dường như chẳng có tác dụng gì trong lãnh vực này. Càng tệ hại hơn nữa, là đức tin từng tác động hữu hiệu trong cùng một lãnh vực tương tự của bản ngã nơi nhiều người khác, lại được khám phá ra là chẳng hề có tác dụng trong chính chúng ta. Chúng ta từng trải qua toàn thể các giai tầng của cảm xúc, từ thất vọng đến giận dữ, từ mặc cảm phạm tội đến sợ hãi và thất vọng. Chúng ta xấu hổ khi để cho thiên hạ thấy hoàn cảnh của chúng ta, vì chúng ta được mọi người xem là cấp lãnh đạo và chúng ta theo dõi quan sát nhiều người thấp hơn mình, hoặc kém trưởng thành hơn mình về phương diện thuộc linh, thế nhhưng họ đã chẳng phải khó khăn gì lắm để chiến thắng được chính cùng một vấn đề ấy.
Nhưng từ từng trải này, Phao-lô đã khám phá ra được các nguyên tắc sẽ giúp chúng ta đối phó với hình thức căng thẳng đặc biệt quá quắt này.
Nguyên tắc 1: Mục đích của cái gai là muốn cho chúng ta phải biết.
Chiếc gai đã không đẩy Phao-lô đến chỗ phản loạn hay tuyệt vọng hay mặc cảm phạm tội hoặc quẫn trí. Nó đưa ông tới chỗ kêu xin, khẩn cầu. Đã ba lần, ông khẩn khoản cầu xin với Chúa, và ông đã nhận được một lời giải thích khiến ông hài lòng, và là một điều mà ông rất vui vẻ để được sống chung với nó. Bản tính và chủ đích của cái gai đã được nhận diện, nó có một mục đích ấy khi nào chúng ta biết được nó là gì, và để mặc cho nó làm xong công việc của nó.
Nguyên tắc 2: Cái gai là một yếu tố tạo thế thăng bằng.
Đây là một từ ngữ được Bob Mumford dùng và nó đã nói lên được vấn đề hết sức rõ ràng. Phao-lô vốn biết cây gai ấy gây đau đớn, nhưng nó còn có giá trị bảo vệ nữa. Sở dĩ nó được dùng đến là để cứu ông khỏi những nguy cơ còn nghiêm trọng hơn nữa, như tự tín, ngạo mạn, và tự cao tự đại vì ông đã nhận được những mặc khải trọng đại. Muốn giữ cho vị đại sứ đồ cho người ngoại quốc na2y luôn luôn ý thức được rằng mình không phải là siêu nhân, ông được gán cho một chứng cứ hiển nhiên của sự sỉ nhục, là gặp một vấn đề không tài nào giải quyết nổi, mà có cầu nguyện thì cũng nhiều lần bị Thượng Zế làm ngơ.
Tôi từng thấy yếu tố tạo thế quân bình tác động trong đời sống của nhiều anh chị em đã được Thượng Đế trọng dụng, và tôi lưu ý đến thái độ khiêm nhu rõ rệt mà nó đem đến. Họ đã không đánh giá quá cao về chính mình như đáng lẽ ra họ có thể nghĩ, mà trái lại, còn tự nghĩ về mình thật phải lẽ nữa (RoRm 12:3). Nhưng bước đầu tiên bao giờ cũng phải là biết rõ điều Thượng Đế đang làm, và chỉ sau đó, chúng ta mới có thể để cho Ngài hành động mà không gây nhiều trở ngại cho Ngài.
Nguyên tắc 3: Cái gai truyền dạy các phương pháp vận hành của quyền năng Thượng Đế.
Thượng Đế đã bảo với Phao-lô rằng nhờ tự biết mình yếu đuối, ông mới từng trải được quyền năng của Ngài đến mức hoàn toàn. Phải chăng Thượng Đế muốn chúng ta giống như những con búp bê nhồi bông, hoàn toàn bất năng bất lực, để Ngài có thể làm mọi sự qua trung gian là chúng ta, và cúng ta chỉ chuyển động như hình nộm (con rối) mà thôi? Chắc chắn là không phải như vậy, thế nhưng Phao-lô rõ ràng là kết hợp quyền năng với sự yếu nhược, chẳng những chỉ bằng ý niệm trừu tượng, mà cả bằng từng trải nữa. Ông nói “Khi tôi yếu đuối là lúc tôi mạnh mẽ”.
Tôi đã bắt đầu thấy hơi rõ điều này khi nhận thức được rằng điều được dạy dỗ ở đây, là con người là phương tiện để chuyển tải, dẫn truyền quyền năng Thượng Đế. Tôi từng hỏi một bạn thân là kỹ sư điện, rằng điều gì khiến cho một kim loại dẫn điện năng tốt, còn một kim loại khác lại là chất dẫn điện xấu. Câu trả lời của anh đã soi sáng được cho tôi. Anh nói một kim loại dẫn điện tốt khi nào các hạt điện tử của nó được tách rời với kim loại ấy và cùng trôi theo, chạy theo điện năng. Tuy một kim loại dẫn điện xấu các hạt điện tử chống lại việc bị tách rời khỏi chất kim loại ấy để cùng chạy với điện năng.
Thượng Đế đã tạo dựng nên những người nam người nữ với ý định dùng họ dẫn truyền, chuyển tải quyền năng Ngài, nhưng họ lại có một sức đề kháng bẩm sinh đối với công tác ấy, bởi vì quyền năng ấy là quyền năng để đem đến cho tha nhân. Nói khác đi, ân phúc Thượng Đế vốn đầy đủ cho chúng ta sống một cuộc đời hy sinh tận hiến.
“Như thế, hiểm họa chết chóc luôn đe dọa chúng tôi, nhưng chính nhờ đó mà anh em được sống” (IICo 2Cr 4:12)
“Tôi vui mừng chịu tiêu hao tiền của lẫn tâm lực cho anh em” (IICo 2Cr 12:15)
Chủ đích của cây gai nhọn là để đẩy chúng ta vào trong Thượng Đế và khiến chúng ta sẵn sàng tiếp nận ân phúc của Ngài, chớ không phảilà đề kháng, chống lại nó. Nó đã tự chứng minh được tác dụng của nó torng Phao-lô. Ông biết rằng ông đã phát giác được ân phúc đầy đủ trọn vẹn của Thượng Đế trng IICo 2Cr 9:8.
“Thượng Đế có thể ban ân phúc dồi dào để anh em luôn luôn đầy đủ mọi nhu cầu và còn dư sức làm mọi việc lành”.
Phao-lô đã học được điều ấy ở đâu và như thế nào? Nhờ cái gai nhọn.
Con Thượng Đế hiện có rất nhiều mão miện, các mão miện vinh hiển và các mão miện sự sống. Thế Ngài thích chiếc mão miện nào? Tôi ngờ rằng Ngài vẫn còn thích chiếc mão miện bằng gai, vì tại đó, tại thập tự giá, là nơi biểu hiện tối cao của quyền năng Thượng Đế, cũng là nơi cái chết tối cao đang hành động trong Ngài nhưng là sự sống đang vận hành trong chúng ta.


CÁC MỐI LIÊN HỆ - MÀNG LƯỚI GIAO THÔNG LIÊN LẠC CỦA CẤP LÃNH ĐẠO.
Có một điều khác nữa trong số nhiều điều ghi dấu ấn rõ rệt trên các cấp lãnh đạo, phân biệt họ với những người chỉ thấy khải tượng suông mà thôi, ấy là các lãnh tụ hay cả là nhiệm vụ có tính cách định hướng nhiều nhất của họ, là họ bao giờ cũng hòa mình vào, cũng dấn thân vào với quần chúng, không tránh né vào đâu được.
Các lãnh tụ chẳng những chỉ phải có một khải tượng về tương lai, mà còn phải ý niệm hóa khải tượng của họ để biến nó trở thành các mục tiêu.
Các lãnh tụ không những chỉ ý niệm hóa các mục tiêu của họ, mà còn phải nói ra, truyền thông chúng cho người khác nữa.
Các lãnh tụ chẳng những chỉ phải chia xẻ các mục tiêu của mình với quần chúng, mà còn phải tìm ra những người sẵn sàng theo mình để tiến về hướng các mục tiêu ấy.
Hơn nữa, các lãnh tụ chỉ còn là lãnh tụ bao lâu các điều kiện trên đây vẫn còn được duy trì. Điều này cá biệt là trường hợp của các tổ chức như các Hội thánh, vốn được đặt cơ sở trên sự tình nguyện, nghĩa là quần chúng nói chung vốn không được trả lương để nhận các trách nhiệm hay làm những công việc cần phải làm. Như vậy các cấp lãnh đạo trong những tổ chức như thế không thể trọng cậy vào sự trợ cấp của đồng tiền thưởng để huy động quần chúng. Chỉ có tài lãnh đạo chân chính mới có thể tạo được kết quả, và đòi hỏi được các cấp lãnh đạo phải dấn thân, chẳng những chỉ các kế hoạch mà thôi, mà còn cả cho quần chúng nữa.
Các cấp lãnh đạo dấn thân thực hiện các mối liên hệ năng động theo hai chiều hướng, trước hết là mối liên hệ giữa họ với quần chúng (tín đồ) của mình, và thứ hai là các mối liên hệ giữa quần chúng (tín đồ) của họ với nhau. Cả hai đều thiết yếu và cả hai đều cần được lưu ý và đầu tư vào thường xuyên. Vì chúng cũng có liên hệ hỗ tương, nếu các mi liên hệ thuộc chiều hướng này gặp bế tắc, thì chẳng chóng thì chày, các mối liên hệ thuộc chiều hướng cũng sẽ tan rã.
Các mối liên hệ giữa các cấp lãnh đạo với quần chúng.
Các cấp lãnh đạo phải luôn luôn nắm vững phẩm chất của các mối liên hệ mà họ đang có với quần chúng (tín đồ) của mình, vì đây là một trong những tín hiệu chính xác nhất chỉ ra tình trạng tinh thần của tổ chức. Hơn nữa, hướng vào các mối liên hệ này là một trong những công việc chủ yếu của họ. Khải tượng và các mục tiêu cần phải được nhắc đi nhắc lại, nhấn mạnh, tái xác nhận và nhen nhúm lại trên suốt đường đi. Quần chúng cần được giục giã, khích lệ, tạo cảm hứng và khích động luôn luôn. Và các cấp lãnh đạo không thể cảm thấy bối rối hoặc lạc lỏng khi thấy công việc này trở nên cần thiết, vì nó là một thành phần thiết yếu của chức năng của họ. Như chúng ta đã thấy, quần chúng vốn không được hướng về tương lai bằng các cấp lãnh đạo, do đó, khi đường đi trở nên khó khăn, nhiều vấn đề nảy sinh, thì họ sẽ khó bị thuyết phục hơn rất nhiều rằng tương lao vốn đang có nhiều hứa hẹn. Nhưng đây chính là chỗ mà các cấp lãnh đạo trở thành cần thiết; khi mọi sự việc đều êm xuôi cả, thì họ hầu như có vẻ chỉ là khách qua đường, nhưng trong những lúc khó khăn, họ chính là điểm khác nhau giữa sự tồn tại với đại họa.
Nếu bạn có nghi ngờ gì về trường hợp này, hãy đọc lại một lần nữa câu chuyện về cuộc phiêu lưu của Mai-sen, dẫn dân Y-sơ-ra-ên từ Ai-cập, đến xứ Ca-na-an. Kinh Thánh ghi lại ít nhất là mười bốn lần lằm bằm và phản loạn của dân chúng, hơn một lần họ sẵn sàng ném đá ông Mai-sen để chọn các lãnh tụ khác dẫn họ quay trở lại Ai-cập. Và những những ông Mai-sen phải chịu đựng sự phản đối và bất đồng ý kiến từ những người cộng tác chặt chẽ với ông thôi đâu, mà nhiều khi ông còn phải đứng đầu với sự phản kháng và chống đối của toàn thể dân sự bằng một thái độ hầu như hết sức dị thường. Như chúng ta đều biết, áp lực đã đè nặng ngay trên con người nổi tiếng là khiêm hòa hơn tất cả những con người từng sống trên đời này. Nhân một lần tức giận cùng cực, Mai-sen đã đập vào tảng đá tại Ca-đe, đến nỗi phải bị mất quyền được vào đất hứa của mình.
Các mối liên hệ bên trong tổ chức.
Các cấp lãnh đạo cũng phải liên tục quản lý tình hình liên hệ giữa quần chúng của mình. Các lãnh tụ tận tụy với công việc và biết hướng về mục tiêu lại thường bỏ qua phương diện cần giữ vững này của chức năng của họ. Hoặc là họ không nhìn thấy có va chạm hay tranh cải bên trong hàng ngũ, hoặc là họ tỏ ra sốt ruột với điều mà theo họ chỉ là cách cư xử hoàn toàn có tính cách trẻ con hoặc vô lý. Chẳng hay biết hoặc bỏ qua những vấn đề như vậy có thể có nghĩa rằng toàn thể dự án, hoặc cả đến toàn thể tổ chức nữa, bỗng dưng bị tan rã ngya trước mắt các cấp lãnh đạo, và họ cảm thấy chính họ trở thành cái đích cho sự chê bai chỉ trích và thù ghét đố kỵ từ mọi phía.
Thoạt đầu, chuyện rắc rối có thể chỉ liên hệ rất ít hoặc chẳng dính dáng gì cả tới các cấp lãnh đạo, nhưng rồi khi các xúc động bùng lên, các sự kiện có thể bị xuyên tạc và các lập trường trở thành được củng cố thêm. Khi việc này xảy ra, thì rất thường có cái cảm nghĩ cứ ngày càng tăng rằng các cấp lãnh đạo đã thất tín với mọi người khi để cho mọi sự đi đến chỗ bế tắc như vậy. Mà cái cảm nghĩ này là đúng. Việc duy trì sự hợp nhất và liên kết với nhau trong một tổ chức, là một thành phần thiết yếu của trách nhiệm của các cấp lãnh đạo, và là một thành phần mà nếu bỏ qua không chú ú tới, sẽ dẫn đến sự diệt vong của chính họ.
Mặt khác, các cấp lãnh đạo chỉ theo ý quần chúng, cũng có thể thất bại. Họ vốn quá lo duy trì các mối liên hệ nồng ấm, yêu thương, đến nỗi quên mất mà không còn nhìn thấy một mục tiêu nào khác cả. Cho nên, rất có thể có người làm mục sư rất có ơn, nhưng lại không thể thực sự làm lãnh đạo, khiến càng ngày Hội thánh hoặc tổ chức cứ càng chẳng đi được đến đâu cả. Cuối cùng, đám quần chúng hướng về mục tiêu nhiều hơn bắt đầu than phiền về việc thiếu chủ đích, và một vài người trong số đó có thể bắt đầu cả đến việc chiếm lấy quyền lãnh đạo bằng cách kể tội, gây rắc rối với các cấp lãnh đạo chính thức, và thỉnh thoảng số người này cũng tự tạo thêm nhiều rắc rối bằng cách cầm đầu đủ thứ công việc hướng về nhiều chiều hướng khác nhau.
Các mối liên hệ là gì?
Tôi tin quyết rằng một trong những lý do khiến chúng ta gặp quá nhiều khó khăn với các mối liên hệ, ấy là vì chính ta cứ đinh ninh rằng nó là một phần của kho dự trữ thông thường của kiến thức mà ai nấy đều có, và tất cả những gì chúng ta cần làm chỉ là cải thiện cach làm của chúng ta chỗ này, chỗ nọ. Nếu điều này chỉ là một phần sự thật mà thôi, chắc chúng ta sẽ không có các vấn đề như đang có, vì cốt lõi của chúng vốn nảy sinh từ các mối liên hệ đã không được trôi chảy như đáng lẽ ra mọi việc đều phải êm xuôi. Thật vậy, chúng ta cần phải trở lại từ điểm bắt đầu để học hỏi về toàn thể vấn đề các mối liên hệ, ngay từ nền móng trở lên. Tôi đã đề cập toàn thể vấn đề này trong quyển sách nhan đề “Các mối liên hệ phải lẽ” (Right Relationships), nhưng có vài phương diện vốn rất quan trọng đối với cả vấn đề lãnh đạo, lại rất ít khi được đề cập từ góc cạnh mà chúng cần được đề cập thật cụ thể.
Trước hết, hãy xét đến một câu định nghĩa thật đơn giản về những gì có liên hệ đến các mối liên hệ giữa người với người, tạm thời xếp qua một bên bất luận vấn đề nào của các mối liên hệ, giữa con người với môi trường chugn quanh hay với thế giới động vật.
Một mối liên hệ là việc chia xẻ sự sống cho nhau giữa hai hoặc nhiều người.
Một số hàm ý quan trọng nảy sinh từ câu định nghĩa rộng rãi này, và bây giờ chúng ta hãy quay sang với chúng.
Tính hỗ tương.
Muốn có một mối liên hệ, cả hai phía đều phải đóng góp một cái gì đó cho việc tác động hai chiều. Như trong cọng cuộc kinh doanh, các chủ nhân đóng góp tiền lương, các công nhân đóng góp thì giờ, tài khéo léo và năng lực; trong lớp học, các giáo viên đóng góp kiến thức và lời giáo huấn, các học sinh thì đóng góp sự chú ý và cố gắng, vân vân... Sự đóng góp không cần phải ngang nhau hoặc cùng loại giữa hau đàng nhưng phải có tính cách hỗ tương, hai chiều, nghĩa là phải có một phần đóng góp nào đó từ cả hai phía, thì mới có thể tạo ra được một mối liên hệ.
Trong mối liên hệ giữa các cấp lãnh đạo và quần chúng, cần có sự rõ ràng và nhất trí về phần đóng góp phân biệt, nghĩa là đều được cả hai phía mong muốn.Tôi biết nhiều cấp lãnh đạo bị tan nát cả cỏi lòng vì bị các Hội thánh và các tổ chức khác mà họ cảm thấy là mình đã cống hiến mọi sự mình có cho truất nhiệm hoặc thay thế. Trong nhiều trường hợp, có một sự thật đáng buồn là họ đã cống hiến tất cả ngoại trừ một điểm mà quần chúng từng chờ nơi họ, đó là tài lãnh đạo. Sở dĩ điều này thường xảy ra, là vì người ta đã đặt vào vị trí lãnh đạo một người không phải là lãnh tụ. Chẳng những tài lãnh đạo bị đòi hỏi đã không được chứng tỏ, mà các ân tứ và tài năng có giá trị khác của người ấy về nhiều chiều hướng khác cũng không được trọng dụng, nhiều khi còn bị chối bỏ nữa.
Những điều đóng góp của cấp lãnh đạo.
Cho dầu các cấp lãnh đạo có thử giữ vai trò gì trong một tổ chức, nó luôn luôn bao gồm các chức năng thiết yếu sau đây, vốn kết hợp lại với nhau để cấn thành Mười Điều Răn đích thực của Thuật Lãnh Đạo. Phần đóng góp phân biệt của các cấp lãnh đạo cho một tổ chức là phải:
1. Khai triển và ý niệm hóa phần khải tượng thượng tầng (overarching) hay chủ đích dài hạn bao quát cần thực hiện.
2. Làm sáng tỏ và kể ra các mục tiêu và đối tượng.
3. Lo sao cho các kế hoạch dài hạn và các cơ cấu tổ chức sẽ cần đến có thể giúp cho tổ chức đạt các mục tiêu, đã được liệt kê đầy đủ và vụ thể.
4. Quy định rõ các trách nhiệm và cách khai trình, tính sổ, cho các tiểu ban hay phân ban lớn của công tác.
5. Xác định các phương tiện cần sử dụng hầu đạt được các kết quả chủ đạo, ước lượng được tiến trình, và quyết định các biện pháp, sửa sai có thể sẽ cần đến.
6Phải là nguồn sáng khiến chủ chốt để giải quyết các vấn đề và thắng vượt các khó khăn có thể gặp trên đường đi.
7. Thông báo các mục tiêu và đối tượng, và tất cả những sửa đổi hay thay đổi trong việc điều khiển, chỉ huy.
8. Thúc đẩy, tạo cảm hứng, khích lệ và tưởng thưởng cho sự cố gắng và thành tựu xuất sắc; sửa sai và trừng phạt việc làm không thỏa đáng; duy trì tinh thần đồng đội.
9. Nhận trách nhiệm cuối cùng về các hậu quả và kết quả, “trăm dâu đổ đầu... lãnh tụ”
10. Đại diện cho tổ hợp hoặc tổ chức, tuy việc giao thiệp, đối phó với môi trường rộng lớn chugn quanh.
Những điều đóng góp của quần chúng.
Quần chúng đi theo các lãnh tụ cũng được gọi đến để đóng góp những phần có ý nghĩa tiến tới việc hoàn thành các mục tiêu và đối tượng của tổ chức. Họ cung ứng thì giờ, nỗ lực, và các tài năng hành động cần thiết để sắp xếp bên trong tổ chức và thực hiện các hoạt động chi tiết hàng ngày.
Lẽ dĩ nhiên là lằn ranh phân biệt các loại công việc mà các cấp lãnh đạo phải làm, với các loại công việc mà những người khác trong tổ chức phải làm, không phải bao giờ cũng rõ rệt phân minh. Điều không tài nào tránh được, là sẽ có một số trùng lắp, tùy theo độ lớn của tổ chức, bản tính của các mục tiêu và nhiều yếu tố tùy hoàn cảnh, tình hình khác nữa. Tuy nhiên, các lãnh tụ không nắm vững được nghệ thuật giao việc cho người khác làm, và cứ vướng mắc vào chi tiết để phải bê trễ việc thiết kế và tổ chức vốn là trách nhiệm hàng đầu của họ, thì sẽ chẳng bao giờ là những lãnh tụ thành công, hay chỉ thành công trong các tổ hợp hoặc đề án nhỏ mà thôi.
Trách nhiệm của sự đổ vỡ.
Cũng là một phương diện của tính hỗ tương, là nếu có một mối liên hệ nào đó bị đổ vỡ, thì điều đó luôn luôn có nghĩa là có một khuyết điểm, thất bại nào đó từ cả hai phía, hoặc là có các hành động hoặc phản ứng sai lầm của phía này hay phía kia, hoặc ở cả hai phía. Chẳng bao giờ tất cả lỗi lầm đều chỉ ở một phía, còn phía kia thì hoàn toàn vô tội. Do đó, bất cứ lúc nào mà các cấp lãnh đạo phụ lòng quần chúng, thì quần chúng cũng đã phụ lòng họ nữa. Về phương diện này, chúng ta vốn có nhược điểm là không biết nhận thấy phần trách nhiệm tập thể của mình, có thể là một trong nhiều lý do chính, khiến Hội thánh vốn có rất ít thành tích trong việc đối xử hoặc cứu vãn, vớt vát cho các cấp lãnh đạo gặp thất bại.
Hòa giải.
Hơn nữa, một khi có một mối liên hệ bị sụp đổ, thì việc hòa giải chẳng bao giờ nên có chỉ ở một phía, mà cả hai đàng đều phải làm một việc gì đó để bắc cầu cho mối chia rẽ.
Lại nữa, một khi đã có đổ vỡ giữa các cấp lãnh đạo và quần chúng, thì viễn ảnh hòa giải thường bị hủy hoại do khuynh hướng muốn chia rẽ, phân ly của một Hội thánh hay một tổ chức, và do các cá nhân hoặc đoàn thể bị ảnh hưởng của tình hình đó đều muốn ai nấy cứ đi theo con đường riêng của mình. Đây có thể là một đường lối khả dĩ hiểu được nhằm thoát khỏi tình hình khó khăn, nhưng điều chắc chắn là nó thừơng bị xem là một thất bại như là việc đóng chặt cửa quá sớm đối với việc hòa giải hoặc vãn hồi tình trạng có thể có được.
Mối liên hệ - một yếu tố riêng biệt.
Điều quan trọng cần biết, là khi có một mối liên hệ thành hình thì tự thân mối liên hệ ấy là một yếu tố riêng biệt đối với cả hai phía đã tạo ra nó. Mối liên hệ không hề độc lập đối với cả hai phía bởi vì nếu không có hai bên thì chẳng bao giờ có được mối liên hệ, tuy nhiên nó là một yếu tố riêng biệt cần phải quan tâm lưu ý và hướng vào theo đúng như công lao của nó.
Điều vốn được thừa nhận phổ biến trong giới kinh doanh khi có mối liên hệ chủ nhân công nhân, thường được cẩn thận nêu ra bằng việc mô tả công việc, các điều kiện làm việc, hoặc bản khế ước hợp tác. Trong các mối liên hệ không có tính cách chính thức hay mật thiết hơn, sự phân biệt giữa những con người và mối liên hệ giữa họ thừơng bị xóa nhòa đi, và việc xóa nhòa đi này trở thành nguyên nhân làm nảy sinh rất nhiều vấn đề.
Thứ dụ có một số các đoàn thể nhằm tạo ra một cộng đồng đoàn1 kết, đã cố nâng cao các cá nhân để họ đều có cùng những biệt tài và những điểm dị biệt hầu như giống nhau, dường như nếu họ đều có cùng một mẫu mực làm tiêu chuẩn, thì sẽ hành động thật hài hòa với nhau vậy. Các hậu quả đều tai hại y nhau. Cộng đồng chỉ được tạo ra bằng cách căn cứ vào các mối liên hệ như là các mối liên hệ; do đó tính cách cá nhân chẳng những phải được thừa nhận, mà còn phải được hoan hỉ chào đón; chẳng những nó phải được làm quen, kết thân với nhau, mà còn phải được khích lệ nữa. Cộng đồng là sự kết hợp, hòa nhập vào nhau của nhiều cá nhân, mà phương pháp để chúng ta kết hợp, hòa nhập vào nhau là nhờ các mối liên hệ.
Chính vì các mối liên hệ vốn là một yếu tố riêng biệt, nên bạn thường thấy một sự khác nhau giữa các cá nhân tạo thành một nhóm người, một đoàn thể, và tinh thần đồng đội, một đoàn thể gồm có các cấp lãnh đạo và quần chúng, với những khả năng riêng tư nổi bật, nhưng họ vẫn còn là nhóm người riêng biệt, những người có “đầu óc cá nhân” hành động rất ít với tính cách tập thể, đồng đội. Một nhóm khác gồm các cấp lãnh đạo và quần chúng hết sức tầm thường, chẳng có tài cán bao nhiêu, nhưng họ lại kết chặt vào nhau thành một đơn vị gắn bó với nhau và có được một sinh lực và sự thành công phi thường. Chỗ khác nhau là các cá nhân trong nhóm sau đã dốc đổ tất cả những gì họ có vào công tác toàn đội, nghĩa là trong các mối liên hệ, trong khi số người thuộc nhóm trước chỉ đưa vào đội một phần ít những gì họ vốn có.
Mô tả các mối liên hệ.
Cuộc đời chúng ta tham dự vào rất nhiều mối liên hệ đa dạng, nên cần phân loại, mô tả chúng một phần nào hầu giảm bớt tính cách phức tạp của nó. Có bốn loại sẽ được nhận thấy là hữu dụng nói chung.
Hai loại đầu mô tả các loại liên hệ rộng rãi và hai loại sau mô tả các đặc điểm thiết yếu.
1. Các loại liên hệ
a. Có tính cách công cụ hay cộng tác.
b. Có tính cách xã hội hay tận cùng
2. Các đặc điểm của các mối liên hệ.
a. Thân thiết hay gần gũi
b. Phạm vi hay tầm rộng
Các mối liên hệ có tính cách công cụ hay cộng tác.
Các mối liên hệ này có nguồn gốc trong lời uỷ nhiệm hồi vũ trụ này vừa mới được sáng tạo trong SaSt 1:28, lúc Thượng Đế giao quyền cai trị cho loài người. Bản tính thiết yếu của các mối liên hệ này, là chúng vốn là các công cụ, nghĩa là chúng là các phương tiện để làm một việc gì đó. Các cá nhân phải bước vào các mối liên hệ cộng tác để thực hiện một công việc chung hay hoàn thành một chủ đích chung nào đó. Do đó mà các mối liên hệ được hình thành như thế là những phương tiệnb nhằm vào một cứu cánh, và nếu không có cái cứu cánh ấy thì cũng chẳng có gì khiến cho người ta hình thành mối liên hệ đó.
Phần lớn các mối liên hệ mà chúng ta tạo ra đều thuộc loại này - chủng thợ, thầy/trò, nhà cung cấp/khách hàng, và bác sĩ/con bệnh. Tất cả các mối liên hệ vừa kể đều được xây dựng chung quanh việc thực hiện một công tác, một mục tiêu hay một chủ đích; một khi công tác đã hoàn thành hay khi rõ ràng là một mục tiêu sẽ không thể nào đạt được, thì mối liên hệ lệ thuộc vào chúng cũng ngưng chỉ.
Hệ quả là trong các mối liên hệ công cụ, điểm chú trọng đầu tiên có khuynh hướng được đặt trên công tác hay chủ đích vì các mối liên hệ đều nhằm phục vị cho cứu cánh ấy.
Các mối liên hệ tận cùng hay xã hội.
Trong 2:18, chúng ta có một việc khác hẳn. Thượng Đế sở dĩ tạo nên người nữ, vì người nam ở một mình thì 'không tốt'. Ở đây, chúng ta có điểm bắt đầu cho tất cả các mối liên hệ vốn có tính cách xã hội chớ không phải là do nghề nghiệp. Sở dĩ chúng tôi gọi chúng là tận cùng, vì chúng không phải là một phương tiện nhằm vào một cứu cánh, mà tự thân chúng đã có một cứu cánh rồi. Chúng vốn 'tốt' tự thân ở chỗ chúng chẳng cần một mục tiêu hay chủ đích nào cả để biện minh có sự hiện hữu của mình. Chúng ta bước vào những mối liên hệ như thế chính là vì chúng, chớ không vì bất kỳ điều gì trong mối liên hệ ấy có thể giúp chúng ta hoàn thành.
Hôn nhân là thí dụ đầu tiên về một mối liên hệ tận cùng, tình bạn là một thí dụ khác. Nếu tôi nói với ai đó “Tôi thật tình muốn kết bạn vơ1i anh” và họ hỏi vặn: “Để làm gì kia chứ?”, thì tôi hiểu ngay rằng họ hoàn toàn đặt sai vấn đề kết bạn.
Lẽ dĩ nhiên là có rất ít các mối liên hệ có tính cách thuần túy là công cụ hay tận cùng. Không những chỉ có công việc mới có nhiều góc cạnh xã hội quan trọng, mà cả đến gia đình, bạn bè lắm khi cũng dính dáng với các lực lượng nhằm vào những dự án đặc thù. Tuy nhiên, trong trường hợp sau, công việc không hề tạo ra mối liên hệ vốn đã có mặt ngay từ khi công việc mới bắt đầu và vẫn còn tồn tại sau khi nó đã hoàn tất.
Hiểu lầm việc liên hệ.
Vì cớ bản tính hỗn tạp của phần lớn, các mối liên hệ, người ta có thể hiểu về đặc tính thiết yếu của tác động hỗ tương trong các mối liên hệ theo nhiều cách khác nhau. Đây chính là nguồn gốc của rất nhiều vấn đề.
Thí dụ nếu tôi nhận thấy mối liên hệ bạn bè của tôi sở dĩ được vun đắp là vì tôi có thể sẽ ủng hộ mạnh mẽ tại bàn hội nghị thảo luận các dự án của một người khác, tôi sẽ cảm thấy là mình đã bị 'lợi dụng'. Tình bạn vốn không phải nhằm mục đích để sùng nó làm phương tiện cho một cứu cánh với bất cứ giá nào trong quyển sách của tôi. Mặt khác, nếu một người bán hàng được mời đến văn phòng của tôi rồi cứ ngồi đó nói chuyện tầm ruồng về gia đình ông ta và các hoạt động trong ngày nghỉ cuối tuần của ông ta, chắc tôi sẽ rất tức giận vì ông ta đang “làm phí thì gì của tôi”. Ông ta đến đây là vì công việc, và phải bắt tay vào việc của mình.
Nhưng tôi sẽ chẳng có gì sai lầm cả nếu có một bạn đồng sự yêu cầu tôi ủng hộ cho một dự án, hay nếu có một bạn thân tạt vào văn phòng tôi để tán gẫu. Trong những trường hợp này, bản tính của mối liên hệ đều được cả hai đàng thông cảm và tôn trọng, và chẳng hề có ai cho là mình đã bị lợi dụng nhằm vào những cứu cánh khác.
Cùng một sự phân biệt như thế cũng đòi hỏi một cách hợp lý rằng người ta không nên trông đợi viên đốc công hay người quản lý đối xử với mình như bạn thân và thỏa mãn ngay mọi nhu cầu của mình. Họ phải giữ đúng các điều kiện tổng quat của mối liên hệ, trước hết với tư cách là một công cụ và không nên hiểu sai về nó nếu sự chú trọng là vào phẩm chất và khả năng sản xuất, chớ không phải là vào việc tiếp xúc xã giao.
Sau đây là một số vấn đề có thể nảy sinh.
1. Người hướng dẫn (trưởng nhóm) của một nhóm công tác hay dự án tư gia than phiền rằng có một hoặc hai thành viên của nhóm đã không 'tích cực'. Họ chỉ đi họp khi thấy thích và thật là khó kéo được họ tham gia chương trình. Rất có thể rằng cốt lõi của vấn đề, ấy là người trưởng nhóm vô tình xem các mối liên hệ trong nhóm tư gia như thiết yếu có tính cách công cụ. Sở dĩ họ tồn tại là để có sự thông công tốt đẹp trong nhóm, có những thì giờ cầu nguyện nghiên cứu học hỏi Kinh Thánh sao cho có lợi và đi làm chứng đạo có kết quả. Đó là lý do 'của' tổ chức nhà thờ tại tư gia.
Mặt khác, những người lơ là lại vô tình xem các mối liên hệ trong nhóm tư gia là tận cùng. Họ đi nhóm lại khi nào họ thấy thích, vì họ đến đó chẳng phải là 'để' học Kinh Thánh, hay 'để' cầu nguyện, hoặc 'để' làm bết cứ một việc gì khác; họ chỉ đến vì là thành viên của nhóm tư gia mà thôi.
2. Người lãnh đạo hoạt động theo nguyên tắc “chỉ thu xếp khi có ngoại lệ mà thôi”, nghĩa là bạn chỉ lo sắp xếp những việc gì không 'chạy', không hoạt động trội chảy mà thôi, còn những công việc nào đã 'chạy' rồi thì chẳng cần gì phải đầu tư hay bỏ thì giờ vào. Do đó mà người lãnh đạo này chỉ chú ý vào số người hay những hoạt động nào đang có vấn đề. Theo lối khôn ngoan đời xưa, chỉ có lỗ trục nào 'kêu', thì mới cần được 'cho ăn' dầu mỡ mà thôi. Những việc có thể xảy ra, là các công tác viên trung tín, làm việc đều đặn có thể bắt đầu cảm thấy là họ không được đánh giá đúng mức, hoặc một số bắt đầu 'kiếm chuyện' tạo ra vấn đề, vì ít ra có làm như vậy họ mới khiến được cho các cấp lãnh đạo lưu ý tới họ.
3. Nhiều cấp lãnh đạo hướng nhiều vào quần chúng có khuynh hướng đánh giá các mối liên hệ bên trong nhóm như chỉ vì chính các mối liên hệ ấy mà thôi. Do đó, họ không bận tâm thánh thức, khích động, mở rộng hay quấy rối, giục giã họ hãy bước ra khỏi chỗ ấm cúng rất dễ chịu của họ. Nhóm của họ trở thành một đống hỗ lớn những điều dễ thương, ấm cúng, thoải mái, nội hướng, chẳng đi đến đâu cả, và sự ngạc nhiên của các cấp lãnh đạo cuốic ùng rồi cũng tàn tắt, chẳng ai còn bận tâm gì nữa, bởi vì chẳng có sự thách thức hay chỉ dẫn nào.
4. Nhiều khi những người làm việc trong một cơ quan, cơ sở Cơ-đốc giáo không hài lòng vì họ cảm thấy không có đủ thì giờ để cầu nguyện, đọc Kinh Thánh và thông công trong những buổi nhóm lại. Chẳng có gì để nghi ngờ la2 những việc đó chắc chắn đều quan trọng cả, nhưng chúng không phải là lý do đầu tiên của mối liên hệ công tác ấy.
Trong các cộng đồng Cơ-đốc giáo và các khu vực truyền giáo, tình hình còn rắc rối hơn nhiều khi các mối liên hệ giữa các thành viên có thể thay đổi chỉ trong một ngày. Thí dụ, tôi đồng thời có thể rõ ràng là một thuộc cấp, vừa là một nhân vật quan trọng nào đó trong vai trò quản lý, điều khiển một công tác nào đó. Ngoài các giờ làm việc, chúng ta đều chỉ là anh em chị em với nhau, nhưng đến giờ học Kinh Thánh buổi tối, tôi lại là người lãnh đạo và giáo viên, còn thượng cấp của tôi bây giờ lại là học trò của tôi.
Sự thân thiết hay gần gũi.
Vấn đề thân thiết trong các mối liên hệ riêng tư có thể như là một bãi mình, vì càng thân thiết bao nhiêu, thì tính cách 'quá tải' trong lãnh vực tình cảm có lẽ sẽ càng tăng cao bấy nhiêu. Hơn nữa, các 'phe nhóm' bên trong những mối liên hệ thường có những điều mong ước rất khác nhau, có thể phù hợp với trình độ của sự thân thiết ấy, nhưng các quan điểm này rất ít khi được bộc lộ. Phạm lỗi lầm chung quanh một bãi mìn mà ta không có sơ đồ, là điều phải tránh.
Nếu quần chúng trọng mong các cấp lãnh đạo tỏ ra thân thiết riêng tư nhiều hơn điều mà các cấp lãnh đạo cung cấp, thì các cấp lãnh đạo có thể bị xem là 'xa rời' hay 'cách xa' họ. Nếu các cấp lãnh đạo tìm cách thân thiết hơn với quần chúng, hơn điều mà quần chúng trông mong, thì họ có thể lâm vào nguy cơ bị xem là quá tò mò hay muốn điều tra về họ.
Tình hình thường đặc biệt trở thành 'nhạy cảm' khi các cấp lãnh đạo Hội thánh kết bạn thiết với các cá nhân là thành viên của Hội thánh.
Theo những người không được chấp nhận vào sự thân thiết đó nhưng lại thích được như vậy thường có những lời tố cáo là có 'một nhóm người riêng' hay 'một số ít người được ưu ái' được đối xử, có các quan điểm được thiên vị hơn và vân vân. Ghen tị và đố kỵ nảy sinh.
Do đó, nói chung, các cấp lãnh đạo được khuyên là không nên có bạn thân riêng tư trong hội chúng của mình, vì những tình bạn như vậy sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề. Hậu quả là các cấp lãnh đạo Cơ-đốc giáo rất cô đơn, mà hậu quả của việc này thường là một yếu tố quan trọng góp phần vào sự thất bại và nguội lạnh. Tôi sợ e có một số người hầu như đã hoàn toàn bị mất đi khả năng kết bạn, khiến họ không còn có thể kết bạn cả với các cấp lãnh đạo khác nữa. Mà nếu các cấp lãnh đạo không biết cách kết bạn, thì làm thế nào họ có thể trở thành gương mẫu cho tín đồ của mình về mối liên hệ này? Bạn làm thế nào để tạo ra được một Hội thánh có tinh thần thân hữu, với các cấp lãnh đạo mà người ta chẳng tìm đâu cho ra một bạn thân cả?
Các cấp lãnh đạo không nhất thiết phải sa vào cả hai nan đề này. Nhiều nguyên tắc hữu hiệu nhằm duy trì các mối liên hệ giữa các cấp lãnh đạo và quần chúng tín hữu cần được thiết lập và truyền dạy thật rõ ràng, cho đến khi nào chúng được thừa nhận thật tự nhiên để làm mẫu mực. Điều này cũng không phải là chưa hề có ai biết. Thí dụ như các điều luật của cộng đồng Moravian đầu tiên ở Herrenhut, do công tước Zonzendorf thiết lập năm 1722 công nhiên vạch rõ rằng các cấp lãnh đạo cộng đồng được quyền có các bạn thân riêng, và chẳng ai nên tự coi mình là người xa lạ nếu thấy có nhiều người khác tỏ ra thân thiết với các cấp lãnh đạo hơn mình. Một lương tri đáng ngạc nhiên như vậy cần được học tập trở lại trong nhiều Hội thánh và tổ chức của Hội thánh ngày nay.
Le dĩ nhiên là cần phân biệt thật rõ ràng tình bạn với sự thiên vị. Vì tôi có một vị trí đặc biệt với một trong các cấp lãnh đạo, là bạn thân của ông (hoặc bà) ta, điều đó không có nghĩa là tôi có nhiều đặc quyền hơn người khác trong bất cứ phương diện nào của sinh hoạt cộng đồng. Vì cớ tình bạn mà cũng vì cớ cộng đồng nữa, các cấp lãnh đạo phải giữ mình trong vấn đề này. Không nên có việc thăng thưởng công khai hay giao trách nhiệm cho các bạn thân, mà cũng không nên để cho mọi người thấy dường như là có việc thiên vị một ai so với những người khác:
“Khi Đức Giê-hô-va lập những người mà ngươi đã dạy (và từng kết) làm bạn hữu lên làm đầu ngươi, thì ngươi sẽ nói làm sao” (Gie Gr 13:21)
Đây không phải là một lý tưởng bất khả thực hiện. Nó có thể xảy ra rất thành công và thật tự nhiên, và chắc chắn al2 càng dễ dàng hơn nhiều trong bối cảnh của việc lãnh đạo tập thể.
Còn một phương diện nữa cũng cần hiểu rõ. Thân thiết là kết quả sau cùng của cả một loạt các yếu tố trong đó có cả việc tính khí phù hợp với nhau, cùng có những mục tiêu chung, cùng chia xẻ với nhay về các mối bận tâm, và có sức thu hút lẫn nhau nữa. Điều này có nghĩa là chúng ta không thể đồng thời thân thiết với tất cả mọi như nhau, cũng không thể trông mong người khác sẽ thân thiết với ta. Ngay đến Chúa Giê-xu cũng có đến hai nhóm môn đệ, là nhóm 70 và nhóm 12 người. Ngài vốn thiết thân với nhóm 12 (sứ đồ) hơn là với nhóm 70 (môn đệ). Rồi trong số 12 sứ đồ, Ngài còn đặc biệt chọn ra ba người, là Phê-rơ, Gia-cơ và Giăng. Ngài đưa họ cùng đi với mình đến những nơi mà những người khác không được đến. Và trong số ba người này, thì Giăng “người môn đệ từng dựa vào ngực Chúa Giê-xu” lại có một địa vị đặc biệt.
Trong một vài thành phần của Hội thánh, nhất là những thành phần được từng trải sự phấn hưng, tính thân thiết và sự hiến thân thường bị lẫn lộn, dường như chỉ có những người thật thiết thân mới có thể tận hiến mà thôi. Do đó, mà chỉ còn có hai loại liên hệ mẫu mực, mối liên hệ thật gần gũi, mật thiết (tận hiến) và mối liên hệ xa cách không tích cực dấn thân về phương diện tình cảm. Điều này là một thiếu sót nguy hiểm: Ta có thể có các mối liên hệ dấn thân sâu xa với quần chúng tín hữu mà không có sự thân thiết ở mức độ cao và để cho các mối liên hệ ấy có giá trị - sở dĩ tôi biết điều này vì tôi đã có từng trải. Lắm khi chính nhờ sự xa cách đó mà họ có thể vô tư và khách quan hơn những người thân thiết hơn về mặt tình cảm. Trong Hội thánh ngày nay đang có một nhu cầu và một cơ hội lớn lao để đưa ra một kiểu mẫu có giá trị, xứng đáng, lành mạnh và đầy đủ hơn về các mối liên hệ có một tầm rộng quy mô hơn mà chúng ta vẫn chưa đạt tới được.
Phạm vi hay tầm rộng.
Chúng ta cũng phải đối diện với vấn đề phạm vi, nghĩa là tôi phải dành bao nhiêu phần của đời sng mình để dấn thân vào mối liên hệ riêng biệt này. Cũng như với tình thân thiết, các vấn đề nảy sinh khi hai phía trong một mối liên hệ hiểu biết hay có những mong ước khau nhau, nhưng chẳng bao giờ được nói toạc ra. Thí dụ một ông quản lý xem mối liên hệ giữa mình với những người cùng làm việc với mình bắt đầu lúc 8 giờ sáng và kết thúc hồi 5 giờ chiều, rất có thể chỉ nghĩ đến những gì một công nhân làm trong giờ làm việc, còn đời tư của anh ta thì chẳng dính dáng gì tời công việc của ông ta. Nhưng rồi điều mà họ có thể trách cứ, là ông ta vốn cô cảm, và chẳng quan tâm gì đến các vấn đề gia đình của họ cả. “Những loại công việc đó, các anh hãy tự giải quyết lấy ngoài giờ làm việc, mà đừng để chúng chen vào công việc của các anh”. Mặt khác, người quản đốc hay quản lý quan tâm tới nhân viên mình đến độ muốn được mời dự một bữa ăn thân mật ngoài trời, hay hỏi han về các hoạt động cuối tuần của họ, có thể bị những người dưới quyền xem là tò mò về đời tư của họ, vì họ vốn chẳng hề vượt qua các ngưỡng cửa của công xưởng hoặc cửa ra vào văn phòng.
Vấn đề phạm vi hay tầm rộng nhấn mạnh rằng mỗi một mối liên hệ đều có các ranh giới, và tất cả mọi người liên hệ đều phải biết và hiểu rõ. Riêng các cấp lãnh đạo thì cần phải biết mối liên hệ lãnh đạo/quần ch1ung phải chấm dứt tại đâu, và cuộc đời riêng tư được bắt đầu ở đâu, bởi vì bất chấp bản tính của mối liên hệ, có những khu vực của đời tư và trách nhiệm mà chẳng có ai được phép xâm nhập nếu không được mời, hoặc không được phép bứơc vào mà người trong cuộc tự quyền ban cho.
Lẽ dĩ nhiên là nhượng bộ bằng cách đồng ý là có các giới hạn cho một mối liên hệ, thì dễ dàng hơn là xác định các ranh giới ấy nằm ở đâu. Đây đặc biệt là trường hợp trong các tổ chức Cơ-đốc giáo mà vai trò của việc lãnh đạo và của chức vụ có những chức năng khác nhau, có thể cũng được một người đảm trách. Trong những trường hợp như vậy, thật là khó đưa ra một lằn ranh, nhưng điều thiết yếu vẫn là phải làm như vậy.
Thí dụ tôi có thể là một lãnh tụ trong một HỘi thánh, mà cũng tham gia chức vụ tư vấn khuyên giúp, giải đáo, thắc mắc nữa. Thẩm quyền mà tôi có để nói về đời tư của những người đến nhờ tôi khuyên bảo, giải đáp thắc mắc vốn khác hẳn với cái quyền tôi được nói về đời tư của những người đang ở dưới quyền lãnh đạo của tôi, nhưng không hề muốn được sự giúp đợ của công tác tư vấn giải đáp thắc mắc của tôi. Mặt khác, trong chức năng lãnh đạo của mình, rất có thể là tôi có quền xác định và điều khiển các hoạt động tập thể của quần chúng tín hữu theo một đường lối có thể là hoàn toàn sai lầm nếu tôi làm việc đó với cương vị cố vấn.
Các khối đá xây dựng các mối liên hệ.
Bây giờ, chúng ta đến với các thành tố hay yếu tố cần thiết cho việc xây dựng các mối liên hệ mà để duy trì cho ch1ung được sống còn và khỏe mạnh. Điều phải có là sự tham dự hỗ tương, nhưng chỉ một mình nó thì chưa đủ. Cũng có thể nói y như thế khi có một mối quan tâm chung hay một chủ đích chung của nhiều người: Tuy cúng vốn quan trọng như vậy, chỉ riêng chúng mà thôi, thì vẫn chưa đủ để bảo đảm cho sự thành công, chớ đừng nói chi đến sự tồn tại của một mối liên hệ. Nhiều cuộc hôn nhân, hữu hạn kinh doanh hay công trình truyền giáo đã được bắt đầu với đầu đủ mọi điều đó, nhưng về sau lại bị tan rã hoặc đổ vỡ dọc theo đường đi.
Tất cả các mối liên hệ đều gồm có bốn yếu tố cấu thành các tảng đá móng cho việc xây dựng. Nhiều điều khác nữa cũng có thể được đưa vào đây, có thể cũng quan trọng, nhưng bốn điều này là thiết yếu. Nếu có điều nào trong số này bị bỏ qua hay gây ảnh hưởng trái ngược thì mối liên hệ sẽ gặp căng thẳng. Nếu thất bại này không được nói lên hay sửa sai, mối liên hệ sẽ bắt đầu sụp đổ.
Bốn yếu tố mà chúng ta sẽ khảo xét là:
1. Lòng tin cậy, điểm mong manh và bền chắc nhất.
2. Tình yêu thương, điểm thô nhám và bền chắc nhất.
3. Sự tôn trọng hay vinh dự, điểm thường bị bỏ qua nhất, và
4. Sự thông cảm hay hiểu biết, điểm sẽ tồn tại lâu bền nhất.
Tầm quan trọng tương đối của các yếu tố trên đây có thể thay đổi từ một mối liên hệ này sang mối liên hệ kết tiếp, cho nên các phương pháp đặc thù theo đó chúng được diễn tả sẽ cũng là như vậy. Tuy nhiên cả bốn điều thiết yếu cho từng mối liên hệ một và không có một yếu tố nào mà không gây hậu quả nghiêm trọng nếu bị bỏ qua. Hơn nữa, chúng không thể thay thế được cho nhau. Bạn không thể bảo rằng tôi rất yêu thương quần chúng tín hữu của tôi, nhưng không hiểu rõ được tất cả, và không thể thật lòng tin cậy họ. Chỉ một mình tình yêu thương mà thôi, thường không thể nào gánh nổi toàn thể gánh nặng. Các mối liên hệ sở dĩ được tạo ra là để đứng vững cả trên bốn chân. Nếu có một chân bị yếu, tất cả sẽ chồng chềnh; nếu chỉ có hai chân vững, chắc chắn chúng sẽ bị ngã đổ. Muốn xây dựng được các mối liên hệ bền vững, chúng ta cần biết mình phải làm gì trong từng lãnh vực một của bốn lãnh vực này, và chúng ta sẽ quay sang chúng trong chương sau.


TIN CẬY, CÁI GIÁ CỦA SỰ DẤN THÂN
Trong tất cả các thành tố của các mối liên hệ, thành tố chủ yếu nhất cho thuật lãnh đạo có lẽ là lòng tin cậy. Nói chung, thì mối liên hệ càng quan trọng bao nhiêu, lòng tin cậu sẽ thỷ vai trò càng sinh động bấy nhiêu. Nếu tôi đang bám lơ lửng vào một ghềnh đá cheo leo ở cuối một đầu sợi dây, thì điều quan trọng nhất cho tâm trí tôi liên hệ với con người ở đầu kia của sợi dây không phải là chẳng hay tôi có thích anh ta hay không, nhưng là tôi có tin cậy anh ta hay không. Cũng vậy, mối liên hệ càng quan trọng bao nhiêu, thì sự dấn thân vào đó với lòng tin tin cậy thật sự, sẽ càng trở nên đắt giá bấy nhiêu.
Vị trí lãnh đạo là một vị trí cần đến lòng tin cậy, và trong bất kỳ một vị trí cần đến lòng tin cậy nào, thì gánh nặng càng lớn hơn của trách nhiệm cũng đều được đặt trên phía có nhiều quyền hành nhất. Các lãnh tụ bao giờ cũng có nhiều quyền hành hơn những người khác, bởi vì các cấp lãnh đạo kiểm soát quyết định quan trọng nhất, và có nhiều kiến thức hơn người khác về việc đang xảy ra. Ở đây cũng như ở nhiều nơi khác, kiến thức là quyền năng, và đó là lý do tại sao các lãnh tụ nói chung đều muốn nắm quyềm kiểm soát số lượng và định thì giờ cho số thông tin sẽ được tiết lộ. Tuy nhiên bức thông điệp mà họ thường gởi ra cho quần chúng của họ bằng sách lược đó, ấy là vì họ vốn không tin cậy quần chúng.
Tin cậy là gì?
Vì nó rất quan trọng cho các mối liên hệ lãnh đạo như vậy, chúng ta cần hiểu đúng ra tin cậy là gì và tại sao dường như chúng ta lại gặp khó khăn muôn đời với nó, cả trong mối liên hệ giữa chúng ta với Thượng Đế, lẫn trong các mối liên hệ giữa chúng ta với nhau.
1. Tin cậy là một lựa chọn của chúng ta.
Chúng ta không thể bị bắt buộc phải tin cậy, một khi chúng ta tin cậy, là chúng ta tự nguyện tự ý tin cậy. Do đó, nếu các cấp lãnh đạo nói “Các bạn sẽ chỉ phải tin cậy chúng tôi trong bước này mà thôi”, thì quần chúng bao giờ cũng thù ghét điều đó và sẽ cảm thấy là mình bị gài bẫy. Có một điều bạn có thể tin chắc, ấy là người ta không thể tạo ra lòng tin cậy được.
2. Tin cậy là một liều lĩnh của chúng ta.
Sự liều lĩnh của chúng ta trong việc tin cậy, ấy là bởi nó, chúng ta để cho một phần nào đó của đời sống chúng ta vượt khỏi quyền kiểm soát của chúng ta và trao nó vào tay một người khác, bởi vì giờ đây, hậu quả của vấn đề cá biệt đó tùy thuộc vào người hay những người mà chúng ta đã tin cậy. Cái giá bao hàm trong lòng tin cậy, là bởi đó, chúng ta chấp nhận một vị trí có thể bị tổn thương, vì chúng ta không còn cầm quyền kiểm soát trên phần đó của số phận chúng ta nữa, dầu trên phần đó của số phận chúng ta nữa, dầu phần ấy có là lớn hay nhỏ. Khi quần chúng tin cậy nơi các cấp lãnh đạo, họ thường để cho các hậu quả gây ảnh hưởng đến nhiều lãnh vực hết sức quan trọng của đời sống mình đã thoát khỏi tầm kiểm soát của mình và được phó vào tay các lãnh tụ, và sự tổn hại mà điều đó có thể gây ra, có thể sẽ là một việc vô cùng khủng khiếp. Có rất ít lãnh tụ ước lượng nổi cái giá phải trả cho lòng tin cậy mà lắm khi họ trọng mong như một cái quyền của họ trên quần chúng.
3. Chứng cứ hiển nhiên rằng chúng ta đã tin cậy, ấy là chúng ta không lập ra các kế hoạch phụ, đề phòng cho trường hợp chúng ta bị bỏ rơi.
Nếu tôi nói tôi tin cậy bạn, nhưng sau đó lại thu xếp một vị trí để rút lui hay nương tựa trong trường hợp bạn bỏ rơi tôi, thì điều tôi đang nói với bạn là tôi chẳng thật lòng tin bạn gì cả, hay tôi đang thử bạn, xem tôi có thể tin cậy bạn hay không.
4. Vì tin cậy bao hàm việc có thể bị tổn hại, nhiều cảm xúc mạnh bao giờ cũng nảy sinh khi lòng tin cậy bị tan vỡ, nhất là khi nó bị chính các cấp lãnh đạo phá tan.
Hậu quả của một sự tin cậy bị đập tan, ấy là thành phần của vũ trụ mà chúng ta tưởng là an toàn và có thể trông cậy vào bỗng nhiên được nhận thấy là bấp bênh, không tài nào đoán trước được. Nhiều cảm xúc có thể nảy sinh do sự phát giác nguy hiểm đó, là sự sợ hãi, lo âu và cách đáp ứng tự vệ bình thường đối với nỗi sợ là tức giận. Các cấp lãnh đạo từng gặp thất bại khiến bị mất lòng tin cậy của quần chúng đều ngạc nhiên và bối rối về số tình cảm nảy sinh và sự tức giận thường được phơi bày ra đối với họ. Họ cần biết lý do của việc ấy.
5. Có một mắc xích cần thiết gắn liền lòng tin cậy với trách nhiệm hay việc phải tính sổ, khai trình.
Khi quần chúng tin cậy các cấp lãnh đạo họ để cho một số hậu quả vượt khỏi tầm tay mình và phó thác nó cho sự kiểm soát của các cấp lãnh đạo, và điều đó có nghĩa là các cấp lãnh đạo sẽ phải trả lời về các hậu quả ấy và phải có trách nhiệm khai trình, tính sổ cho bất kỳ một thất bại nào. Có một trong các dấu hiệu của một lãnh tụ là khả năng và sự sẵn sàng gánh chịu trách nhiệm về các hậu quả.
Vậy vấn đề tiếp theo đó sẽ là các cấp lãnh đạo phải chịu trách nhiệm và tính sổ với ai? Lời đáp là họ chịu trách nhiệm và phải khai trình với quần chúng đã tin cậy họ. Thế thì trong khi có thể họ phải chịu trách nhiệm với những người cao hơn họ, họ còn phải chịu trách nhiệm với những người thấp hơn họ nữa. Nhiều lãnh tụ Cơ-đốc nhân đã không hiểu điều này, và một số còn muốn cãi lại nữa, nhưng lòng tin cậy nhất thiết tạo ra việc phải tính sổ, và bỏ qua cái nguyên tắc này đã gây tàn hại trong một số tình hình. Uy quyền không phải chỉ từ trên ban xuống, mà còn đi ngược từ dưới lên nữa, nhưng trường hợp của Rô-bô-am con trai Sa-lô-môn đã chứng minh.
“Khi cả Y-sơ-ra-ên thấy vua không khứng nghe lời họ, bèn đáp cùng người rằng: Chúng ta có phần gì cùng Đa-vít? Chúng ta chẳng có cơ nghiệp chi với con trai Y-sai. Hỡi Y-sơ-ra-ên, hãy trở về trại mình đi! Ớ Đa-vít, từ rày ngươi khá coi chừng nhà của ngươi!” (IVua 1V 12:16)
6. Sự tin cậy vốn mong manh, và một khi đã tan vỡ, thì rất khó phục hồi.
Tha thứ là một việc làm trong phút chốc, nhưng phục hồi lòng tin cậy là một việc khác hẳn; nó vô cùng khó khăn và bao giờ cũng cần rất nhiều thì giờ. Đây là điều mà các cấp lãnh đạo và nhiều người khác từng gây đổ vỡ lòng tin cậy thường không nhận ra trước khi mọi sự đều đã quá muộn.
Họ tin cậy gì?
Vì tầm quan trọng của nó đối với thuật lãnh đạo, chúng tôi phải thảo luận sâu rộng hơn một chút và đặt vấn đề quần chúng thật sự tin cậy điều gì nơi các lãnh tụ của họ. Nếu chúng ta không biết đó là điều gì, thì có thể là chúng ta sẽ vô tình làm tan vỡ lòng tin cậy hoặc bị tố cáo là làm tan vỡ lòng tin cậy, mà chẳng hiểu tại sao. Cho dầu quần chúng có cố tình suy nghĩ về điều đó trong các điều kiện ấy hay không, những điểm sau đây là các đức tính mà họ đặt lòng tin cậy vào.
1. Phán đoán của các cấp lãnh đạo.
Quần chúng phải tin cậy sự phán đoán (xét xử, phê phán) của các cấp lãnh đạo mình chỉ vì họ không thể nhìn thấy được tương lai hoặc các mục tiêu rõ ràng bằng các lãnh tụ của họ. Do đó mà họ phải theo sau, tin cậy rằng các cấp lãnh đạo họ có các mục tiêu đúng, do đó, họ cũng đang có những mục tiêu đúng.
Quần chúng tin cậy sự phán đoán của cấp lãnh đạo chớ không phải là tin vào lời thuyết phục của họ, và đó là lý do tại sao tin cậy vào các lãnh tụ mới mẻ, chưa từng chịu thử nghiệm bao giờ cũng khó hơn, bởi vì họ chưa hề có thành tích để trưng ra. Một khi các cấp lãnh đạo chứng minh được tính cách đáng tin của cách phán đoán của họ, lòng tin cậy của quần chúng vào họ sẽ ngày càng tăng lên.
Những thay đổi cấp lãnh đạo nói chung là những giai đoạn gây căng thẳng cho một tổ chức, bởi vì lòng tin cậy phải được chuyển từ các cấp cấp lãnh đạo mà cách phán đoán của họ đã được quần chúng quen nương cậy vào rồi, sang cho các cấp lãnh đạo mà tài năng, phẩm chất phán đoán còn phải được họ tìm tòi, phát giác ra nữa. Nói một cách lý tưởng theo quan điểm của lòng tin, thì quyền lãnh đạo mới phải phát triển từ bên trong tổ chức, sao cho có một sự kế thừa tự nhiên, như đã có từ Mai-sen sang Giô-suê vậy.
“Giô-suê, con trai của Nun, được đầy sẫy thần khôn ngoan, vì Mai-sen đã đặt tay mình trên người; dân Y-sơ-ra-ên bèn vâng lời người và làm theo đều Đức Giê-hô-va đã phán dặn Mai-sen” (PhuDnl 34:9)
“Ngày đó, Đức Giê-hô-va khiến Giô-suê được tôn trọng trước mặt cả Y-sơ-ra-ên, và chúng kính sợ người trọn đời người, như đã kính sợ Mai-sen vậy” (Gios Gs 4:14)
Vì quần chúng phải tin cậy vào sự phàn đoán của các lãnh tụ, cho nên hậu quả là khi các lãnh tụ truyền đạt các quyết định, bao giờ họ cũng phải làm sáng tỏ phần cơ sở đã khiến họ quyết định như vậy, nghĩa là những điều gì chỉ là có thể mà thôi, những gì là phỏng đoán hoặc ước lượng và các bước của đức tin. Chúng tôi đã đề cấp điểm này rồi trong phần bàn về việc truyền thông khải tưởng, nhưng các hàm ý của nó trong các điều kiện của lòng tin cậy cũng cần phải được chú trọng.
2. Tài năng đưa ra các sáng kiến của cấp lãnh đạo.
Quần chúng cũng tin rằng các lãnh tụ vốn có sáng kiến để đối phó với tươnglai chưa biết và khả năng tìm ra được lời giải đáp cho các vấn đề và đương đầu với những bất trắc khi chúng nảy sinh. Ở đây, lòng tin vào các lãnh tụ cũng tăng khi họ chứng minh được là họ đã chu toàn trọng trách đối phó với các khó khăn và các vấn đề. Không thể nào loại trừ được tất cả những gì là bấtp bênh hay những nguy cơ cần phải liều lĩnh bao lâu mọi việc còn có liên hệ với tương lai, nhưng có một trong số nhiều nhiệm vụ của cấp lãnh đạo là phải cố gắng giảm thiểu các bấp bênh đó đến những tỷ lệ khả dĩ xoay sở được. Dự liệu, gây quỹ, ước lượng và đề ra các kế hoạch, tất cả đều phải nhằm vào mục tiêu này.
Những niềm tin của quần chúng vào khả năng của các cấp lãnh đạo họ đối phó được với tương lai chưa biết còn là một phản ảnh của niềm tin nội tâm của các cấp lãnh đạo vào bản thân họ - hay vào việc họ bị thiếu lòng tin đó.
Nếu các cấp lãnh đạo của một tổ chức không có niềm tin nội tâm ấy, bạn sẽ thường khám phá ra một ý thức bồn chồn thiếu thoải mái và sự bất an trong quần chúng, cả khi mọi việc đều diễn biến tốt đẹp. Mặt khác, khi các cấp lãnh đạo có được niềm tin, bạn sẽ nhận thấy một bầu không khí sôi động lạc quan trong quần chúng, cả khi mọi việc đang diễn biến xấu đi. Nhưng niềm tin của các ấp lãnh đạo phải là co thật, vì quần chúng thường có thể nói ra khi nào thì các cấp lãnh đạo chỉ khoác lên bộ mặt làm ra mạnh bạo hay nói lên những điều tích cực nhằm che giấu tính cách bấp bênh của họ mà thôi.
3. Tin cậy vào tính kiên trì nhẫn nhục của các cấp lãnh đạo.
Quần chúng cũng phải tin rằng các lãnh tụ của họ sẽ bám vào khải tượng cho đến khi nào họ thật sự đạt được mục tiêu hay sẽ cứ bám riết dự án cho đến hi nó được hoàn tất. Theo quan điểm của số đông quần chúng, các cấp lãnh đạo không được quyền rút lui hay nản lòng khi đường đi trở nên gay go. Vai trò rõ rệt của họ là phải bám chặt và giữ lấy con tàu đang chạy, trong khi tất cả mọi người khác đều sẵn sàng bỏ cuộc và từ bỏ con tàu. Hơn nữa, các cấp lãnh đạo không nên trông chớ bất kỳ một lời khen ngợi, ca tụng nào vì mình đang thi hành nhiệm vụ trong những tình hình như thế, chỉ vì đó chính là những hoàn cảnh phải cần có các cấp lãnh đạo.
Có một số lãnh đạo tìm cách giao quyền cầm cương lại cho một người khác, hoặc phát giác ra một 'tiếng gọi' đến một nơi khác nếu họ nghi ngờ dự án hie-n hữu có thể bị thất bại. Họ không muốn cho tiếng tăm họ bị tiêu tan vì thất bại. Nếu quần chúng cảm thấy điều đó, rất có thể là họ sẽ chẳng bao giờ cảm thấy an lòng khi khó khăn xảy ra, và bao giờ họ cũng cảm thấy là mình đã bị các cấp lãnh đạo dứt áo ra đi ngang như vậy, bỏ mặc cho những người khác đương đầu với khó khăn, phản bội mình.
Nhiều lãnh tụ khác lại chói sáng hơn lên trong những hoàn cảnh tuyệt vọng vì lúc ấy, họ chẳng còn gì để mất nữa, người ta chỉ còn trông mong rất ít nơi họ, và tất cả những gì thực hiện đợc đều là một điểm son. Những lãnh tụ như thế có thể cảm thấy ít an lòng hơn khi mọi sự đều đang lên, vì lúc ấy mọi người đều trông đợi họ sẽ thành công, khiến tất cả những gì họ thực hiện được bị cho là tất nhiên rồi, trong khi nếu thất bại hay chỉ thành công một phần mà thôi, lại có thể là một bất lợi cho họ.
Gắn chặt với lòng kiên trì nhẫn nhục là vấn đề cá tính hay 'gân cốt tinh thần', nghĩa là khả năng của các lãnh đạo để đứng vững dưới áp lực và căng thẳng. Nên nhớ rằng một cơn khủng hoảng chẳng bao giờ tạo ra được cá tính. Tất cả những gì nó làm, chỉ là làm bộc lộ pần cá tính đã có sẵn ở đó rồi. Quần chúng có thể rất sáng suốt để đọc ra góc cạnh này của cá tính một con người, và nếu họ nghi ngờ các lãnh tụ nào sẽ bị đè bẹp dưới áp lực hay sẽ làm những việc vô đạo để thoát khỏi chiếc lưỡi câu, bao giờ họ cũng sẽ cảm thấy bất an, ngay cả trong những giai đoạn tốt đẹp. Điều chắc chắn là có một điều gìtương tư như vậy vẫ ẩn phía sau việc chú ý dành cho một người có cá tính; được đánh giá là có đủ phẩm cách để lãnh đạo trong Hội thánh nguyên thủy.
4. Sự trung thực của các cấp lãnh đạo.
Tôi đã học được một bài học hết sức quan trọng về góc cạnh này của thuật lãnh đạo trong những năm đầu của thập niên 60, lúc tôi tham dự một trong số những buổi họp đầu tiên để cầu nguyện phục hưng của giáo hội Công giáo tại Tân tây lan. Trong những ngày đầu tiên ấy, các thánh đồ Công giáo thân mến ấy vốn biết rất ít, nên hầu như họ đã tin tất cả mọi sự tôi nói với họ - những điều có tính cách tôn tặng đề cao và rất nguy hiểm. Rồi có một lần tôi đã chia xẻ cho họ một điều mà tôi thật sự nghĩ là mình đã nhận được từ Thượng Đế, chỉ để bối rồi nhận thấy suốt tuần lễ tiếp theo đó là mình đã hoàn toàn sai lầm. Tôi dành ra hai đêm không ngủ cho việc đó, và nghĩ rằng “Nếu tôi nói cho họ điều gì đã xảy ra, chắc họ sẽ chẳng bao giờ tin tôi nữa”. Nhưng tôi nhớ lại điều mà một người bạn thân đã nói với tôi một năm trước đó “Nếu bạn phạm một sai lầm mà không chịu nhìn nhận, thì cuối cùng bạn sẽ bênh vực cho một lời nói dối và tự đưa mình vào tình trạng công khai lừa dối.
Cho nên sáng hôm sau tôi đã nói trong buổi họp “Tuần trước, tôi đã nói với các bạn như thế như thế, và tôi thật sự nghĩ rằng mình đã tiếp nhận nó từ Thượng Đế. Có một sự kiện hết sức đơn giản, là tôi đã lầm. Xin quên đi điều tôi đã nói đó, và xin tha thứ cho lầm lỗi ấy của tôi”. Lẽ dĩ nhiên là tôi đã không tự gỡ mình ra được một cách quá êm xuôi như thế - nhưng bạn có biết tôi khám phá ra được điều gì không? Bắt đầu từ đó trở đi, họ đã thật sự bắt đầu tin cậy. Quần chúng không trông mong cho các cấp lãnh đạo họ phải vô ngộ, tuy có một số lãnh tụ tưởng họ phải là những con người như thế, mà quần chúng chỉ trông mong cho các cấp lãnh đạo họ phải thành thật. Họ sẽ theo để đi hầu như bất cứ nơi nào, bao lâu họ biết chắc rằng nếu bạn phạm một sai lầm và đưa họ vào chỗ nguy hiểm, thì bạn sẽ nhìn nhận ngay, để rồi sẽ đưa họ trở lại vào vùng đất an toàn. Nếu không chắc chắn điều ấy, họ sẽ chẳng theo bạn xa lắm đâu, mà cũng không thể nào làm như vậy. Cả tôi cũng thế. Những lãnh tụ như vậy có thể làm đúng 19 lần liên tiếp, nhưng đến lần thứ 20, họ sẽ đưa mọi người vào cảnh tàn hại, chỉ vì họ quá kiêu hãnh hay quá bồn chồn bất an để chịu nhìn nhận là mình đã phạm một sai lầm.
Các cấp lãnh đạo cần hết sức chân thành, thật thà về những điều sai lầm, không biện bạch bào chữa, trốn tránh trách nhiệm hay hợp lý hóa. Hợp lý hóa là đưa một lý do không thật, nhưng dễ chấp nhận nhất về chính hình ảnh của chúng ta. Nó là một cơ chế tự vệ vô thức để cứu chúng ta khỏi những cái nhìn xuyên thấu vào bản ngã chẳng mấy tốt đẹp của mình. Một cá nhân thì dễ 'viện lý' hơn một tập thể, vì trong một tập thể thường có một ai đó sẽ làm, nổ tung cái huyền thoại ấy, và bảo “Thôi, hãy vứt qua một bên mọi chuyện ấy đi, đó không phải là lý do thật sự. Nếu chúng ta phải kể lại cho quần chúng câu chuyện ấy, hãy tỏ ra thành thật và thú nhận là chúng ta đã lừa dối họ”.
Các cấp lãnh đạo phải tin cậy quần chúng.
Cũng như tất cả các mối liên hệ, lòng tin cậy phải có tính cách hỗ tương; nó phải tác động ở cả hai phía. Chẳng những quần chúng phải tin cậy c1c cấp lãnh đạo của họ, mà các cấp lãnh đạo cũng phải tin cậy quần chúng của mình nữa. Ở đây, tôi phát giác được một khu vực thất bại quan trọng về phía nhiều lãnh tụ Cơ-đốc giáo; dường như họ chẳng tin lắm vào quần chúng tín hữu của mình. Nhưng nếu các cấp lãnh đạo không thật sự tin cậy quần chúng của mình, thì họ chứ nên ngạc nhiên, nếu sự thiếu tin cậy này vốn xảy ra theo hai chiều. Vì các cấp lãnh đạo quen được phó thác mọi việc, họ không thể dễ dàng bỏ mặc cho mọi sự vượt khỏi tầm kiểm soát của mình. Chính vì lý do ấy mà hướng dẫn, chỉ đạo các cấp lãnh đạo thường hết sức khó khăn.
Trong bất kỳ một tổ chức nào, kể cả các Hội thánh và các cộng đồng Cơ-đốc giáo, nơi mà các cấp lãnh đạo tự dành riêng cho họ quyền hành sử qquền hành cuối cùng hay quyền tối hậu để đưa ra các quyết định, thì ngay trong trường hợp có điều bất ổn, tôi nghĩ rằng chung quy đó vốn là một sự thiếu tin cậy; các cấp lãnh đạo đã không tin rằng quần chúng tín hữu vốn khôn ngoan, công bằng hoặc thông minh hay thánh khiết bằng họ.
Phương pháp xây dựng lòng tin cậy.
Khi khảo xét vấn đề lòng tin cậy trong các mối liên hệ, chúng ta nhận tấy rằng cũng như đức tin trong Tân ước mà nó vốn là người bà con gần, lòng tin cậy vừa làmột cơn khủng hoảng mà cũng vừa là một tiến trình. Có một điểm nào đó mà chúng ta quyết định hay làm một hành động làm nên việc dấn thân tin cậy, nhưng một hành động tin cậy vẫn chưa đủ, mà còn cần có một cái gì đó sẽ từ từ phát triển nữa. Thật vậy, Tân ước từng nói nhiều điều về việc xây dựng đức tin, sau khi chúng ta đã tin cậy Chúa Cứu Thế rồi, hơn là phương pháp để thực hiện lần dấn thân đầu tiên đã xảy ra trước đó.
Tin cậy và quyết định.
Khi việc giao lưu tiếp xúc xảy ra giữa mọi người với nhau, thường có một giai đoạn thăm dò hay không chắc chắn, chẳng hay đã có một mối liên hệ thật sự sẽ nảy sinh hay không. Nhưng cuối cùng, có một điểm quyết định, nơi mà cả hai đàng sẽ tự dấn thân hay không. Từ trước cho đến điểm đó, những phân vân giữa 'thuận' hay 'chấp', 'vâng' hoặc 'không' vẫn hoàn toàn thích hợp. Nhưng sau điểm quyết định thì đổi ý hay đổi ngược lại thành ra bấp bênh, không cắc chắn, thì đã là bất trung rồi.
Vứi thuật lãnh đạo cũng vậy. Vì Hội thánh và những đoàn thể tương tự như thế đều là những hiệp hội tự ý tự nguyện, một phiếu chấp thuận mời hay bổ nhiệm một số lãnh tụ nào đó có thể bảo đảm cho họ một địa vị, nhưng không baỏ đảm được rằng họ đã được toàn thể quần chúng tín hữu tin cậy. Nhưng nếu mối liên hệ bao giờ cũng được tiếp tục, thì phải có một thời điểm để quần chúng với tư cách một tập thể quyết định tự phó thác cho các lãnh tụ, còn các lãnh tụ cũng tự phó mình cho quần chúng tín hữu. Chỉ đến chừng đó, sự tin cậy đích thực mới thành hình, vì thật 'trái tim', là phần cốt lõi đã được tạo ra, và chỉ sau đó mới có thể nói đến vấn đề trung thành hay bất trung.
Trong loại dấn thân, phó thác này, tôi tin rằng phần chủ đng đi bước trước luôn luôn phải từ phía các cấp lãnh đạo tới. Họ phải tự dấn thân phó mình cho quần chúng tín hữu, trước khi trông mong một sự dấn thân phó thác đáp lại. Trong việc này, cũng như trong mọi sự, họ phải lãnh đạo đi đầu. Nhiều mối liên hệ sở dĩ vừa bắt đầu đã phạm sai lầm ngay, chỉ vì các cấp lãnh đạo chờ đợi cho quần chúng tín hữu dấn thân phó thác trước khi chính họ tự dấn thân phó mình. Lòng tin cậy không xảy ra một cách ngẫu nhiên, rốt cuộc rồi thì chính bạn phải tin cậy.
Tin cậy là một tiến trình.
Nhưng chỉ một hành động tin cậy thì chưa đủ, lòng tin cậy là một cái gì luôn luôn tiến triển. Nó phải phát triển, nhưng có lẽ khuyết điểm lớn nhất của chúng ta trong việc chỉ giáo các tài khéo léo để biết liên hệ tiếp xúc với nhau, là việc thiếu dạy dỗ về phương pháp xây dựng lòng tin cậy.
Trước hết, xin lưu ý điểm sị biệt giữa tin cậy một người, và thử nghiệm hay thử thách xem người ấy có đáng tin cậy hay không. Cả hai việc làm trên đều hợp pháp, hợp lý cả, nhưng chúng ta phải luôn luôn làm sáng tỏ việc mình đang làm. Nếu tôi nói tôi tin cậy bạn sẽ làm được công việc này thật tốt, và bạn lại thất bại; thì điều bạn nói với tôi là bạn đã phụ lòng tôi, và tự chứng tỏ là bạn không đáng tin cậy. Nhưng nếu tôi nói tôi dành cho bạn một cơ may để chứng minh xem bạn có thể làm được việc này hay không, thì tình hình sẽ khác hẳn. Nếu bạn thất bại, tất cả những gì đã được chứng minh chỉ là hoặc là tôi đã lầm khi giao cho bạn một công việc hoặc là chính bạn đã lầm khi nhận nó. Cây tin cậy yếu ớt mong manh của lòng tin cậy vẫn chưa bị tổn hại gì.
Gây dựng tính cách đáng tin cậy.
Gây dựng tính cách đáng tin cậy trong quần chúng của mình là một nhiệm vụ quan trọng của các cấp lãnh đạo, cũng như những người làm cha mẹ phải gây dựng tính cách đáng tin cậy của mình trong lòng con cái mình vậy. Phải làm việc ấy như thế nào? Sau đây là vài gợi ý.
1. Phải chuẩn bị sẵn sàng để dám liều lĩnh.
Chẳng có sự tin cậy nào mà khỏi phải trả giá cả, và nếu chúng ta muốn gây dựng lòng tin cậy nơi quần chúng, chúng ta chỉ có thể làm việc ấy bằng cách dám liều lĩnh thật sự với họ và có những hành động tin cậy thật sự.
2. Lợi dụng sở trường chớ không phải là sở đoản của họ.
Bắt đầu tin cậy họ bằng cách giao cho họ những công việc mà họ vốn có tài năng và có thể thực hiện thật tốt. Mục tiêu của bạn là giúp họ luôn luôn thành công, do đó, ngay từ đầu, phải biết cân nhắc các phần cần phải ưu đãi họ.
3. Gây dựng lòng tin cậy từ từ.
Nguyên tắc là “Từng giòng một, một ít chỗ này, một ít chỗ kia”. Hãy nhớ là bạn đang gây dựng lòng tin cậy nơi họ, chớ không phải là thử tìm xem bạn có thể tin cậy họ đến mức độ nào.
4. Bày tỏ lòng tin cậy của bạn vào họ và sự tiến bộ của họ.
Lòng tin cậy tăng trưởng nhờ được thừa nhận và mỗi một lần nhìn nhận sẽ giúp người ấy tin chắc thêm vào việc danh tiếng tốt của mình sẽ được bảo vệ.
5. Nếu họ thất bại, hãy tạo cho họ một cơ may khác.
Và phải hết sức cẩn thậtn đừng bày tỏ thái độ thiếu tin cậy cả khi nếu bạn bị thất vọng. Cần nhớ cây tin cậy vốn hết sức yếu ớt mong manh. Và đừng bao giờ nói “Tôi đã tin cậy bạn nhưng bạn lại làm tôi thất vọng” nếu trước đó bạn chưa làm sáng tỏ rằng vấn đề bạn muốn nói ở đây là về lòng tin cậy.
6. Tạo cơ hội cho họ và tưởng thưởng xứng đáng các trách nhiệm mà họ đã chứng tỏ là đáng tin cậy.
Đây là phần thưởng chính và sự nhìn nhận là đáng tin cậy mà mọi người ao ước, tìm cầu.
Gây dựng lòng tin cậy của người khác vào chúng ta.
Một nhiệm vụ cũng quan trọng tương đương đối với các cấp lãnh đạo, là gây dựng lòng tin cậy của người khác vào họ. Điều thường khiến cho các cấp lãnh đạo gặp khó khăn về phương diện tính khí để làm việc này, là bầu không khí tin cậy vốn được tạo ra theo những đường lối hết sức thông thường và chẳng có gì ngoạn mục cả. Rõ ràng là khi vắng mặt họ thì cũng chẳng có ai được nổi bật hay 'linh cảm', 'đánh hơi' được gì. Xin lưu ý các yếu tố quan trọng sau đây.
1. Nương tựa, lệ thuộc.
Đối với các cấp lãnh đạo, điều đó có nghĩa là
a. Phải là người đáng trông cậy và có lương tâm khi thi hành các trách nhiệm của chúng ta. Điều này không có nghĩa là các cấp lãnh đạo phải dấn thân vào tiểu tiết hay công tác quản trị hành chánh, là điều hầu như chắc chắn là chúng ta không nên làm; nhưng theo trách nhiệm phải làm thì việc làm ấy phải là một vấn đề của lương tâm để chúng ta phải thực hiện chúng thật tốt.
b. Giữ lời hứa, nhất là trong những việc nhỏ, và khi làm như vậy, chúng ta sẽ phải trả một giá nào đó, hay gặp điều bất tiện. Chỉ khi nào chúng ta có thể được tin cậy khi làm những công việc nhỏ, việc thực hiện những vấn đề lớn mới được bảo đảm hoặc chắc chắn.
c. Phải thủy chung như nhất, cả trong hành động lẫn tính khí. Quần chúng tin cậy các lãnh tụ hành động theo các nguyên tắc mà ai nấy đều biết rõ, chớ không phải do tính khí bất thường hay tùy hứng tùy tiện. Tính khí ổn định là tình cảm trước sao sau vậy; thật là khó tin cậy một người mà người ta không thể tiên liệu được các phản ứng về mặt tình cảm.
d. Giữ được lòng tin cậy sao cho những vấn đề tế nhị được phó thác cho chúng ta đều được gìn giữ an toàn. Nhưgn đừng bao giờ hứa giữ kín một việc gì trước khi bạn đã được nghe đó là việc gì.
2. Chân thành.
Điều thiết yếu là lời của các cấp lãnh đạo có thể được tin cậy. Do đó, đừng nói với người này thì thế này, với người khác thế khác, và nhất là phải tránh việc chỉ nói ra một phần sự thật, để chẳng ai có thể thật sự tố cáo là bạn nói dối.
3. Trung thành.
Các lãnh tụ trông mong quần chúng trung thành với mình, nhưng lại chẳng có bao nhiêu người phản ảnh trở lại với quần chúng bằng sự trung thành mà họ đòi hỏi. Trung thành có nghĩa là:
a. Tôi sẽ có mặt khi tình hình xấu đi cũng như lúc mọi sự đều tốt đẹp.
b. Tôi sẽ đứng về phía bạn, mặc dầu mọi người chống lại bạn.
c. Tôi sẽ che chở bảo vệ bạn bất chấp phải trả bằng giá nào, kể cả liều mạng mình nữa.
4. Cá tính.
Các cấp lãnh đạo phải luôn luôn rèn luyện cá tính của mình, vì nó bị phơi ra trước sự soi bói của thiên hạ nhiều hơn bất cứ điều gì khác, và cũng bị thử thách nhiều hơn bất cứ điều gì khác. Chúng ta phải:
a. Biết rõ các nhược điểm cần tăng cường và cẩn thận giữ mình.
b. Đừng tử để mình chọn lấy điều dễ dàng trong cuộc sống riêng tư vì nhớ luôn rằng những chuyện khó làm mới thường là những điều phải việc đúng.
c. Trên hết mọi sự, đừng bao giờ bỏ qua các nguyên tắc của mình để chịu thỏa hiệp khi gặp áp lực từ ngoài vào hay vì muốn được tiện lợi.
5. Công bằng.
Các lãnh tụ phải công bằng trong các đối xử với quần chúng, tránh thiên vị, vị nể và kỳ thị. Chúng ta sẽ chẳng bao giờ hoàn toàn tránh được thành kiến, thiên kiến, nhưng phải sẵn sàng nhìn nhận điều đó khi bị chỉ ra và phải chịu đền bồi. Khi nhận biết mình có sia quấy với ai, chúng ta phải sẵn sàng nhìn nhận ngay và phải chịu lỗi.
6. Tài năng.
Các lãnh tụ phải chứng minh được là mình vốn có nhiều khả năng và sáng kiến, nhất là khi tấn công vào các vấn đề và những khó khăn mà không hề nao sờn hay mất can đảm. Và đừng bao giờ khoe khoang là một người có trọng trách và khả năng vượt quá điều mình biết là mình vốn có. Bạn sẽ chẳng bao giờ bị mất mặt khi nói rằng “Tôi chưa bao giờ làm việc ấy lần nào, và tôi không biết nếu làm, thì mình sẽ thành công tốt đẹp hay không”.
7. Vui tính.
Các cấp lãnh đạo phải tránh than phiền khi tình hình trở nên khó khăn, hay lằm bằm khi mọi sự đều trở thành gay go. Nên nhớ là chẳng hề có ai ép buộc bạn phải trở thành lãnh tụ cả và giữ vững tinh thần khi tình hình trở nên xấu đi là một phần trách nhiệm của bạn.
8. Cuối cùng.
Các cấp lãnh đạo phải có niềm tin quyết. Họ phải tin quyết vào Thượng Đế, vào tiếng gọi để trở thành lãnh tụ của mình, và như một phần của tiếng gọi ấy, là khả năng tự tìm thay trong mình và trong bứơc đi thuộc linh của riêng mình, những nguồn tài nguyên như lòng can đảm, đức tin hay hy vọng, mà họ và quần chúng của họ đang cần.
Những điều gây tổn hại cho lòng tin cậy.
Khi các cấp lãnh đạo không chu toàn được các trách nhiệm lãnh đạo của mình, thì họ có thể bị mất tin cậy. Điều này không hề gợi ý rằng các cấp lãnh đạo phải luôn luôn thành công trong mọi sự họ làm hay chỉ cần một sai lầm nho nhỏ trong cách phán đoán của họ cũng khiến họ bị mất tin cậy. Đây chỉ đơn giản là một nhận xét về sự thật là sở dĩ quần chúng tin cậy các cấp lãnh đạo của mình là để họ chu toàn một số trách nhiệm đặc thù nào đó, và nhiều thất bại liên tiếp khi làm việc ấy, sẽ gây tổn hại hoặc phá hủy lòng tin cậy ấy đi. Cả khi các cấp lãnh đạo hành động với đức tin trong trắng, điều họ làm vẫn có thể là không thành công hay thiếu công hiệu khiến quần chúng không còn tin cậy vào tài lãnh đạo của họ nữa, cho dầu lòng chân thành thật thà của họ có tính cách thuyết phục đến đâu đi chăng nữa. Điều này sẽ được đề cập chi tiết hơn trong chương 20 với tiêu đề “Khi các lãnh tụ thất bại”.
1. Mất lòng tin cậy.
Có ít việc nào có tính cách phá hoại lòng tin cậy trong một mối liên hệ, hơn là một điều gì đó đã được chia xẻ một cách kín đáo do lòng tin cậy, nhưng này lại trở thành điều mà ai ai cũng biết. Vì cớ địa vị của họ,c ác cấp lãnh đạo thường có được những kiến thức và thông tin cần được giữ kín, hoặc họ được đặc quyền biết những vấn đề có tính cách hết sức riêng tư của đời sống, nhiều người màhọ không nên bán rao. Có ba nguyên tắc hữu ích có thể giúp giảm bớt nguy cơ làm mất lòng tin cậy:
a. Luôn luôn cho mọi người biết thật rõ mức độ phải giữ kín, đều được cả hai đàng biết và hiểu - dầu việc làm này có thể gây nguy cơ bị cho là 'thầy đời'. Các vấn đề nói chung sở dĩ nảy sinh là vì người cung cấp thông tin tưởng rằng nó đã được hiểu là bí mật phải giữ kín, còn người nhận thông tin lại tưởng nó được dành cho tất cả mọi người - hoặc ngược lại.
b. Nếu bạn nhận được một điều gì phải giữ bí mật, phải hết sức cẩn thận giữ lời hứa của mình, đừng tiết lộ nó cho ai trừ phi khi bạn được chính người đã cung cấp nó cho bạn trước kia giải toả.
c. Đừng bao giờ hứa giữ bí mật một điều gì mà trước hết không biết nó là gì, và đừng bao giờ để cho mình bị trói tay để phải giữ bí mật một điều gì đó đã được nói về một đệ tam nhân. Thật vậy, có một trong số các quy luật của cộng đồng Moravian là nếu bạn nghe nói một điều gì đó về một đệ tam nhân không có mặt thì bạn bị bắt buộc phải đến với đệ tam nhân đó và bảo cho người ấy biết điều đã được nói đó!
2. Bất trung hay phản bội.
Bất trung có nghĩa là “Khi tình hình xấu đi, bạn đã không có mặt ở đó như bạn đã hứa” hoặc “Bạn đã theo phe chống lại tôi”. Phản bội thì còn gây thương tổn trầm trọng hơn; nó có nghĩa là “Bạn làm việc ấy là vì tư lợi”. Đó là điều đã phân biệt Phê-rơ với Giu-đa; Phê-rơ đã bất trung, ông chối Chúa vì sợ hãi; Giu-đa thì bán Ngài để lấy 30 lạng bạc. Những người bị các cấp lãnh đạo trách cứ trước mặt người khác khi tình hình xấu đi là những người bất trung; nhưng những người trung thành theo các cấp lãnh đạo của mình và phải trả giá đắt để giữ vững nguyên tắc của mình, nhưng lại nhận thấy là các cấp lãnh đạo vứt bỏ các nguyên tắc ấy vì như thế sẽ có được một cơ hội tốt hơn, thì cảm thấy là mình đã bị phản bội.
3. Không chân thành.
Không chân thành dưới tất cả mọi hình thức của nó, điều phá hoại lòng tin c5ay đến cao độ. Làm thế nào tôi tin cậy được một người, nếu tôi không chắc chắn được rằng điều người ấy nói với tôi là sự thật, hay người ấy sẽ không nói xấu hoặc lợi dụng tôi một cách bất công? Điều khiến cho phần lớn các mối liên hệ công kỹ nghệ và những cuộc đàm phán thương lượng trong xã hội. Chúng ta trở thành ma mảnh, ấy là vì chúng quá thừơng bắt đầu bằng một giả thiết cơ bản là phía bên kia không đáng tin cậy.
Một trong những cách thông thường nhất để chúng ta không chân thành nhưng lại có vẻ như không phải là không thành thật, ấy là cứ hứa bừa rồi không giữ lời hứa. Nền đạo đức học tùy theo hoàn cảnh rất thường mở lối thoát cho chúng ta như vậy. Chúng ta lý luận rằng vì hoàn cảnh đã đổi thay, cho nên lời hứa ấy không còn có thể đem ra áp dụng được nữa. Vì lý do ấy mà phần lớn các lời hứa ngày nay chỉ còn có tính cách tạm thời mà thôi. Chúng có nghĩa là “Bao lâu nó còn thích hợp, tiện lợi” hoặc “Bao lâu tôi vẫn chưa đổi ý” hay “Bao lâu một chuyện khác quan trọng hơn chưa xảy ra - thì tôi hứa”. Trong những hoàn cảnh như thế, thật chẳng có gì để ngạc nhiên nếu việc dấn thân cũng có khuynh hướng tạm thời nữa.


AI LO CHĂM SÓC? TÌNH YÊU THƯƠNG VÀ THUẬT LÃNH ĐẠO
Theo cách hiểu thuật lãnh đạo của Kinh Thánh, thì một trong những hình ảnh đầu tiên của vị lãnh tụ là hình ảnh của một người chăn chiên. Điều này được nêu cao trong tấm gương của Đa-vít là nhà vua chăn chiên, nhưng nó còn lui về tận Mai-sen, đã cầu xin một người kế vị mình để lãnh đạo dân Y-sơ-ra-ên, “hầu cho hội chúng của Đức Giê-hô-va chớ như con chiên không người chăn” (Dan Ds 27:17). Khi nói tiên tri về sự thất trận của Y-sơ-ra-ên và Giu-đa tại Ra-mốt Ga-la-át, Mi-chê cũng nói tương tự như vậy
“Tôi thấy cả Y-sơ-ra-ên bị tản lạc trên các núi, như bày chiên không có người chăn; và Đức Giê-hô-va phán rằng: Những kẻ ấy không có chủ” (IVua 1V 22:17).
Điểm nhấn mạnh thật là rõ ràng. Như người chăn vốn có mặt là vì cớ bầy chiên, vị lãnh tụ cũng hiện diện là vì quần chúng, chớ không phải là ngược lại Chúa Giê-xu bảo rằng người Chăn Từ Ái là Đấng hy sinh tính mạng vì đàn chiên (GiGa 10:11). Một bức tranh quan trọng khác nữa của Kinh Thánh, là về người lãnh tụ như một người Cha. Trong Cựu ước, Mai-sen là tấm gương chủ yếu, đã lãnh đạo cả một một dân tộc vô kỷ luật phản loạn, lầm lạc vốn là nô lệ, vượt qua hoang mạc “như một người cha chăm sóc nuôi dưỡng con mình vậy”. Cả trong Cựu lẫn Tân ước, các cấp lãnh đạo cộng đồng là những trưởng lão, những trưởng tộc. Vào thời các sứ đồ, trước hết họ phải tự chứng minh tài năng lãnh đạo và chăm sóc chính gia đình mình trước khi được xem là có đủ tư cách để chăm lo cho Hội thánh. Hài hòa với bức tranh này, Phao-lô đã dùng những lời lẽ mô tả một người cha để cề cập chính vai trò lãnh đạo của riêng ông giữa Hội thánh Cổ-linh.
“Dù anh em có một vạn thầy trong Chúa Cứu Thế, nhưng chỉ có một người cha: tôi đã dùng Phúc âm sinh anh em trong Chúa Cứu Thế” (ICo1Cr 4:15)
Điều được mô tả trong cả hai mẫu mực trên, là phản đề đối với các cấp lãnh đạo lì lợm, nhiều tham vọng, tham công tiếc việc, chỉ lợi dụng quần chúng như những đồ vật hay phương tiện nhằm thực hiện các mục tiêu của họ hay làm tăng thêm bề mặt, là thuật lãnh đạo đặt nền móng trên tình yêu thương.
Có một điều mà quyền hành không thể chỉ hủy, điều khiển, ra lệnh bắt nó phải tuân theo, là tình yêu thương. Chỉ có vị lãnh-tụ-là-đầy-tớ đích thực mới có thể được yêu thương vì tình yêu thương chăm lo săn sóc người khác một cách chân chính mà vị ấy chứng tỏ đối với quần chúng, đã khiến họ đáp lại bằng tình yêu thương. Có một trong những đặc điểm gây ấn tượng sâu đậm của Đa-vít với cương vị lãnh đạo, ấy là tài năng tạo cảm hứng cho loại tận tụy hy sinh đó nơi các binh sĩ của ông, và cả nơi Y-tai người Phi-li-tin, là người đã từng tuyên bố:
“Tôi chỉ Đức Giê-hô-va hằng sống và chỉ mạng sống của vua chúa tôi mà thề, hễ vua chúa tôi ở đâu, hoặc trong sự chết hoặc trong sự sống, thì kẻ tôi tớ vua cũng sẽ ở đó”. (IISa 2Sm 15:21)
Tình yêu thương là gì?
Thiết tưởng đặt vấn đề về ý nghĩa của tình yêu thương không phải là một việc làm phí thì giờ, vì ngày nay, từ ngữ này đã bị khinh thường đến độ nó đã bị mất đi gần hết nội dung của nó. Hầu như nó cần được cho nghỉ hưu cho đến khi nào nó phục hồi được chút ít ý nghĩa. Chúng ta yêu Thượng Đế, chúng ta yêu nhạc Mozart ay Vivaldi, chúng ta 'yêu' nhau, và chúng ta được dạy là phải rêu các kẻ thù mình. Có một vấn đề về ngôn ngữ, ấy là chúng ta hay dùng hằng lô từ ngữ mà ý nghĩa chỉ được suy diễn ra căn cứ vào văn mạch của những điều chúng ta nhận xét, hay vào phần bối cảnh trong đó chúng được nói ra. Xin chúng ta hãy khảo xét một số từ ngữ khác có thể thay thế cho chữ yêu thương có thể giúp chúng ta đưa ra nội dung của nó, nhất là khi khảo xét các mối liên hệ giữa các cấp lãnh đạo với những người theo họ.
Chăm lo dăn sóc - tình yêu thương biến thành hành động.
Có hai loại tình yêu thương chính, tình yêu do tình cảm của các cảm giác, cảm nghĩ, và tình yêu thương do ý chí. Chăm lo săn sóc thiết yếu là loại tình yêu thương sau; nó là tình yêu thương đang hành động. Trong khi liên hệ tiếp xúc với nhau, ta vẫn thường nghe lời phàn nàn về những người tự cho là có tình yêu thương rằng “Bạn chẳng lo nghĩ chi cả”, hay về một cộng đồng Hội thánh hay một công cuộc kinh doanh”. Ở đây, chẳng có ai biết lo gì cả”. Thường thường thì đây chính là điều sai lầm. Chăm lo săn sóc là miếng giấy màu để thử nghiệm xem có hiện diện của tình yêu thương hay không, và nhấn mạnh tính cách nhạy cảm của chúng ta đối với nhu cầu được yêu thương. Đó là tình yêu thương trong phạm vị rộng lớn nhất mà nó có thể đạt tới; các nữ y tá chăm sóc con bệnh của họ, các trường học lo cho học sinh, các nhà cầm quyền địa phương lo cho khu vực của mình. Chẳng hề có công ty, xí nghiệp nào thành công được nếu không chăm lo săn sóc các khách hàng hay các công nhân làm việc cho mình. Trong kinh doanh phục vụ là cái tên đặt cho trò chơi này, nhưng phục vụ là chăm lo săn sóc về phẩm chất, giá trị, tính cách đáng tin và đúng giờ. Đó là tình yêu thương được biến thành hành động lưu ý đến sự an vui phúc lợi của người khác và quan tâm đến các quyền lợi của họ. Chăm sóc lẫn nhau dẫn tới sự hài hòa và giao lưu iếp xúc thành công. Bất cứ khi nào nó bị bỏ qua, hay chúng ta trở thành vô tâm, chẳng biết lo liệu chi cả, thì hậu quả là sẽ có tranh cạnh, gây gổ và thiếu kiến hiệu, không thành công.
Việc chăm lo săn sóc quần chúng của mình của các cấp lãnh đạo cũng giống như tình yêu thương người láng giềng vậy. Đây không phải là vấn đề chúng ta phải có những cảm nghĩ trìu mến nồng ấm đối với họ, mà là vấn đề lơu ý đến các quyền lợi quan trọng nhất của họ, cũng trung tín và trước sau như một, y như chúng ta lo cho chính mình vậy. Thượng Đế từng phán với các cấp lãnh đạo của dân Y-sơ-ra-ên trong thời của Ê-xê-chi-ên, vốn lạm dụng địa vị người chăn của họ rằng
“Ấy chính ta sẽ chăn chiên ta và cho chúng nó nằm nghỉ, Chúa Gie6-hô-va phán vậy. Ta sẽ tìm con nào đã mất, dắt về con nào đã bị đuổi, rịt thuốc cho con nào bị gãy, và làm cho con nào đau được mạnh. Nhưng ta sẽ hủy diệt những con mập và mạnh. Ta sẽ dùng sự công bình (pha1n xét) mà chăn chúng nó” (Exe Ed 34:15-16).
Nội dung của việc chăm lo săn sóc.
Do đó, các cấp lãnh đạo chăm lo săn sóc quần chúng theo mình sẽ quan tâm luôn cả đến các vấn đề sau đây:
1. Họ có đủ các phương tiện dễ dàng, trang bị và được đào tạo thích đáng để thi hành các nhiệm vụ mà họ phụ trách, và phải chăm lo săn sóc sức khỏe, sự an vui và phúc lợi cho họ.
2. Tất cả các cố gắng để khiến cho công tác phù hợp v1i các ân tứ và năng lực của người phụ trách, sao cho công việc làm đó trở thành một việc làm thật sự khiến người ấy mãn nguyện.
3. Mỗi một người đều được khích lệ, cơ hội và sự hỗ trợ tích cực để phát triển tiềm năng tăng trưởng cá nhân, nhờ đó, tiến bộ trong nghề nghiệp hoặc công tác mà họ đã chọn.
4. Các quyền lợi và nhu cầu cá nhân không thể bị hy sinh cho các mục tiêu hoặc cứu cánh của tập thể hay tổ chức.
5. Mỗi người đều được cơ hội dấn thân vào công tác sẽ cung cấp cho các nhu cầu về tài chánh của họ, mà cũng là phần thưởng đầy đủ cho nỗ lực và tài năng nữa.
6. Khi có người nào cần giúp đỡ, họ có thể trông mong được sự thông cảm, ưu ái và sự đáp ứng thực tế từ các cấp lãnh đạo của mình.
Ôn nhu tử tế - tình yêu thương và tình đồng bào.
Ôn nhu tử tế bắt nguồn từ ý thức về tình bà con hay đồng bào của chúng ta. Khi chúng ta tử tế với ai, thì điều đó hàm ý là có sự thừa nhận rằng nếu gặp cùng những hoàn cảnh như vậy, chúng ta cũng muốn cho người đó hành động y như vậy đối với chúng ta. Do đó, việc chúng ta làm có tính cách bất vụ lợi, bất cần báo. Thái độ thiếu nhã nhặn, không tử tế sở dĩ tổn thương chính vì nó làm tổn thương hay vi phạm cái ý thức bà con quen biết ấy.
Các cấp lãnh đạo nhiều khi thích giao du với những giới người khác với quần chúng theo mình, liên hệ với các lãnh tụ khác hoặc nhóm lại tại những nơi mà nhiều người khác không thể dự nhóm được. Các cấp lãnh đạo cũng thường xen vào việc sửa sai hay trách cứ những sai lầm. Tất cả những việc làm trên có những sia lầm. Tất cả những việc làm trên có thể âm thầm soi mòn ý thức bà con đồng bào với quần chúng theo mình, khiến các cấp lãnh đạo hành động kém nhã nhặn tử tế mà không hay biết là mình đã làm như vậy. Nhưng sự việc không cần thiết phải như thế. Trách cứ hay sửa phạt có thể là nghiêm khắc nhưng không phải là kém phần nhã nhặn tử tế, miễn là việc làm ấy vẫn giữ được phẩm tính thiết yếu của nó là cảm thức đồng bào, nghĩa là cái thái độ mà trong cùng những hoàn cảnh tương tự, đó cũng chính là điều mà chúng ta muốn cho một ai đó sẽ làm cho chúng ta. Ởđ ây chúng tôi đang đề cập các thái độ. Nếu cấp lãnh đạo là một người ôn nhu tử tế, thái độ ôn nhu tử tế ấy vẫn được người ta cảm thấy cả trong việc quở trách.
Tình bạn - Tình yêu thương đến mức bất vụ lợi nhất.
Chúa Giê-xu chẳng những chỉ đưa ra một ý niệm căn bản về thân phận đầy tớ gắn liền v1i vai trò lãnh đạo, mà Ngài còn đưa ra một ý niệm rất đáng kinh ngạc về tình bạn nữa:
“Đây là mệnh lệnh ta: Các con hãy yêu nhau như ta đã yêu các con. Người có tình yêu lớn nhất là người hy sinh tính mạng vì bạn hữu. Nếu các con vâng giữ mệnh lệnh ta thì các con là bạn hựu ta. Ta không gõi các con là tôi tớ nữa, vì tôi tớ không biết đường lối của chủ. Nhưng ta gọi các con là bạn hữu ta vì ta tiết lộ cho các con mọi điều Cha ta đã dạy” (GiGa 15:12-15).
Tình bạn chẳng những phù hợp với kiểu mẫu lãnh đạo theo Kinh Thánh, mà còn là một thành phần chính thức gắn liền vào đó nữa. Các đặc điểm chính mà Chúa Giê-xu kêu gọi mọi người lưu ý, là các đặc điểm sau đây:
Trước hết, trong tình bạn hữu có sự bình đẳng. bạn bằ vốn ý thức và tự ý tự nguyện tự em là ngang hàng với nhau trong phạm vi tình bạn. Có lẽ chính vì thế mà dương như các cấp lãnh đạo vốn rất khó có bạn hữu. Họ phải rời bỏ chiếc bệ cao dành cho mình để bước xuống, vứt bỏ các ưu quyền của địa vị của họ, và cổi bỏ các biểu tượng của địa vị nếu họ muốn đề nghị kết bạn với ai và tiếp nhận một ai đó làm bạn thân với mình. Hơn nữa, bạn không thể truyền lệnh cho ai phải kết bạn với mình, mà chính bạn phải chọn họ vào số người tri âm tri kỷ tâm phúc, là một điều khác nữa mà các cấp lãnh đạo thường nhận thấy thật khó làm.
Thứ hai, giữa bạn bè nhất định phải có sự quen thân và cởi mở, họ đã đi vào đời sống chúng ta đến độ chẳng cần gì phải dừng lại một cách khách sáo theo đúng nghi thức hay chờ đợi được mời mọc. Ở một mặt là sự giả bộ và ở mặt kia là sự nịnh hót, là những điều không thể nào tồn tại khác nữa trong tình bạn. Chính sự bất vụ lợi của một bạn thân đối với chúng ta đòi hỏi họ phải nói ra sự thật bằng bất cứ giá nào. Trong vấn đế này thì bạn bè chiếm một vị trí độc nhất vô nhị - họ vốn gần gũi đủ để cảm thông với chúng ta về phương diện tình cảm, nhưng cũng khách quan đủ để dám nói thẳnh nói thật khi cần thiết. “Lòng trung tín là những vết thương của một người bạn”. Có thể hầu như bạn cảm thấy được là tác giả đang nhăn nhó khi viết ra mấy lời này.
Cuối cùng, tình bạn chân chính có các đức tính kiên trì nhẫn nhục hầu như vượt hẳn những gì chúng ta có thể tin được. Điều bó buộc đạo đức của tình bạn là phải chẳng bao giờ cho phép điều gì phân rẽ các bạn bè với nhau. Một khi chúng ta đã thấu triệt điều này, chúng ta mới nhận thức được rằng phần lớn những gì được cho là tình bạn ngày nay vốn chẳng bao giờ vượt khỏi sự quen biết nhau, thế thôi. Nhưng chúng ta cũg có thể nhận thức được là tình bạn chân chính phải cung cấp biết bao nhiêu là những sợi dây trói buộc để hàn gắn, buộc chặt trong một tình bạn, và phải chịu kiên trì nhẫn nhục khiến cho các bánh xe của tình bạn chạy thật êm mà chẳng cần gì phải luôn luôn giải quyết vấn đề.
Lòng cảm thương - Tình yêu thương và lòng ưu ái:
Lòng cảm thương hay điều được cho là mó thường bị xem chỉ là tình cảm suông; chúng ta bị tai họa của một ai đó khơi dậy tình cảm mủi lòng mà chẳng thật sự làm một cái gì đó cho nó cả. Robert Greenbeaf cảnh cáo chúng ta về điều này khi ông gợi ý rằng lòng cảm thương trong một tổ chức thường có tỷ lệ nghịch với các lý tưởng của tổ chức ấy. Rồi ông đặt câu hỏi “Nếu bạn thật sự bị sa sút - mất tinh thần, cảm thấy nhục nhã, bị bạc đãi - và chỉ có lòng cảm thương suông mà thôi, với thái độ sẵn sàng cùng đi với bạn một dặm đườgn thứ hai nữa trong một nỗ lực nhằm phục hổi địa vị cho bạn như là điều mà một người có thể giúp bạn, thì có loại tổ chức, định chế (institution) nào mà bạn cho là mình có hy vọng có thể được hồi phục hơn hết?” Ông trả lời “Trong công cuộc kinh doanh một công cuộc kinh doanh quan trọng lớn lao, bất kỳ một công cuộc kinh doanh quan trọng lớn lao nào”.
Lòng hào hiệp - Tình yêu thương ở trạng thái được tự do hơn hết.
Nhóm từ mô tả lòng hào hiệp rất có thể được dùng để vẽ ra chân dung của một lãnh tụ vĩ đại - bất vị kỷ, mở rộng bàn tay, cao thượng đại độ rất lạc quan vui tính, có tấm lòng rộng mở, không lằm bằm oán trách, không giữ lại chút gì, có phẩm cách của một hiệp sĩ. Chúng gợi ý về một người có khải tượng rộng lớn, nhiều lòng ưu ái và quan tâm chú ý thật rộng rãi.
Có một mắc xích thiết yếu giữa tánh hào hiệp và quyền hành; các cáp lãnh đạo tự hiến thân thật hào hiệp cho quần chúng theo mình và cho các nhiệm vụ của mình, là những người có quyền hành, chớ không phải là các lãnh tụ cứ bo bo giữ của và vơ vét mọi sự cho riêng mình. Chúng ta nhận ra điều này trong mối liên hệ hôn nhân; chúng ta gọi những kẻ không dám hiến thân cho người bạn đời của họ là bất năng bất lực hay vô quyền. Người chịu tự quên mình, tự hiến thân bao giờ cũng là kẻ chẳng bao giờ hoàn thiện được bản thân. “Có người rải của mình ra, lại nhận càng nhiều lên; cũng có người chắt lót quá bực, nhưng chỉ được sự thiếu thốn” (ChCn 11:24).
Sự tha thứ - Tình yêu thương ở mức nhân hậu nhất của nó.
Chẳng hề có mối liên hệ nào tồn tại được, chưa nói chi đến chuyện thăng hoa phát triển, nếu không có sự sẵn lòng tha thứ. Các cấp lãnh đạo cần tha thứ, và một vài người trong số họ cần học hỏi để biết ý nghĩa của việc tha thứ - nó có nghia là thôi trách cứ. Các cấp lãnh đạo có nguy cơ cứ giữ mãi một bảng ghi thành tích của những thất bại và khuyết điểm của thiên hạ trong tâm trí họ, sẵn sàng đem ra sử dụng như những bằng cớ chống lại họ khi có cần. Nếu có trường hợp như vậy, thì trước đó đã không hề có sự tha thứ. Tôi tự hỏi chẳng hay có bao nhiêu mối căng thẳng do lãnh đạo đã nảy sinh từ loại thái độ không chịu tha thứ đó, và có bao nhiêu vấn đề về tổ chức đã thoát thai từ số người cảm thấy rằng các thất bại của họ trng quá khứ vẫn còn được giữ lại nhằm chống lại họ.
Các cấp lãnh đạo cũng phải sẵn sàng xin được tha thứ khi họ có đối xử sai trái với một ai đó. Dưới áp lực của nó, nhiều cấp lãnh đạo vẫn làm việc với nhu cầu phải đưa ra những quyết định hấp tấp, vì luôn luôn có thể có những người bị đối xử bất công hay các quyền lợi hợp pháp của họ đã không được tôn trọng hoặc làm ngơ. Cần phải có sự đền bồi thật nhanh chóng và thành thật.
Những điều làm tổn thương tình yêu thương hay khiến nó trở thành khó khăn.
Có một số hành động và thái độ đặc biệt có tính cách phá hoại đối với tình yêu thương, và các cấp lãnh đạo cần luôn luôn cảnh giác đối với chúng, nếu không, họ có thể xoi mòn ven bờ của thiện chí và lòng trìu mến dành cho họ đến một mức độ là đến lúc họ cần tới chúng nhất, thì chúng lại không còn ở đó nữa.
Sự tàn bạo.
Có lẽ trong Hội thánh chẳng có sự tàn bạo đối với thân xác nào cả, nhưng sự tàn bạo về tâm lý và tình cảm vẫn thường được khoan dung mà không bị trừng phạt, vì chúng chẳng để lại những vết sẹo thuộc thể nào cả. Cái xấu cái ác của s5 tàn bạo không phải chỉ là việc gây đau đớn, bởi vì việc nẩy mầm đâm chồi vốn gây đau đớn, cho nên các bậc làm cha mẹ khi sửa phạt con cái và các huấn luyện viên thể thao vẫn biết hạn chế khi làm nhiệm vụ của họ. Tuy nhiên, trong tất cả các trường hợp vừa kể, chủ đích đều là tạo được một hậu quả có lợi. Với sự tàn bạo, thì mục tiêu chỉ nhằm khiến cho nạn nhân phải đau đớn mà thôi.
Các cấp lãnh đạo thì nắm quyền hành, và điều không thể nào tránh được là thỉnh thoảng họ sẽ bị cám dỗ lợi dụng phần quyền hành ấy để trừng phạt những người chống lại mình hay trả các mối cựu thù. Chúng ta cần chú ý những lời phán xét nghiêm khắc trong Kinh điển chống lại các nhà cầm quyền bất công, và thái độ của Thượng Đế đối với những kẻ áp bức người yếu đuối. Đừng bao giờ tưởng rằng lời lẽ nặng nề đã được sử dụng có nghĩa là nó đề cập một trình độ bất công mà chúng ta chẳng bao giờ xuống thấp đến như vậy.
Ác cảm.
Đây là những cảm thức không ưa, không thích, hay ghen ghét đối với người kah1c. Lắm khi các cấp lãnh đạo nằng nặc đòi thiên hạ phải làm những việc mà họ không muốn làm hoặc cả là không thích làm nữa. Trong những trường hợp như thế, điều quan trọng là phải biết chắc rằng sự không thích đó không phải là việc phản chiếu nó từ công tác lên chính cấp lãnh đạo, nếu không, một sự rạn nứt trong mối liên hệ có thể xảy ra. Chiếc chìa khóa vốn nằm ở chỗ thái độ của cấp lãnh đạo và cách vị ấy nhận được lời than phiền. Phải luôn luôn cố tìm ra tại sao người ấy lại không thích chính cái công việc hay nhiệm vụ ấy. Nếu đó là một điều nằm ngoài tầm những động lực thúc đẩy của họ, thì bạn cần phải hiểu đâu là điểm khó khăn, chớ không nên trách cứ người ấy vì người ấy không thích như vậy. Và đừng bao giờ nằng nặc đòi hỏi một người phải làm một việc gì đó trái với lương tâm mình, cả khi cái lương tâm ấy có sai lầm.
Chối bỏ.
Sự chối bỏ là việc cự tuyệt sự thân thiết đã được tìm cầu hay đề nghị, và vì cớ vị trí của mình, các cấp lãnh đạo bị phơi ra cho nhiều hàm ý của việc ấy theo nhiều hoàn cảnh điển hình. Thứ nhất, có khuynh hướng để một số người cảm thấy là họ bị từ bỏ mỗi khi họ bị các cấp lãnh đạo sửa phạt hay trách cứ. Thiết tưởng cần dạy quy luật của cộng đồn Moravian, ấy là thỉnh thoảng mỗi một người đều cần được sửa trị, do đó, sẽ chẳng có ai hiểu lầm khi việc ấy xảy ra, hay hiểu lầm rằng việc quở trách là một cơ sở có giá trị phá tan sự thông công. Thứ hai, có những cá nhân cố thiết lập nhiều cấp bậc thân thiết không chính đáng, hoặc có thể là nguy hiểm và sai lầm với các cấp lãnh đạo. Những mối liên hệ như thế không thể để cho cứ duy trì, chỉ vì con người ta có thể cảm thấy là mình bị từ bỏ. Thứ ba, các cấp lãnh đạo có khuynh hướng lý giải sự chống đối các kế hoạch của họ hay những điều họ đề nghị, gợi ý, là việc họ bị chối bỏ và rất bận tâm về điều đó. Xin đọc lại đoạn viết về sự thân thiết ở chương 13.
Bội ơn.
Đây là việc nhận lấy một cái gì đó của người khác mà không biết khen ngợi hay cám ơn, nhiều khi còn không nhận thấy việc cần phải cám ơn như vậy là không thích hợp nữa. Vì các cấp lãnh đạo vốn có thói quen được người khác thi hành các mệnh lệnh hay những điều đòi hỏi của mình, họ rất dễ dàng bắt đầu tưởng rằng mọi sự việc hay thiên hạ phải chịu như vậy là điều hẳn nhiên, “Dầu sao thì họ cũng được trả lương để làm như vậy”. “Đó là công việc của ông ta mà”. Xem người khác phải làm việc như điều hẳn nhiên có thể dễ dàng làm nảy sinh lòng bội ơn, mà bội ơn là một trong những thất bại kém hấp dẫn nhất của chúng ta, là việc bị thiếu mất tất cả những gì được xem là nhân hậu. Nó biểu lộ thái độ không sẵn sàng nhận thấy là mình có chút ý thức bị bó buộc nào đối với quần chúng về những gì họ làm cho chúng ta.
Tham muốn và ghen tị.
Vì địa vị lãnh đạo nhiều khi có vẻ chói sáng và đầy phấn khởi; nó rất dễ làm nảy sinh sự ghen tị và người anh em họ còn có tính cách phá hoại hơn nó nhiều, là lòng tham muốn. Các cấp lãnh đạo cũng thường được dành cho một loại địa vị tiêu biểu, khiến cho sự thành công hay thất bại của tổ chức đều được gán cho cá nhân họ. Bản thân họ có thể tự đồng nhất hóa với tổ chức, đến nỗi tự xem chính họ hoặc người khác là đã thành công nếu tổ chức thất bại. Điều này rất dễ khiến họ nảy sinh lòng ghen tị và ham muốn, là việc khao khát một cách bệnh hoạn sự thành công, thanh danh, các đặc quyền hoặc các thành tích công lao của người khác. Được giải thoát khỏi những cám dỗ và dày vò như thế là một phước hạnh của cấp lãnh đạo đã trở thành người đầy tớ và nhận thức đươc rằng trách nhiệm của chúng ta là tận tâm tận lực làm việc đến mức tối đa, và sau đó, phó thác mọi kết quả vào tay Thượng Đế.
Làm ngơ bỏ mặc.
Cuối cùng có việc làm ngơ bỏ mặc, là tội sơ xuất cổ điển liên hệ với tình yêu thương. Làm ngơ bỏ mặc giết chết tình yêu thương bằng sự chán nản thất vọng, bằng một tiến trình bị nạn đói từ từ, nó là sự vô tâm, dửng dưng, không chịu chú ý và chểnh mảng bừa bãi.
Việc thiếu khả năng đáp ứng các nhu cầu của người khác trong việc liên hệ tiếp xúc không nhất thiết là đáng trách. Điều đáng trách do làm ngơ bỏ mặc, là đáng lẽ ra người ta phải làm một việc gì đó, nhưng lại chẳng quan tâm để đủ chịu khó cố gắng một chút.


ĐƯỢC TẠO DỰNG ĐỂ TÔN TRỌNG
Bây giờ, chúng ta đến với điều chắc chắn là yếu tố bỉ bỏ qua nhiều nhất trong bốn yếu tố bao hàm trong các mối liên hệ tức là vinh dự hay sự tôn trọng. Kinh Thánh đã không bỏ qua điểm này, mà sự thật là sách ấy chứa đầy các chỉ thị và mệnh lệnh về nhu cầu phải đề cao, tôn vinh. Chẳng hạn chúng ta phải tôn kính (tôn vinh, làm rạng danh) Thượng Đế (GiGa 5:23), cha mẹ chúng ta (Eph Ep 6:2), các cấp lãnh đạo (ITe1Tx 5:12), những ông chủ của chúng ta (ITi1Tm 6:1), và nhà vua (IPhi 1Pr 2:7). Định chế về hôn nhân tôn trọng các quả phụ (ITi1Tm 5:3) cũng như những người gặp bất hạnh (ICo1Cr 12:23, 24), thật ra là chúng ta phải tôn trọng tất cả mọi người (IPhi 1Pr 2:17) cả đến những người thắc mắc về đức tin Cơ-đốc nhân của chúng ta nữa (3:16). Điều đã được tả vẻ trong Tân ước thật ra là một xã hội được xây dựng trên sự tôn trọng lẫn nhau.
Vinh dự là gì?
Khi tôi tôn trọng hay kính trọng người khác, là tôi đang làm cái công việc nhìn nhận giá trị, tính cách xứng đáng, hay phẩm giá của họ. Nhưng khi làm như vậy, tôi cũng nhận thức được là chính mạng sống là phong phú dường nào bởi vì nó được vây quanh và xâm nhập bởi tất cả những con người có giá trị và xứng đáng ấy. Nếu tôi làm nhục họ thì tất cả những gì tôi làm đó chỉ là tự khiến cho mình nghèo nàn thêm, vì tôi thừa nhận rằng đời sống tôi là chẳng ra gì nếu vây quanh nó chỉ là vô số những điều chẳng có chút giá trị nào cả đó. Ngày nay, chúng ta đang có một xã hội và một hệ thống thông tin đại chúng dường như chú trọng nhiều hơn vào việc làm sỉ nhục. Chất độc của sự bất kính, không biết tôn trọng hầu như đều nhằm vào mọi sự - quá khứ, tình trạng luân lý đạo đức, các giá trị thuộc linh, Cơ-đốc giáo, hôn nhân, tình gia đình thân tộc và chính quyền, dưới đủ thứ góc cạnh và hình thức. Tuy nhiên điều này vốn phải trả giá về mặt xã hội. Có một mối liên hệ trực tiếp giữa việc thiếu tôn trọng hay kính trọng vứi con số những người phải chịu đau khổ do việc tự tạo ra một hình ảnh nghéo nàn về bản thân. Lý do thì chẳng cần gì phải tìm ở đâu xa. Bạn không thể tự dành cho mình một hình ảnh đẹp về bản thân, bất chấp tất cả những gì mà tất cả các sách viết về tâm lý học quấn chúng bảo cho bạn biết. Người khác tạo ra cái hình ảnh mà bạn tự hình dung về mình bằng cách thức họ đối xử, đáp ứng lại với bạn. Như vậy, nếu từ mọi nguồn mà từ đó bạn thâu thập được cái hình ảnh về chính bạn, bạn đều bị làm nhục, thì điều mà rốt cuộc bạn thâu thập không tránh né vào đâu được, là một hình ảnh tiêu cực và thiếu sót.
Cách đo các giá trị.
Khi xét đến tính cách xứng đáng hay giá trị theo cách thông thường của thiên hạ, thì có bốn loại thước đo cần quan tâm.
1. Giá trị nội tại.
Đây là phần giá trị bất khả giảm thiểu của mỗi một con người, vì họ vốn được sáng tạo theo hình tượng của Thượng Đế. và Thượng Đế đã ban cho họ phần giá trị đó. Nó cũng giống như giá trị của vàng trong một món trang sức bằng vàng vậy. Dầu có nghiền nát hay đem nung nó trong kửa, giá trị nội tại của kim loại vàng vẫn tồn tại không chút suy kém. Mấy nwm trước đây, Hội thánh tại Tân tây lan của chúng tôi đã có việc liên hệ khá lâu với một bằng cướp trên đường phố được gọi là Băng Lai. Tôi vẫn còn nhớ trong buổi cầu nguyện đầu tiên sau khi cuộc tiếp xúc ấy bắt đầu. Thượng Đế đã phán dạy chúng tôi; Ngài bảo “Chúng không phải là bọn người lai giống, cũng không phải là một băng cướp. Chúng là những thanh niên có tiềm năng trở thành các con trai ta”. Điều Thượng Đế muốn nói, là đừng bao giờ định nghĩa con người ta bằng các nhãn hiệu dán lên người họ; họ không phải là Băng Lai, hay Năng Lực Đen, hay bọn nghiệm rượu hoặc bọn thất nghiệp. Thậm chí, họ cũng không phải là những người vô tín, ngoại đạo nữa; họ là những người nam người nữ, và như thế, đều có giá trị vĩnh cửu mà Thượng Đế ban cho hay gán cho.
2. Cá tính.
Điều này liên hệ đếnc ác đức hạnh tinh thần của một người và các tiêu chuẩn hay nguyên tắc chỉ đạo cách ăn ở của người ấy; nó chính là cái khiến một con người là chính con người ấy, chớ không phải là những gì người ấy đã thực hiện được. “Danh tiếng tốt còn hơn tiền của nhiều; và ơn nghĩa quí hơn bạc và vàng” (ChCn 22:1). Câu nói khôn ngoan cổ xưa này dường như đều được phần đông các giới người ngày nay vui vẻ chào đón khá dễ dàng. Nhưng trong Hội thánh thời các sứ đồ, cá tính vốn được đặt lên hàng đầu, và được đánh giá cao hơn cả ân tứ, chức vụ hay quyền năng làm phép lạ nữa. Trong Hội thánh ngày nay chúng ta bỏ mặc cho cá tính ra đi mà chẳng đoái hoài chi tới, và dành tất cả vinh dự hay lòng kính trọng cho tài năng hay ân tứ, cho nên chúng ta chớ nên ngạc nhiên nếu quần chúng tín hữu của chúng ta bắt đầu xây dựng đời sống của họ chung quanh cùng một hệ thống giá trị như thế.
3. Công lao.
Đây là vinh dự mà lòng kính trọng chỉ dành cho những người xứng đáng được nhận lãnh mà thôi. Bản thân chúng ta cần có và trình ra trước mặt thiên hạ một thái độ dấn thân nhằm đạt cho kỳ được mức tuyệt vời, cao cả nhất, trong mọi việc mình làm; công lao cần phải được nhìn nhận, bằng không, chúng ta có nguy cơ truyền thông một bức thông điệp mà các tiêu chuẩn chẳng thật sự quan trọng bao nhiêu. Căn cứ vào phổ quát tính của lời truyềnd ạy của Tân ước về sự tôn kính, thì chẳng có gì đáng phàn nàn về lời tuyên bố rằng các trưởng lão điều khiển tốt các công việc của Hội thánh đáng được tôn trọng gấp đôi, nhất là những vị công tác về truyền giảng hay dạy dỗ (ITi1Tm 5:17).
Giá trị nội tại là giá trị sớm nhất và quan trọng nhất cần thiết cho việc gây dựng cuộc đời một đứa trẻ. Thiếu mất nó là một trong những thất bại lớn lao nhất của xã hội hiện đại. Một khi nó đã được vững lập rồi, thì nhiều cây thước do giá trị khác có thể được truyền dạy và dùng làm mẫu mực với tư cách là các động lực thúc đẩy.
Nhưng không nên lẫn lộn chúng với nhau.
1. Nếu giá trị nội tại không được tiết lập nơi trẻ con mà giá trị của công lao lại được nhấn mạnh, thì con người ấy chỉ cảm thấy giá trị khi mình có công lao. Thất bại sẽ trở thành một kinh nghiệm gây tê liệt, và điều không thể tránh né vào đâu được là cảm thức mình bị kém giá trị.
2. Nếu không phân biệt được các cách đo giá trị khác nhau, một công lao chẳng đáng giá giờ có thể được ca ngợi một cách sai lầm khiến con người ấy tự đánh giá mình quá đáng.
3. Chê bai chỉ trích người chỉ làm được quá ít chẳng đán để ghi công co1 thể hoặc có thể bị xem là một nỗ lực nhằm giết chết cá tính, hay mặt khác, việc làm quá ít chẳng đáng kể công sẽ bị bỏ qua vì cớ cá tính đứng đắn của một người.
Ban ý nghĩa cho vinh dự.
Vinh dự và tôn trọng không phải là những từ ngữ hàm chứa bất kỳ một ý nghĩa hay nội dung quan trọng nào đối với tâm trí người hiện tại, do đó chúng ta cần đến những từ ngữ để thay thế cho chúng, hoặc những nhóm từ có thể phục hồi ý nghĩa cho chúng, hoặc giúp chúng ta tìm lại được y nghĩa nguyên thủy của chúng. Nếu không, chúng ta có thể nói “Tôi kính trọng bạn” nhưng câu nói ấy chẳng có nghĩa gì hơn câu “Tôi nghĩ là bạn cao đến 1,8 mét”. Sau đây là một số từ ngữ giúp soi sáng cho những gì mà vinh dự hay tôn trọng muốn nói.
[td 1. Chấp nhận.
Lưu ý là khi nói chấp nhận, nhìn nhận, chúng ta không phải chỉ ngụ ý muốn nói đến việc rộng lượng bỏ qua hay việc thụ động làm quen với một việc không thể tránh né vào đâu được nào đó. Chấp nhận là việc tích cực tiếp nhận một người theo một cách thức ngụ ý bảo rằng “Bạn là một phần thêm vào có giá trị cho đội, cho tiểu ban, hoặc cho công ty này”. Loại chấp nhận từ phía các cấp lãnh đạo này rất quan trọng để khiến người ta cảm thấy họ được nhìn nhận là những người tham gia có giá trị vào một hoạt động.
2. Xác nhận.
Điều này tìm cách tăng cường cho phần ý thức về già trị bản thân và niềm tự tin bằng cách chú ý đến sức lực và tài năng của họ. Bức thông điệp muốn truyền thông là “Tôi nghĩ là bạn rất tuyệt vời và muốn bạn hãy tự nghĩ về mình như vậy”. Những báo đáp của nó đối với các cấp lãnh đạo sẽ rất lớn lao; ít có việc làm ào phấn khởi hơn là cấm đầu một nhóm người tự cảm thấy họ đều là những người tốt vì họ có năng lực mà biết rõ họ là ai. Đáng buồn thay, phần lớn những lời truyền dạy của chúng ta trong Hội thánh dường như lại nhằm khiến cho thiên hạ tự nghĩ xấu về chính mình!
3. Tán thưởng.
Điều này có tính cách chủ quan nhiều hơn, nó diễn tả niềm vui, sự hài lòng hay tưởng thưởng của tội dành cho con người thật của bạn hay điều bạn đang làm. Thật ra nó ngũ ý bảo rằng “Tôi rất vui thấy bạn trong tình trạng hiện tại, thấy công việc mà bạn đang làm”. Lời tán thưởng thành thật do các cấp lãnh đạo nói ra là một trong những phần thưởng đáng giá cho một số đông người.
4. Ngưỡng mộ.
Việc ái một hướng sự chú ý vào các công lao của một người và đồng thời, nói lên ước muốn bắt chước người ấy. Nó có nghĩa là “Bạn đã đặt một tiêu chuẩn tạo được ấn tượng mạnh nơi tôi và là một việc làm sẽ khiến tôi lấy làm hãy diện nếu tôi cũng đạt tới được như vậy”.
Ngưỡng mộ còn là một cách kích thích mạnh mẽ hơn cả việc tán thưởng, nhất là khi nó được các cấp lãnh đạo được cho là những người biết rõ những gì mình nói, thốt ra. Tán thưởng nói “Tốt lắm!” nhưng còn có ý nghĩa kèm theo là “Nếu là tôi, thì tôi cũng có thể thực hiện tốt như bạn vậy”. Ngưỡng mộ thì nói rất chân thành “Tôi chẳng bao giờ có thể hoàn thành được việc ấy mỹ mãn đến như thế!”
5. Công nhận.
Đây là việc công khai nhìn nhận và khen ngợi một người trươ1c hiện diện nhiều người khác. Nhưng các cấp lãnh đạo phải cẩn thận đừng chỉ nói tốt về người của mình cho phe thứ ba mà thôi, nhưng phải nói điều đó trước mặt người của phía mình nữa. Nếu chỉ nói cho số người trước, số người kia vẫn có thể được khen ngợi, nhưng nếu chẳng bao giờ nói với số người sau, có thể họ sẽ nghĩ “Tại sao lại không nói cho chúng tôi cùng biết nữa?”
Tôn vinh hay tôn trọng như thế nào?
Vấn đề tôn trọng là tối quan trọng cho phẩm chất của mối liên hệ giữa các cấp lãnh đạo với quần chúng. Những người ở cấp bậc thừa hành có thể dễ dàng cảm thấy rằng thôi thì họ đành an phận như vậy, hay chẳng có ai để ý gì đến các cảm nghĩ của họ hay quyền lợi của họ, rằng họ bị “đối xử như cỏ rác” vậy. Tôi ngờ rằng nhiệm vụ trasnh chấp trong kỹ nghệ, những cấn đề sôi nổi về lương bổng vốn phát xuất từ các cảm nghĩ của một công nhân đã quyết định rằng nếu người ta cứ đối xử với mình như những cỗ máu hoặc còn tồi tệ hơn nữa, thì họ phải trả giá đắt cho việc ấy.
Quần chúng chỉ cống hiến phần tốt nhất của họ khi họ cảm thấy được tôn trọng. Người được kính trọng và biết điều đó, sẽ có quyết tâm nhiều hưn để có cách ăn ở ứng xử đáng kính trọng. Người cứ thường xuyên bị sỉ nhục, cuối cùng sẽ chẳng thấ gì khác hơn là mình đang sống dưới mức mong đợi của mọi người. Sau đây là một số phương cách để các cấp lãnh đạo có thể đề cao người của mình hay tỏ ra tôn trọng họ.
1. Nói ra điều đó - diễn tả bằng lời nói hoặc văn bản - dưới hình thức những lời cám ơn, những lời khen lao, tán thành ca ngợi hay tán thưởng về những công tác đã được thực hiện tốt hay những việc làm với tinh thần phục vụ cao.
2. Công nhận họ trước đám đông hay hậu thuẫn họ trước công chúng. Cũng như quần chúng tín hữu tỏ lòng tôn kính các cấp lãnh đạo của mình bằng những danh xưng và công nhận “Ông mục sư của chúng tôi”, “quý vị trưởng lão của chúng tôi”, các cấp lãnh đạo cũng phải tôn trọng quần ch1ung tín hữu của mình bằng những cách công nhận tương tự “Về các cấp lãnh đạo Hội thánh trong nhà tôi, tôi hãnh diện về họ, và về công việc họ đang làm” và “là những người mà tôi luôn luôn có thể tin cậy là cống hiến những điều tốt nhất của họ” (IIPhi 2Pr 3:15-16 - câu này không thấy có trong Kinh Thánh???)
3. Dùng họ làm những người tin cậy, tâm phúc của bạn. Thí dụ
a. Xin ý kiến hoặc lời khuyên của họ về các vấn đề có ảnh hưởng đến tổ chức, và xem trọng các quan điểm của họ.
b. Giao các chính sách hoặc biện pháp hành động đề nghĩ sẽ thi hành để họ phê bình và góp ý; tôn trọng các lời phê bình của họ.
c. Giải thích đầy đủ các lý do ẩn phía sau các quyết định bạn đã đưa ra, có ảnh hưởng hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp đến họ, và
d. Chia xẻ cả nhữngtin vui lẫn tin buồn cho họ.
4. Công nhận quyền lợi trong đời tư của họ để:
a. Đưa ra những quyết định mà bạn không chịu đưa ra.
b. Phạm những sia lầm mà bạn không vi phạm.
c. Chủ trương các quan điểm mà bạn không chủ trương, và
d. Noi theo tiếng nói của chính lương tâm họ.
5. Xem quần chúng (tín hữu) như những con người trưởng thành có trách nhiệm và đừng để họ dính dáng vào công tác thấp kém, hay cần đến một trình độ thấp hơn trình độ của họ. Nếu chúng ta để họ dính dáng vào những công việc thấp kém tức là chúng ta ngụ ý bảo rằng “Đây là tất cả những gì mà tôi tin là bạn có, khả năng được”.
6. Tuy nhiên, tôn trọng cũng là ngầm bảo mà không cần phải nói toạc ra. Coi trọng hay kính trọng không phải chỉ được truyền thông bằng những gì chúng ta nói ra mà thôi, nhưng còn bằng giọng nói, ánh mắt của chúng ta và cách chúng ta cư xử với nhau nữa. Đôi mắt và giọng nói của chúng ta là những cách nhượng bộ 'chết người' vì chúng ta không thể kiểm soát được chúng bằng ý chí. Nếu tôi cảm thấy bất thân thiện với bạn, tôi vẫn có thể nó ra những lời lẽ hết sức thân thiện, nhưng thể nào giả tạo được một giọng nói nng ấm thân thiện, hay một tia nhìn thân ái.
7. Tôn trọng cũng là thầm nói lên điều mà tôi gọi là “có mặt tôi” đối với người khác, nói khác đi, là chúng ta được họ ý thức là vẫn hiện diện và chú ý đến họ khi giao lưu tiếp xúc với nhau. Nếu bạn đến văn phòng của một thượng cấp để nói với ông ta một điều gì đó mà bạn cho là quan trọng, bạn sẽ cảm thấy thế nào nếu suốt trong thời gian mà bạn nói, ông ta lại cứ sờ soạng hết vật nọ trên bàn viết của ông ta, hay đọc những việc cho cô thư ký của ông ta ghe vào sổ tay? Chắc là bạn nghĩ rằng ông ta xem như bạn chẳng hề có mặt, ông ta đã sỉ nhục bạn. Nhưng nếu ông ta gạt các loại giấy tờ qua một bên, bảo với cô thư ký “Xin cô đừng quấy rầy tôi trong vòng 20 phút” rồi bảo bạn “Hãy ngồi xuống, tôi muốn nghe bạn nói”, thì bạn sẽ cảm thấy thế nào? Chắc bạn sẽ cũng như tất cả chúng ta, là sẵn sàng đáp ứng theo như cách chúng ta đã đươc tôn trọng.
Điều gây tổn hại cho sự tôn kính.
Có ít những điều nào làm nao lòng các cấp lãnh đạo từng quen được đề cao, kính trọng cho bằng nhận thấy quần chúng không còn tôn trọng mình nữa. Như thế, sự kính trọng không phải là bất khả xâm phạm, và có thể lần lần sụo đổ hay xói mòn mà các cấp lãnh đạo không hề hay biết việc đang xảy ra. Một khi đã bị mất đi rồi, thì cũng rất khó tìm lại được sự kính trọng, và điều này bao giờ cũng hao tốn rất nhiều thì giờ.
Sau đây là vài điều trong cá tính hay hành động của các cấp lãnh đạo có thể làm mất lòng tin cậy của quần chúng.
1. Thiếu khả năng, thiến chuyên môn hay bị thất bại liên tục.
Không phải tất cả mọi thất bại hay thậm chí một loạt một chuỗi thấy bại nào cũng nhất thiết gây tai hại trong vấn đề kính trọng các cấp lãnh đạo. Tuy nhiên, nói chung thì những điều sau đây vốn rất tai hại.
a. Những thất bại trong các chức năng lãnh đạo thiết yếu:
Tôi có thể kính trọng các ân tứ truyền giảng, các tài năng tư vấn khuyên giúp giải đáp thắc mắc và cá tính riêng của các cấp lãnh đạo, nhưng nếu họ hoàn toàn thiếu khả năng và là những lãnh tụ bất tài thì tôi không thể kính trọng họ ở cương vĩ lãnh đạo để tôi có thể vững lòng đi theo.
b. Thất bại trong các lãnh vữc mà người ấy tự xưng là chuyên môn của mình.
Chẳng ai có thể mất lòng kính trọng tôi vì tôi không giỏi trong công tác thiết kế có tính cách chiến lược, nếu tôi không chịu nhận một công tác phụ trách, việc thiết kế tập thể. Ở cương vị đó, rất có thể là tôi sẽ bị ban tham mưu của mình mất lòng kính trọng hết sức nhanh chóng.
c. Thất bại xảy ra vì cấp lãnh đạo không chịu cố gắng.
CoÀ thể chúng ta sẽ không bị mất lòng kính trọng của quần chúng nếu chúng ta đã cố gắng hết sức mình mà vẫn bị thất bại, nhưng chúnh ta sẽ sớm bị mất nó nếu họ biết rằng cúng ta chỉ đưa vào đó có một nửa những cố gắng mà thôi.
2. Vô trách nhiệm hay vị kỷ.
Quần chúng mất lòng kính trọng rất nhanh đối với các cấp lãnh đạo ích kỷ hoặc vô trách nhiệm. Có một điều lý thú, ấy là chẳng hế có một xã hội nào của loài người, cả trong quá khứ lẫn hiện tại, đã được thành lập, mà trong đó con người ích kỷ lại được ngưỡng mộ. Một số xã hội có thể đã ngưỡng mộ một kẻ tàn ác, quyết chí báo thù, hoặc gian lận, nhưng chẳng hề có ai ngưỡng mộ kẻ vị kỷ bao giờ cả.
3. Than thân trách phận hoặc quá dễ dãi, khoan dung bản thân.
Các cấp lãnh đạo lằm bằm oán trách về số phận bạc bẽo của mình hay được nhìn thấy là khó tính đến với người khác nhưng lại dễ dãi với chính mình, chẳng bao lâu sẽ bị mất sự kính trọng của quần chúng. Các cấp lãnh đạo được trông mong phải hơn tất cả mọi người khi đối phó với những giai đoạn khó khăn mà không bỏ cuộc hay quay lui.
4. Thiếu khả năng đừng vững khi bị áp lực.
Nhược điểm tinh thần của các cấp lãnh đạo nào từ bỏ các nguyên tắc đã công bố của mình vì bị chống đối hay ảnh hưởng từ bên ngoài hoặc trong nội bộ của tổ chức, chẳng bao lâu sẽ bị mất sự tôn trọng của quần chúng, cả khi kết quả có thể đem đến sự dễ dàng hoặc thuận lợi hơn trước. Quần chúng cảm thấy họ không thể kính trọng các cấp lãnh đạo thiếu can đảm để giữ vững các niềm tin quyết của mình.
5. Mọi hình thức đàn áp hay vận động.
Các cấp lãnh đạo lạm dụng quần chúng cho các cứu cánh riêng của mình sẽ nhanh chóng bị mất đi lòng kính trọng của họ. Có một sự hiểu ngầm rằng địa vị lãnh đạo là một vị trí được tin cậy, mà nếu làm sai lệch nó đi để phục vụ các cứu cánh riêng của người lãnh đạo, tức là đã lạm dụng nó.
Cũng còn một số thái độ và cách ăn ở ưng xử thông thường mà thỉnh thoảng các cấp lãnh đạo đem ra ứng dụng cho đám quần chúng dưới quyền họ, thiết yếu cũng khiến họ bị mất đi sự kính trọng hoặc chứng tỏ họ thiếu lòng kính trọng đối với quần chúng. Chúng cần được tìm hiểu kỹ càng và cẩn thận tránh xa.
1. Đánh giá sai lệch, cãi lẫy và bới lông tìm vết.
Có sự khác nhau rất lớn giữ sự cần thiết phải biết ghi công hay chỉ ra chỗ thất bại theo quan điểm nhằm mục đích sửa sai, với việc chê bai chỉ trích làm giảm giá trị của một người và làm phương hại đến lòng tự trọng của người ấy. Các cấp lãnh đạo luôn luôn phải biết xét nét phân minh giữa một người nào đó là ai, với việc mà người ấy làm. Kỷ luật thích đáng có thể bắt đầu với việc bảo rằng “Tôi muốn có mặt bạn trong đội của chúng ta, và bạn hoàn toàn được vui nhận ở đây”. Chỉ sau khi làm như vậy, chúng ta mới có thề tiếp tục bảo rằng “Chẳng có ai trong chúng ta có thể hài lòng với cách thực hiện như thế. Hãy xét xem chúng ta có thể giải quyết việc ấy như thế nào”.
2. Tạo bối rối cho người khác bằng cách công khai triệt hạ họ hay khiến cho quần ch1ng chú ý vào nhược điểm hoặc thất bại của họ.
Nhiều khi một câu nói trào lộng có thể có hậu ý và sự lạm dụng để bêu xấu một người bị thất bại. Một người như vậy đang 'thất thế', nên rất dễ bị 'mất điểm'. Công khai bêu xấu họ dầu là dưới hình thức đùa cợt, chắc chắn sẽ chẳng cải thiện được chút nào cho công lao của họ hay địa vị của bạn đối với các bạn đồng liêu của họ. Nhưng nếu bạn bảo vệ được cho các mặc cảm của họ, họ sẽ chẳng bao giờ thiến thiện chí đối với bạn.
3. Bỏ qua hay khinh thường các quyền lợi của quần chúng, và mọi hình thức bóc lột hoặc kỳ thị đều làm nhục sâu xa số người liên hệ và nảy sinh từ sự kém hiểu biết về phẩm giá và giá trị của con người.


HIỂU BIẾT VÀ THÔNG CẢM VỚI NHAU.
Có một chân lý đương nhiên ấy là muốn lãnh đạo thành công, bạn phải vừa biết rõ vừa thông cảm với đám quần chúng mà bạn đang lãnh đạo. Hơn thế nữa, đám quần chúng mà bạn lãnh đạo cũng phải biết rõ và thông cảm với bạn. Chúa Giê-xu từng nhấn mạnh nhiều lần mối liên hệ thiết yếu giữa các cấp lãnh đạo và quần chúng được lãnh đạo này, và Ngài đã lấy đó để làm mẫu cho việc lãnh đạo của Ngài.
“Ta là người chăn từ ái: ta biết chiên ta và chiên ta biết ta” (GiGa 10:14)
“Người gác mở cửa đón người chăn, chiên nghe tiếng liền chạy đến. Người chăn gọi tên từng con chiên và dẫn ra khỏi chuồng” (GiGa 10:3).
Điều này vượt xa việc chỉ biết ai là chiên; nó có nghĩa là phải biết từng con chiên là người như thế nào; nói khác đi là phải biết rõ họ. Trong Kinh Thánh, tên của một người vốn có ý nghĩa vượt xa một 'nhãn hiệu' hay một 'phương tiện để nhận diện' suông, nó còn tiêu biểu cho cá tính hay toàn khối các nét đặc trưng cấu thành một nhân cách cá biệt. Như vậy, người chăn biết, không phải chỉ là tên của những con chiên để nhận ra chúng khi chúng được gọi tên, mà còn biết rõ chúng, cá tính, tính khí và 'đặc chất' của từng con chiên nữa.
Điều hiển nhiên là tổ chức sẽ ngày càng rộng lớn thêm và các cấp lãnh đạo trên tột đỉnh sẽ không thể biết rõ từng cá nhân, nhiều hơn là một số phần trăm rất nhỏ của đám quần chúng tham gia tổ chức. Tuy nhiên, phần nguyên tắc vẫn y nguyên, ấy là họ phải biết, phải hiểu rõ những người thuộc cấp bậc ở ngay bên dưới họ mà đích thân họ đang chỉ huy và đang đích thân pải chịu trách nhiệm với họ. Đến lượt họ, số lãnh đạo này cũng phải biết rõ các thuộc cấp của mình, và cứ như vậy mà lần xuống cho đến cấp bậc những người được quản lý thấp nhất.
Mong ước hiểu rõ.
Lòng khát khao được hiểu biết, thông cảm là một trong các nhu cầu hàng đầu kéo chúng ta hướng về các mối liên hệ tiếp xúc. Chúng ta thiết tha muốn thật sự biết rõ một người khác nào đó, và ngược lại cũng muốn họ biết rõ chúng ta. “Đếnngày ấy tôi sẽ biết đầy đủ trọn vẹn, y như chính tôi cũng được (mọi người) biết thật đầy đủ, trọn vẹn vậy” (ICo1Cr 13:12 theo bản NIV, Anh văn).
Nhưng đồng thời, nhờ trực giác, chúng ta cũng biết 'nhược điểm của việc được (người khác) biết như vậy, bởi vì nếu tôi thật sự được (người khác) biết và hiểu rõ tôi sẽ bị 'lột trần trụi' trước mặt người khác ấy, với đầy đủ khả năng sẽ bị làm tổn thương và bị chối bỏ. Trước việc bị phơi trần ra như vậy, chúng ta sẽ chạy trốn như A-đam trong vườn Ê-đen “Tôi...sợ, bởi vì tôi lõa lồ, nên đi ẩn mình” (SaSt 3:10).
Chính vì lý do ấy mà chúng ta thường tránh nguy cơ của việc có hình ảnh của mình được chiếu ra cho một nhóm người ngày hay nhóm người khác mà chúng ta hy vọng được họ tiếp nhận, nhìn thấy. Nhưng nếu chúng ta bị 'chê là xấu' thì những bức ảnh như thế có thể bị vứt bỏ đi; tất cả những điều đó đều chẳng quan trọng đối với chúng ta, bởi vì chúng ta đã không thật sự 'nằm trong' đó. Chúng ta chỉ cần bứt bỏ nó đi và thử một kiểu ảnh khác sẽ có nhiều hy vọng thành công hơn.
Hình ảnh đã trở thành một trong những chiếc bẫy được chấp nhận đối với các cấp lãnh đạo ngày nay. Chúng ta được bảo cho biết muốn chinh phục được lòng của thiên hạ, chúng ta phải biết chiếu ra loại hình ảnh đúng. Các cố vấn cho tổn thống (?), các chủ hãng quảng cáo, các nhà văn diễn giả và các chính khách đều muốn đăng hình họ đang bận rộn với công việc. Lý do rõ ràng là cả khi bạn không thể lừa phỉnh được tất cả mọi người cùng một lúc, nếu muốn thành công, bạn phải cố lừa phỉnh cho được càng nhiều người và trong một thời gian càng lâu dài càng hay bấy nhiêu. Việc làm này có vẻ chẳng mấy hay ho, nhưng nếu tranh ảnh vốn không phải là sự thật về một con người, thì thiết yếu nó là một sự giả mạo và lường gạt. Một trong các lý do khiến các cấp lãnh đạo thuộc mọi giai tầng xã hội đều bị mất tin cậy trên mọi lãnh vực, là do thiên hạ vốn biết rõ tính cách nông cạn của các hình ảnh đã đươc sử dụng để mê hoặc chúng ta hậu thuẫn cho họ và chinh phục lòng trung thành của chúng ta. Đáng buồn thay, việc quá bận tâm đối với các hình ảnh cũng đã trở hành một phần trong các tiết mục trình diễn của nhiều lãnh tụ Cơ-đốc giáo.
Khởi điểm và cùng điểm.
Mong muốn hiểu biết không phải là cứu cánh hay mục tiêu duy nhất của các mối liên hệ giao tiếp, mà còn là điều kiện tiên quyết cho nhiều yếu tố khác để một mối liên hệ có thể tồn tại.
Tôi không thể lo lắng chăm sóc cho một người mà mình không biết, vì tôi có thể hoàn toàn hiểu sai về các nhu cầu của người ấy.
Tôi không thể tin cậy người mà mình không biết, vì sự tin cậy ấy rốt cuộc có thể sẽ chỉ là một sự phỏng đoán suông một cách vô t6m, và
Tôi không thể thật sự tôn trọng người mà tôi không biết, vì làm như thế thì chẳng khác gì định giá trị cho một số lượng mà mình không biết.
Điều này quan trọng đến nỗi chúng ta phải xác nhận rằng biết rõ và thông cảm với thiên hạ không phải chí là một điều tự chọn phụ thêm cần phải có, nếu bạn thật sự quan tâm, bằng không thì thôi nếu bạn đã cố gắng hết sức của mình rồi.
Làm thế nào để biết rõ một người.
Biết người không phải chỉ căn cứ vào những điều tự chúng đã trở thành hiển nhiên, nếu không, chúng ta đã không có các vấn đề mà chúng tôi đã từng trải trong việc hiểu biết, thông cảm lẫn nhau. Một phần của sự khó khăn, ấy là động cơ thúc đẩy chúng ta tìm hiểu không cân xứng với lòng khao khát muốn được người khác hiểu rõ. Và một phần cũng bởi vì chúng ta vốn biết rằng biết rõ một người bất luận về một phương diện đích thực nào, cũng sẽ là một quá trình đánh giá dài hạn. Tâm lý con người ta vốn có những chỗ sâu hiểm và phức tạp khủng khiếp, và biết rõ một người theo chiều sâu, nhiều khi đòi hỏi đến cả một đời người. Xã hội nóng vội hiện đại của chúng ta đã bỏ mặc chúng ta với những trang thiết bị hết sức thô thiển cho những chuyến đi khai phá dài hạn như vậy, đến nỗi nhiều ngừi chỉ bằng lòng với những mối liên hệ hời hợt trên bề mặt và ngạc nhiên tự hỏi tại sao họ lại đang chết dần chết mòn với nỗi cô độc nội tâm.
Rõ ràng là một lãnh tụ không thể nào biết rõ tất cả những người theo mình theo cùng một cấp bậc về sự thân thiết sâu xa, nhưng chỉ biết và hiểu họ đến một chừng mực nào đó mà mình cần phải biết mà thôi. Sau đây là một vài bí quyết liên hệ.
1. Thứ nhất, việc 'hiểu biết' một người thiết yếu xảy ra ở cấp bậc tâm linh, do đó, một phần lớn của nó vốn là một sự hiểu biết do trực giác. Bạn có thể quan sát các mẫu mực về cách ăn ở ứng xử của một người ghi nhận các ý kiến của người ấy về tất cả các chủ đề và xem họ phản ứng như thế nào với các hoàn cảnh hoặc tình hình khác nhau, nhưng tất cả những điều đó chỉ mới là phần thông tin về con người ấy. Biết rõ cốt cách của một người, nghĩa là bản thân người ấy như thế nào, là một vấn đề khác hẳn; đó là việc phải biện biệt hay tri nhận bằng tâm linh của chúng ta. Chính vì thế mà chúng ta có thể làm việc bên cạnh một người suốt mười hoặc mười lăm năm mà sau thời gian ấy, vẫn nhận thấy là mình chưa thật sự biết gì về người ấy cả. Mặt khác, bạn có thể gặp một người khác lần đầu tiên và hầu như ngay tức khắc, bạn đã có một ý thức rõ ràng và đầy thuyết phục về loại người mà bạn đang tiếp xúc.
2. Thứ hai, tuy nhiên việc hiểu biết người ta cũng tùy thuộc việc người kia tự bộc lộ. Nghĩa là chúng ta chỉ 'biết rõ' về một người tùy theo mức độ mà người ấy tự bày tỏ mình ra. Như chúng ta vẫn nói, có một số người giống như 'một quyển sách mở ra' vậy, trong tất cả mọi việc họ làm, chúng ta đều nhìn thấu rõ ràng như nhìn qua mặt kính trong suốt. Nhiều người khác lại khép kín, khó hiểu, bí mật khiến bạn chỉ có thể phỏng đoán những gì đang diễn biến trong tâm trí họ mà thôi.
Ta không thể ép buộc người khác tự bộc lộ, cũng không thể lừa phỉnh để họ tự bộc lộ. Do đó, việc các cấp lãnh đạo phải làm, là tạo ra một bầu không khí tin cậy lẫn nhau và chấp nhận nhau trong phạm vi người ta cảm thấy an toàn đủ để nói ra các ý kiến thật sự của họ, chia xẻ các cảm nghĩ đích thực của họ, và bộc lộ bản ngã thật của họ cho chúng ta biết. Nhưng việc này đòi hỏi phải có một sự cởi mở, tự bộc lộ tương tự về phía những người lãnh đạo. Chính họ cũng phải sẵn sàng để cho người ta biết mình. Tuy nhiên, thường thường, người ít cởi mở nhất trong Hội thánh cũng muốn trở thành lãnh đạo; họ muốn và khuyến khích những người khác to 3ra cởi mở, nhưng lại không dám chấp nhận liều lĩnh để tự mình tỏ ra cởi mở với mọi người, vì sợ bị mất lòng tin cậy và sức hậu thuẫn.
Hãy suy xét các hàm ý của những câu nói sau đây dành cho các cấp lãnh đạo thật sự muốn phục vụ quần chúng của mình.
1. Bạn sẽ không thể nào phục vụ đám quần chúng theo mình hữu hiệu được trừ phi bạn biết rõ họ.
2. Bạn không thể nào biết rõ quần chúng, trừ phi khi họ tự bộc lộ, cởi mở với bạn.
3. Họ sẽ không chịu cởi mở với bạn, trừ phi khi họ tin cậy bạn.
4. Họ sẽ không tin cậy bạn trừ phi khi họ biết rõ bạn.
5. Họ sẽ không biết rõ bạn trừ phi khi bạn cởi mở với họ.
Sự cởi mở mà chúng tôi đang đề cập đây không nhất thiết, cũng không phải là vấn đề phải trước hết nói với thiên hạ thật nhiều về chính chúng ta. Dầu sao thì chúng ta cũng phải nhờ đến việc tạo ra một hình ảnh về mình. Đây là một thái độ chân thành, tự bộc lộ một cách trong suốt từ bên trong, sẵn sàng chịu cho thiên hạ thấy rõ mình là ai, và sẵn sàng chấp nhận các nguy cơ do việc liều lĩnh tự cởi mở tấm lòng và tâm hồn mình, y như điều chúng ta trông mong quần chúng phải tỏ ra đối với chúng ta vậy. Điều che mờ sự cởi mở ấy thường là việc tự bảo vệ chống lại việc bộc lộ các nhược điểm hoặc thất bại,hay nỗi sợ phải thành thật trao đổi các tư tưởng hoặc cảm thức của chúng ta. Hậu quả của các thái độ như thế, là nhiều chướng ngại vật sẽ được dựng lên giữa chúng ta với người khác, tạo cho họ cái cảm tưởng rằng họ luôn luôn bị giữ ở một khoảng cách khá xa nào đó đối với chúng ta.
Các cấp lãnh đạo phải biết gì về quần chúng của mình?
Bất chấp các mục tiêu hay đối tượng có thể tiêu biểu cho nhiệm vụ của một tổ chức, một trách nhiệm đầu tiên của các cấp lãnh đạo Cơ-đốc giáo là phải tạo năng lực cho quần chúng của mình, hay như Phao-lô đã diễn tả, là “chuẩn bị cho dân Chúa sẵn sàng cho các công tác phục vụ” (Eph Ep 4:12, theo bản NIV). Điều này có nghĩa là:
1. Khám phá xem đây là chủ đích và mưu định của Thượng Đế cho họ với tư cách là những cá nhân.
2. Quản lý sao cho họ đạt được mức hoàn thiện bằng cách đến gần với ý định của Thượng Đế đối với họ, càng được gần sát bao nhiêu càng hay bấy nhiên, và
3. Giải quyết các trở ngại và chướng ngại vật chận đường họ, ngăn trở họ bắt được liên lạc với mưu định đó của Thượng Đế.
Khám phá và mô tả các thiên tư.
Đoạn này được căn cứ vào từng trải của một tiến trình vốn được gọi là S.I.M.A (System for Identifying Motivated Abilities: Hệ thống nhằm nhận diện các tài năng làm động cơ thúc đẩy) do Arthur Miller và Ralph Mattson khai triển và được phép sử dụng của các chủ nhân của People Management, Inc. 10 Station Road, Sinsbury, Connecticut).
Quan điểm của Kinh Thánh về con người thiết lập sáu yếu tố then chốt tối cần thiết để quán triệt bản tính của thiên tư (ân tứ, tài năng thiên phú) cá nhân.
1. Mỗi cá nhân vốn có một không hai. Thượng Đế chính là Đấng tạo Hóa và dấu hiệu của sự sáng tạo bao giờ cũng có tính cách độc sáng, do đó mỗi một con người điều là sự hòa lẫn của các sức lực thiên phú cho người ấy, và các quyền lợi của người ấy là có một không hai và chẳng ai giống ai. Do đó, các cá nhân không thể bị bỏ vào trong những chiếc hộp, không thể bị phân chia thành các loại các hạng, đem ra so sánh đối chiếu với một ai khác hoặc bị đo đạc căn cứ vào các con số trung bình theo thống kê.
2. Dấu hiệu của các ân tứ Thượng Đế ban cho (thiên tứ, tài năng thiên phú) là họ biết lao động, biết làm việc. Chẳng hề có người nào thực hiện thành công một công trình nào tại bất kỳ nơi nào, mà lại không sử dụng đến các ân tứ của Thượng Đế. Cả đến người vô tín cũng không thể xây một ngôi nhà, thực hiện một công cuộc kinh doanh, vẽ một bức chân dung, nấu một món ăn hay chơi một ván cù (golf) hoặc làm bất luận một việc gì thành công, mà không sử dụng đến các ân tứ Thượng Đế đã ban cho mình. Chính vì lý do ấy mà Kinh Thánh dạy rằng Ngài khiến cả đến cơn giận của con người phải ca ngợi tán tụng Ngài.
3. Con người được tạo dựng theo mưu định của Thượng Đế, và mưu định là khả năng thiết kế và phát triển với một chủ đích hay ý hướng đặc trưng, đã được nhìn thấy, dự tích trước. Bởi vì chúng ta mỗi người đều được tạo nên nhằm hoàn thành một chủ đích, chúng ta đều được trang bị bởi Thượng Đế bằng tài năng thích hợp với một số sự việc, nhưng lại không thích hợp với tất cả mọi sự việc, để trở nên giỏi giang trong một số công việc, nhưng không tài giỏi trong tất cả mọi công việc. Những người thành công bao giờ cũng là những người biết rõ hay khám phá được đâu là các năng lực của mình để tự rèn luyện cho mình cứ ngày càng tốt hơn giỏi hơn trong những gì mình đã làm được tốt được giỏi rồi.
4. Chẳng những các ân tứ Thượng Đế ban cho đời sống một người là phương tiện chỉ để người ấy thực hiện thành công (công tác của mình) mà chúng còn là nguồn vui và nguồn khiến cho họ mãn nguyện nữa. Khi họ dấn thân vào một hoạt động có chủ đích, nói khác đi là khi họ đang sử dụng các ân tứ thiên phú, thì không phải họ chỉ tạo ra được việc làm tốt lành để họ thật sự vui vẻ, tự hài lòng về chính mình trong quá trình ấy mà thôi đâu. Trong khi lợi dụng các ân tứ và khả năng ấy, họ chẳng hề cảm thấy thắc mắc, chẳng bao giờ bị áp lực và chẳng bao giờ bị thúc ép phải sử dụng chúng. Trong các lãnh vực ấy, họ chính là những người tự động bắt đầu và tự mình là động cơ thúc đẩy mình. Dường như Thượng Đế đã tạo dựng chúng ta sao cho khi chúng ta tự dốc đổ mình ra để phục vụ Ngài bằng chính các tài năng mà chính Ngài đã ban cho chúng ta thực hiện nó, thì niềm vui đã được đặt sẵn trong đó cho chúng ta rồi.
5. Các năng lực, các mối quan tâm là các ân tứ thiên phú, nghĩa là họ vốn không phải khổ công ra sức để có được chúng hay phải tạo chúng ta, nhưng chúng vốn do Thượng Đế ban cho, do đó, người ấy phải chịu trách nhiệm khai trình, tính sổ với Đấng đã ban chúng về cách thư1c họ đã sử dụng chúng. Thượng Đế trông mong chúng ta nhận trách nhiệm quản lý hay quản trị thật khôn ngoan, biết dùng các khả năng, Ngài đã phó thác cho chúng ta làm vốn để sinh lợi.
6. Vì điều Thượng Đế phó thác cho chúng ta là các ân tứ vốn bẩm sinh, nghĩa là ngay từ thuở sơ sinh chúng đã có sẵn rồi, các động cơ thúc đẩu và năng lực của một người vốn trước sao sau vậy qua cả đời sống. Họ sẽ sử dụng cac khả năng ấy với tinh thầnchức trách và mức độ phức tạp càng cao hơn khi đạt được mức trưởng thành, nhưng phần khuôn mẫu về năng lực vẫn y nguyên xuyên suốt đời sống. Hệ quả là nếu chúng ta khám phá được khuôn mẫu về khả năng của một người, là chúng ta đã nắm được điều có thể căn cứ vào để tiên đoán khá chính xác. Nếu trong quá khứ, họ đã hoạt động thành công và hài hòa nhất trong một phạm vi các khả năng nào đó, chúng ta biết rằng họ sẽ luôn luôn hoạt động càng tốt hơn nữa khi họ lại sử dụng cùng những tài năng ấy. Do đó, khuôn mẫu của các tài năng do có động lực thúc đẩy từ bên trong trở thành chiếc chìa khóa cho việc xử dụng thành công nhất những nguồn tài nguyên của con người, cả trong các điều kiện về năng suất lẫn các điều kiện để hoàn thành. Cả hai cùng đi đôi với nhau; năng suất của chúng ta sẽ càng cao hơn khi chúng ta càng đạt gần đến mức hoàn thiện hơn trong việc chúng ta làm. Chúng ta sẽ có năng suất kém nhất khi chúng ta hành động do chán nản thất vọng hoặc không hài lòng.
Sử dụng sai lầm các nguồn tài nguyên của con người.
Bất chấp việc nhân loại đã có các kỹ thuật tân tiến và tăng thêm kiến thức về nhân tính, những công trình nghiên cứu về sự bất hoà hợp giữa các khả năng và năng lực của các công nhân với các đòi hỏi của công việc họ làm đang vẽ ra một bức tranh đáng buồn.
Nhà nghiên cứu công tác quản trị Daniel Yankelovich tường trình rằng chỉ có 13 phần trăm lực lượng lao động ở Hoa-kỳ nhận thấy công việc họ làm là có ý nghĩa, và việc theo dõi 350.000 công nhân từ 7.000 công ty xí nghiệp cho thấy chỉ có 20 phần trăm cho rằng họ đang làm những công việc có thể tận dụng các tài năng của họ.
Dường như ngành kinh doanh và kỹ nghệ vẫn còn lao động theo một triết lý đặt cơ sở trên cái kiểu mẫu máy móc về nhân tính cho rằng người công nhân có thể làm quen với việc làm, hoặc phải được đào tạo để đáp ứng các đòi hỏi của công việc, miễn là việc phân công ấy hợp lý, phải lẽ. Hậu quả là con số khổng lồ những căng thẳng thần kinh, bực dọc khó chịu, mức độ thành tựu kém cỏi, và sự không hài lòng được tìm thấy trong các xã hội kỹ nghệ hóa hiện đại của chúng ta.
Không phải chỉ có các công nhân là đáng trách mà thôi. Thiên hạ vẫn đổ xô nhau chọn những ngành nghề không phù hợp với họ hoặc phạm sai lầm trong quá trình hành nghề, như sau đây:
1. Cố gắng phát triển các tài năng hoặc năng lực mà họ chẳng bao giờ được phú cho ngay từ đầu.
2. Chú ý quá nhiều để cố sửa lại điều họ thấy là các nhược điểm hay sở đoản của mình, thay vì tập trung trau giồi trong các lãnh vực mà mình sở trường.
3. Chọn các mục tiêu mà không hiểu các động lực thúc đẩy, cho nên, cuối cùng, lại theo đuổi một mục tiêu thích hợp cho một người khác, nhưng lại sai lầm với họ. Hậu quả là họ cứ cắm đầu chạy mà chẳng do một động cơ thúc đẩy nào cả và không đạt được mục tiêu, hoặc họ cứ bám víu vào đó cho đến khi đạt được nó, để rồi nhận thấy nó không hoàn thiện còn mình thì chẳng mãn nguyện.
Những nội dung của một khuôn mẫu về các khả năng có động lực thúc đẩy.
Miller và Mattson có khai triển một khuôn mẫu về các khả năng có động cơ thúc đẩy, xác định lý lịch của từng người, gồm năm yếu tố căn bản và một số các thành tố khác nữa cấu thành mỗi yếu tố. Các yếu tố này chỉ là một vài trong hằng trăm các thành tố có thể có khác, và như sau đây:
1. Các khả năng có động lực thúc đẩy.
Trong số toàn thể các khả năng mà một người có, có một nhóm khoảng từ 6 đến 10 tài năng vốn có động lực thúc đẩy tích cực mà họ có thể lợi dụng. Một người sẽ luôn luôn có thể làm việc thành công nhất khi tận dụng các khả năng ấy Các thí dụ là soạn thảo kế hoạch, tổ chức, điều tra nghiên cứu phát triển, giảng dạy, quản lý liên hệ tiếp xúc. Trong mỗi loại đe8u có những cách hoạt động đặc thù, thí dụ có người soạn thảo kế hoạch bằng các đề ra các mục tiêu, nhiều người khác bằng cách đề ra chiến lược, và nhiều người khác nữa bằng cách lập các bảng liệt kê chi tiết những việc phải làm. Một số người phát triển bằng cách làm tăng các kết quả lên đến mức tối đa, nhiều người khác nữa bằng cách thực hiện sửa đổi, hay xây dựng các mối liên hệ.
2. Chủ đề.
Đây là những điều mà một người được thúc đẩy phải cùng làm việc với, hoặc nhờ đó, thông qua đó, mà làm việc. Chúng có thể được xếp từ những điều rất thật có thể sờ mó được, rất cụ thể như các ngành cơ khí, xây dựng cho đến các nguyên tắc hay ý niệm hết sức trừu tượng. Chúng có thể bao gồm luận lý học, quần chúng, các hệ thống, thông tin và dữ kiện, các chính sách, sách lược, các kỹ thuật hay các thành tố trợ thị. Thường thường thì một người có đến từ 5 đến 7 loại chủ đề mà họ vốn có động lực thúc đẩy tích cực để hướng tới.
3. Các hoàn cảnh.
Có một số thành tố tùy hoàn cảnh hoặc tình hình mà động lực thúc đẩy của một người có thể chọn lựa, hoặc khiến người ấy quan tâm chú ý, hay làm tăng cao năng suất của người ấy. Chẳng hạn một số người cần những mục tiêu và những chỉ dẫn rõ ràng ngay từ khi bắt đầu một công tác được giao phó, những người khác vừa làm vừa đặt kế hoạch, nhiều người khác càng bị áp lực, hoặc những hoàn cảnh họ chưa từng phải đương đầu trước đó thì lại càng có sức bậc mạnh mẽ hơn, nhiều người khác nữa cần thì giờ chuẩn bị cho những thách thức mới, một số người chờ một hình thức đánh trả hay một số kết quả đo đạc được nào đó rồi mới chịu phản ứng, nhiều người khác nữa thì nằng nặc đòi phải chính xác hoặc phải phẩm chất trong mọi việc họ làm. Thường thường có từ 5 đến 7 thành tố xác nhận con số các cơ cấu mà chúng ta cần có, nhưng thành quả nào chúng ta trông chờ, những gì sẽ khơi dậy các mối quan tâm của chúng ta và loại môi trường nào là phù hợp nhất cho công việc.
4. Vận dụng các mối liên hệ.
Mỗi người đều bị th1uc đẩy để duy trì một loại liên hệ tiếp xúc với người khác nào đó trong một công ty hay hoàn cảnh tập thể. Chẳng hạn một người vốn theo cá nhân chủ nghĩa, người khác muốn là thành viên của một đôi, một nhóm, người khác nữa muốn lãnh đạo hay quản trị nhiều người khác, người khác nữa lại làm người móc nối để liên lạc hoặc đứng trung gian hòa giải những cuộc tranh cãi, một người như một loại tia lửa bao giờ cũng làm nảy sinh các ý niệm mới, và một người khác nữa thì giúp đỡ, đào tạo huấn luyện những người khác hay hoạt động hữu hiệu nhất trong các vai trò hậu thuẫn, hỗ trợ.
Cũng vậy, nhiều người khác nhau thành công rựa rỡ trong nhiều loại công tác quản trị khác nhau. Người thì cần một nhà quản trị cởi mở, đặt ra các mục tiêu và mục đích nhưng để cho các thuộc cấp được quyền ưu tiên và chịu trách nhiệm về phương pháp thực hiện công việc ấy. Người khác lại cần một nhà quản trị hỗ trợ mình, sẵn sàng giúp đợ hoặc can thiệp vào những giai đoạn khủng hoảng trong công tác, còn người khác nữa thì trông mong loại quản trị bằng cách cộng tác, sẵn sàng chấp nhận và hoan nghênh việc người quản trị góp phần vào sách lược và tiến trình quyết định với họ.
5. Mũi nhôn trung tâm của động lực thúc đẩy.
Đây vừa là phần động cơ thúc đẩy một người hành động, mà cũng vừa là một kết quả hay hậu quả đặc biệt mà một người được thúc đẩy phải tìm kiếm trong tất cả những gì mình làm. Với một số người, nó là sức thúc đẩy để tự trau giồi hầu đạt được sự thuần thục hay trở thành người tài giỏi nhất, hay để đương đầu với những thách thức, thử nghiệm và luôn luôn đem tài năng của mình ra thi thố, với người khác thì nó là sức thâm nhập để tác tạo ra những con người, những hoàn cảnh hay tình hình, hay có được chức trách rõ ràng khả dĩ chứng minh được trong một số các lãnh vực, hay để người khác phải đáp ứng lại mình và gây ảnh hưởng trên cách ăn ở ứng xử của họ, Một số người được chính tiến trình mà họ đã dấn thân vào khích động, với nhiều người khác thì việc hoàn thành công tác hay đạt được mục tiêu là vô cùng quan trọng. Mỗi người có một sự thúc đẩy 'mũi nhọn' chính, và nhiều khi còn có thêm một mũi nhọn thứ yếu hoặc phụ thuộc nữa.
Hiểu cách làm việc của người khác.
Khuôn mẫu các khả năng có động lực thúc đẩy là một công cụ độc nhất vô nhị giúp chúng ta sử dụng tốt nhất để tạo thành một con người có năng lực và những mối quan tâm; nó nhận diện các vấn đề do việc làm không phù hợp với khả năng tạo ra, giúp thành lập các đội, các nhóm (công nhân) có những tài năng và khả năng đặc thù cần thiết cho một đề án hoặc công tác được giao phó, và làm sáng tỏ việc nhiều người khác nhau sẽ phản ứng khác nhau trong việc lãnh đạo một đội, một nhóm (công nhân) như thế nào. Nó cũng có giá trị vô cùng lớn lao nhằm đưa ra những quyết định khó khăn mà một số người xem xét về một công việc chưa có ai trong họ từng làm trước đó, để có đủ tài năng hầu thành công trong vai trò mới mẻ này. Như vậy, nó có thể được sử dụng rất hữu hiệu để nhận ra tiềm năng lãnh đạo, vì các tài năng đặc thù cần thiết có thể được phát giác căn cứ vào phương cách một người đã vận dụng vào các công trình mà người ấy nhận thấy là mãn nguyện và thích thú nhất.
Những điều ngăn trở việc thấu hiểu.
Sau đây là vài điều ngăn trở sự thông hiểu hay gây hiểu lầm nảy sinh giữa người ta. Chúng ta có thể chưa chúng thật rộng rãi thành những vấn đề liên hệ với phần thông tin hay bức thông điệp chúng ta gởi đến hay đưa ra cho quần chúng, và các vấn đề nảy sinh từ việc tiếp nhận số thông tin hay các thông điệp chúng ta nhận được của quần chúng.
Các vấn đề của việc gởi ra một thông điệp.
1. Thiếu giao lưu tiếp xúc hoặc giao lưu tiếp xúc chưa đúng mức.
Ngày nay, đã có sẵn một thị trường về sách vở, về những cuộc hội thảo liên hệ đến vấn đề giao lưu tiếp xúc, lắng nghe một cách sáng tạo, bản chất ngôn ngữ và vân vân, và chúng có thể rất hữu ích. Nhưng chúng cũng có thể được mua để học hỏi các kỹ thuật sẽ giúp chúng ta chiếm ưu thế trong cuộc tranh đua về giao lưu tiếp xúc. Trong những trường hợp như thế, chẳng những chúng chẳng sanh lợi mà có khi còn là chống năng xuất nữa. Sự hiểu biết thật sự về một con người nảy sinh từ sự tôn trọng sâu xa sự ngay thẳng trung thực người khác, và thái độ sẵn sàng chấp nhận cùng những nguy cơ phải liều lĩnh tự cởi mở, tự bộc lộ, mà họ được kêu gọi phải có.
2. Thiếu tự hiểu biết và tự ý thức.
Người không thật sự tự biết mình cũng không thể thông cảm với người khác để san sẽ gì cho họ cả. Đây thường là vấn đề của những người làm con khi bị cha mẹ họ chán nản, thất vọng cật vấn “Tại sao con lại làm chuyện như vậy?” thì trả lời là “Con không biết”. Vào một lứa tuổi nào đó, thì đây là sự thật.
3. Các nét đặc trưng của nhân cách.
E lệ rụt rè hay do dự dè dặt và tư ti mặc cảm hay cảm thấy hèn kém thiếu sót khiến việc giao lưu tiếp xúc gặp khó khăn cả trong những việc hết sức đơn giản, bởi vì đương sự cảm thấy chẳng có điều gì mình có thể san sẽ với người khác lại đủ quan trọng để khiến cho một ai đó phải quan tâm chú ý.
4. Có một hình ảnh xa vời hay chối bỏ về người khác.
Đây thường là trường hợp của hình ảnh mà quần chúng có về các cấp lãnh đạo và nhiều khi lại chính là cái hình ảnh mà các cấp lãnh đạo cố ý tạo ra.
5. Những tri nhận (perceptions) khác nhau.
Nhiều khi sở dĩ khó khăn nảy sinh là do có những tru nhận khác nhau về mức độ thiết thân hay gần gũi thích hợp cho các mối liên hệ, hay nhiều khi là vì sự di động tự nhiên giữa ước muốn gần gũi thân thiết với ước muốn được giữ kín một cách riêng tư.
6. Thiếu thì giờ hoặc cơ hộc để giao lưu tiếp xúc.
Việc giao lưu tiếp xúc đích thực có tích cách tự bộc lộ không thể th5ưc hiện được bằng lời lưu ý từng hồi từng lúc, cũng hông thể được thực hiện theo các định kỳ được sắp xếp sẵn. Như thế, cần phải có thì giờ - nhất là thì giờ không chính thức - để phát triển sự thông cảm thật sự giữa các cấp lãnh đạo với quần chúng. Việc này có xảy ra được hay không, thì phần lớn không tùy thuộc vào mức độ quan trọng mà chức vị lãnh đạo gán cho sự thông cảm hay giao lưu tiếp xúc tốt đẹp. Đây không phải là số thì giờ bị phí phạm, tuy cấp lãnh đạo có khuynh hướng tham công tiếc việc có thể thấy khó cho rằng nó rất nghiêm trọng.
7. Tình cảm bị tổn thương hay sứt mẻ.
Một khi điều này đã xảy ra nhất là trong thuở ấu thời, nó tạo ra nơi người ta một tình trạng rất dễ bị tổn thương trước dự kiến có thể bị chối bỏ. Do đó dường như đừng nên liều lĩnh thực hiện tiếp xúc thân mật, thì an toàn hơn.
8. Có quan điểm dị biệt giữa đôi đàng.
Nhiều khi những dị biệt về tuổi tác, học vấn, địa vị, giới tính và nhân cách gây trở ngại cho việc giao lưu tiếp xúc, và do đó, cho sự hiểu biết, thông cảm.
Các vấn đề của sự tri nhận (perception)
Nhiều khi vấn đề nảy sinh vào giai đoạn cuối cùng của việc tiếp nhận, nghĩa là chúng ta hiểu lầm hay giải thích sai phần thông tin hay các thông điệp lmà người kia đã gởi cho chúng ta. Một vài nguyên nhân thường thường của việc này là do:
1. Thiên vị, thiên kiến hay độc đoán giáo điều.
Nói chung, có những khuôn kẫu cứng nhắc hay những định đề, những điều đã được giả định, đinh ninh trước, thường là không được xét nét thấu đáo hoặc nảy sinh một cách vô ý thức. Chúng tạo ảnh hưởng quan trọng trên các tri nhận của chúng ta về những gì đã được nói ra hoặc thông báo.
2. Vô cảm hay thiếu óc tưởng tượng.
Đây là khả năng thấu hiểu cơ cấu tư tưởng, suy luận của người khác, nhất là nếu nó khác với cơ cấu tư tưởng suy luận của riêng ta, để có thể thật sự hiểu rõ điều họ nói hoặc truyền thông cho chúng ta.
3. Phán đoán hấp tấp.
Nhiều khi một người đã vội vàng kết luận ngay khi chỉ căn cứ vào một phần nhỏ của một bức thông điệp. Họ đã 'biết' ngụ ý của nó ngay trước khi bức thông điệp được truyền thông xong xuôi, hoặc tất cả các thông tin đều đã được tiếp nhận.
4. Những điểm dị biệt về ngôn ngữ, văn hóa hoặc nhân cách.
5. Tình trạng thiếu khả năng không chịu lắng nghe cách phải lẽ.
Thường thường, chúng ta đều không thật sự lắng nghe, nhưng lại bận tâm suy nghĩ về những gì cần phải nói ngay sau khi người kia vừa hụt hơi.
6. Những kết hợp khác nhau, hay nội dung tình cảm khác nhau của cùng những lời lẽ giống nhau đối với những người khác nhau.
Lời nói thường chứa chan tình cảm do ảnh hưởng của các từng trải quá khó của chúng ta. Nói chung thì điều chúng ta ít ý thức được hơn hết, là nội dung tình cảm của những gì chúng ta truyền thông.
7. Thiếu thiện cảm hay giải thích sai lầm các cảm nghĩ của người khác.
Khi chúng ta quyết định là mình biết người khác cảm nghĩ gì, chúng ta có thể bắt đầu giải nghĩa những lời lẽ mà người ấy đã thật sự nói ra căn cứ vào các cảm nghĩ ấy. Thí dụ nếu chúng ta quyết định sai là một người đang tức giận hay hoang mang bối rối chúng ta có thể cho một sự bộc lộ hoàn toàn có tính cách là một lời khen ngợi hay tán thưởng thật lòng, là một sự bộc lộ thái độ mỉa mai cay đắng.


ĐỐI PHÓ VỚI TẬP THỂ
Từ trước cho đến đây, chúng ta đã khảo xét một số các thành tố của môi trường vây quanh cấp lãnh đạo - như các mục tiêu, các kế hoạch, thì giờ, quần chúng (tín hữu), các tiện nghi, cách lý luận, các hệ thống và vân vân. Nhưng hãy còn một điều khác có thể còn quan trọng hơn tất cả những điều trên nhập lại, thế nhưng có lẽ là chúng ta ít thấu hiểu nhất.
Bạn có thể nhớ lại lần đầu tiên bạn gia nhập một công ty hay nhân quyền lãnh đạo một Hội thánh, để chẳng bao lâu, bạn biết được rằng cái tập thể ấy vốn thuộc về một nền văn hóa khác hẳn với bạn hay không? Có nhiềuc ách phải làm khác hẳn với số người bạn từng quen biết, người ta liên hệ tiếp xúc với nhau theo những đường lối khác hẳn, họ có chung một số thái độ và nhiều khi là cả cách nói về người khác cách đối xử khác với những người bên ngoài tổ chức nữa.
Hơn nữa, rõ ràng là còn có sự đòi hỏi hoặc trọng mong phải trung thành hay tận hiến cho cái gọi là 'tập đoàn', 'công ty' hay 'Hội thánh' ấy. Không phải vì là những người thuộc ban quản lý hay cấp lãnh đạo mà bản thân họ phải tận tụy hay phục vụ cùng những cứu cánh ấy thật cật lực hay tích cực, hay bất cứ ai khác. Thế nhưng, khi bạn nhìn vào đám người ấy. với tư cách là những con người, thì chẳng thấy họ có khác gì nhiều với cá nhân những con người khác trong các tổ chức khác hoặc Hội thánh khác.
Sau một thời gian khoác lên người bộ áo xa lạ, chúng ta sẽ quen với nếp sống và nền văn hóa của tổ chức, khiếnc ác lề lối củ ahọ trở thành quen thuộc, thân thiện hơn. Tuy nhiên, chúng ta vẫn còn cái cảm th1ưc kỳ lạ là mình lại trở thành gia bộc cho 'nó', phải tiếp tục làm vui lòng 'nó' mà không thật sự biết 'nó' đó là gì.
Muốn hiểu các vấn đề liên quan ở đây, chúng ta cần vạch lại các nguồn gốc và sự phát triển của nó tại nơi mà phần lịch sử nội bộ của nó đã được viết ra, nghĩa là trong Kinh điển.
Sự ủy nhiệm quản trị công trình sáng tạo.
Trong SaSt 1:27-28, chúng ta có đoạn được gọi chung là Sự ủy nhiệm để quản trị công trình Sáng tạo, hay Sự uỷ nhiệm văn hóa. Đó là uy quyền mà Thượng Đế ban cho loài người trên cả cái thế giới mà Ngài đã dựng nên, nhằm khai thác phần tiềm năng và quản lý các nguồn tài nguyên của nó
“Đức Chúa Trời dựng nên loài người như hình Ngài; Ngài dựng nên người nam cùng người nữ. Đức Chúa Trời ban phước cho loài người và phán rằng: Hãy sanh sản, thêm nhiều, làm cho đầy dẫy đất; hãy làm cho đất phục tùng, hãy quản trị loài cá dưới biển, loài chim trên trời, cùng các vật sống hành động trên mặt đất”.
Sự ủy nhiệm quản trị công trình sáng tạo gồm hai phần:
1. Hãy sanh sản thêm nhiều.
Điều này bắt đầu ứng nghiệm với gia đình loài người đầu tiên trong SaSt 4:1-2.
2. Cai trị trên đất và mọi sự trong đó.
Điều này bắt đầu ứng nghiệm với việc xây dựng thành phố đầu tiên trong 4:17.
“Ca-in xây một cái thành, đặt tên là Hê-nóc, theo tên con trai mình”
Từ đó trở đi, phần lớn sử ký theo Kinh Thánh, và dĩ nhiên là phần lớn sử ký nhân loại, là lịch sử của một thành phố - như Sô-đôm và Gô-mô-rơ, Ba-by-lôn và Ni-ni-ve, Ty-rơ và Si-đôn, Rô-ma, Đa-mách, Giê-ru-sa-lem, A-thên - thành phố xuất hiện khắp nơi. Nó trở thành trung tâm của văn minh và văn hóa, là điểm trục cho thương mại, công nghệ và sự giàu có, là nơi phát sinh của quyền lực chính trị và nguồn gốc của việc chinh phạt quân sự. Điều có ý nghĩa, ấy là các quốc gia đầu tiên vốn là những thành phố quốc gia liên minh lại với nhau, và các đế quốc đầu tiên vốn được thiết lập trên các đô thị. Nhưng thành phố cũng sản sinh ra áp bức, bất công, và chế độ nô lệ, để rồi trở thành đầu nguồn của việc thờ lạu thần tượng, làm phù phép và ma thuật.
Thật vậy, thành phố trở thành thực tại đã được thể hiện xuyên suốt Cựu ước kinh, khiến Phao-lô và các trước giả Tân ước khác luôn luôn nghĩ đến khi các vị viết về các cường quốc, các nhà cầm quyền, ngôi vua, quyền cai trị, thế lực và những người cầm quyền chấp chánh. Hãy xét kỹ các góc cạnh quan trọng sau đây của phần khai triển luận đề này.
1. Thành phố là biểu tượng cho mọi nỗ lực tập thể của con người, bất chấp thuộc cấp bậc nào. Như thế, ở cấp bậc vĩ mô, thành phố tiêu biểu cho quốc gi dân tộc hay văn hóa hoặc toàn thể xã hội nói chung. Do đó mà việc phán xét, trừng phạt các dân các nước nói chung, đều là việc phán xét trừng phạt các thành phố. Nhưng ở cấp bậc vi mô, thành phố tiêu biểu cho việc làm riêng tư của cá nhân, định chế, tổ chức, hay câu lạc bộ, Hội thánh hoặc một gia đình, một dòng họ. Mỗi một thành phần vừa kể, đều là một thành phố.
2. Thành phố được đặt tên, và khi nó được gọi tên, thì nó có lai lịch và cá tính riêng. Như Ni-ni-ve là “thành (đổ) máu” (NaNk 3:1), Ba-by-lôn là “mẹ của các kỹ nữ” (KhKh 17:5), Ty-rơ là “thành vui vẻ” (EsIs 23:7) và Giê-ru-sa-lem là A-ri-en, là “con sư tử của Thượng Đế” (EsIs 29:1).
3. Thành phố trở thành “một thế lực, một cường quốc”. Đây là một ý niệm hết sức quan trọng mà chúng ta phải nhập tâm. Nó có nghĩa rằng một khi một thành phố đã được dựng lên theo các quyết định tập thể và hành động của một người hoặc nam hoặc nữ, thì chẳng bao lâu, một tinh thần tập thể sẽ nảy sinh, hay con người ta sẽ trở thành một thực thể thọ tạo có quyền lợi và có đường lối riêng.
Lúc mới bắt đầu, nó vốn uyển chuyển và có thể được uốn nắn hay tạo thành hình thể, nhưng với thời gian, cái tinh thần tập thể ấy cứ ngày càng trở thành độc lập hơn đối với số người đã tạo ra nó trước đó. Nó lần lần có một cá tính và một đời sống riêng, nên tha vì chịu cho người ta uốn nắn, tạo cho một hình thể, nó trở lại uốn nắn người ta theo một mưu định của riêng nó. Vốn được tạo dựng lên nhằm phục vụ các cứu cánh của những người tạo ra nó, giờ đây, cái thế lực, cái cường quốc ấy lại sử dụng dân cư của nó nhằm phục vụ cho các cứu cách riêng của nó. Nó thường tồn tại lâu dài hơn những kẻ sáng lập ra nó, và thậm chí, có thể quay lại để chống họ và đuổi họ ra khỏi nó, nếu họ trở thành thừa thải hay gây trở ngại cho các mục tiêu mà nó nhằm vào.
Các bản ngã áp đảo của một thành phố là muốn tồn tại, do đó, nó sẽ làm tất cả để tồn tại. Như Ba-by-lôn từng tuyên bố:
“Ta sẽ tồn tại mãi mãi - ta là nữ hoàng ngự trên ngai báu, nào phải là quả phụ. Ta chẳng bao giờ phải khóc than vì bị mất con”.
Tôi nhớ mấy năm trước đây, có xem một cuộc phỏng vấn vị thủ tướng Tân tây lan lúc ấy trên vô tuyến truyền hình. Ông được hỏi “Thưa Thủ tướng, nguyên tắc đầu tiên của chính phủ ông là gì?” Chắc bạn có thể trông mong câu trả lời vốn là “nguyên tắc đầu tiên của chính phủ là cai trị”. Nhưng không, vị thủ tướng đã trả lời thật dứt khoát. Ông nói “Nguyên tắc đầu tiên của chính phủ là phải giữ chính quyền”.
4. Vì loài người sa ngã, thành phố là công trình sáng tạo của loài người, cũng sụp đổ theo, do đó, nó trở thành việc tập thể loài người biểu bộ sự phản loạn chống lại Thượng Đế “Nào! Chúng ta hãy xây một cái thành” (SaSt 11:4) - tức là Ba-bên. Vì sự phản loạn của nó, thành phố đi thờ lạy các thần tượng, nghĩa là luôn luôn tìm cách trở thành uy quyền tối hậu và là thế lực, cường quốc tối hậu. Điều vốn chỉ mới manh nha tại Ba-bên, đã phát triển đến mức đầy đủ trọn vẹn.
Thượng Đế phán:
”...hầu cho từ phía mặt trời mọc đến phía mặt trời lặn họ được biết rằng không có Đức Chúa Trời nào khác ngoài ta. Ta là Đức Giê-hô-va, không có Đấng nào khác”. (EsIs 45:6)
Ba-by-lôn nói:
“Ta đây, ngoài ta chẳng còn ai” (EsIs 47:8, 10).
Ni-ni-ve thành phố chẳng bao giờ biết lo lắng tư lự.
”...nói trong lòng mình rằng: Ta đây, ngoài ta chẳng còn ai hết” (SoXp 2:15)
Ty-rơ thì bằng sự kiêu ngạo trong lòng, nói :
“Ta là một vì thần, ta ngồi trên ngai Đức Chúa Trời” (Exe Ed 28:2).
Động lực thúc đẩy thờ thần tượng để giành được quyền thế tối hậu không hề bị giới hạn trong các thành phố xưa thuộc về thời thượng cổ mà thôi, nhưng nó vẫn lan truyền đếnc ác phòng hội của các công ty, của ngưới thư lại nhà nước, các đội bóng tròn, và nhiều khi trong Hội thánh và các tổ chức của các giáo phái nữa. Tôi nhớ trước đây mấy năm, có đọc một bài đăng trong một tạp chí về kinh doanh, một câu nhận xét ứng dụng của những đại công ty, là có một gia đình hạnh phúc là một dấu hiệu chống lại khả năng thích ứng hóa của bạn. Người ta lý luận rằng người có một gia đình hạnh phúc sẽ không chỉ tuyệt đối trung thành và cống hiến tối hậu cho công việc làm của mình mà thôi. Theo thiển ý thì đây là một chủ nghĩa cay độc rất đáng sợ của đời sống đô thị.
5. Hãy còn vấn đề càng nghiêm trọng hơn nhiều và cần phải làm quen với nó. Thứ nhất, sau khi sa ngã, loài người bị mất uy quyền thuộc linh đối với thế gian; và thứ hai bị mất thế lực đối với khoảng trống đã được tạo nên, và ma quỉ đã đến. Sa-tan là vua của các quỷ trở thành vua cai trị hệ thống thế giới này; nó trở thành “thần của đời này” (IICo 2Cr 4:4; IGi1Ga 5:19; Mat Mt 4:8-10; GiGa 12:31). Sa-tan lợi dụng địa vị này để thiết lập các 'thế lực' ma quỷ trong lãnh vực thuộc linh để tống trị cơ cấu các thế lực đã sa ngã.
“Vì chúng ta không chiến đấu với người trần gian, nhưng với quyền lực vô hình đang thống trị thế giới tối tăm này và với các tà linh trên trời” (Eph Ep 6:12.
Jacques Ellul còn vạch ra rằng từ ngữ Hy bá lai văn chỉ thành phố cũng có nghĩa là “vị thiên thần Canh giữ”, do đó, đứng đàng sau cái cơ cấu quyền lực, cái tinh thần tập thể là thành phố, còn có vị thiên sứ canh giữ, “hộ mệnh”, là thế lực ma quỷ của chốn không trung, là thần tượng hay vị thần được thờ lạy trong thành phố. Kinh Thánh có bài tên nhiều thế lực ma quỷ như thế - Ba-anh, Át-tạt-tê, Mo-lóc, Đa-gôn, Lê-mốt, Đi-anh, Marduk và nhiều tên khác nữa.
6. Do đó, khi khảo xét các hậu quả tàn hại của sự sa ngã, chúng ta phải hết sức chú trọng vào việc phản loạn chống lại ý chỉ Thượng Đế, và do đó là điều ác, từ ba nguồn gốc
a. Sự phản loạn cá nhân và tội của những người nam người nữ đã sa ngã.
b. Sự phản loạn tập thể của các cơ cấu bị sa ngã, cái tinh thần nội tại hay “tính cách pháp nhân” (persona) của các tổ chức, và do đó, là cơ cấu xấu xa gian ác trong xã hội.
c. Điều xấu xa gian ác của ma quỷ và sự chống đối từ Sa-tan đến, và các thế lực,c ác “chính quyền” của lãnh vực thuộc linh.
Ba lãnh vực này cần được nhận diện thật rõ ràng vì các yếu tố bao hàm trong đó, và cách đối phó với chúng cũng khác nhau tùy từng trường hợp.
Thành phố tác động như thế nào.
Phần thảo luận từ trước cho đến đây có thể giúp làm sáng tỏ những gì đang ẩn phía sau các năng động lực gây nhiều thất vọng thất bại mà các cấp lãnh đạo của nhiều tổ chức phải đương đầu. Chẳng hạn hãy thử xét những điều sau đây:
1. Sức đề kháng nhiều khi cứng nhắc, khó uốn nắn hoặc vô lý để chịu thay đổi của số người nam người nữ có thể là khá ôn hoà, dễ thích ứng và tiến bộ nếu không có các sự việc vừa kể trên. Bạn sẽ khỏi đối phó với một đám quần chúng không phải với tư cách là những cá nhân, nhưng là một “thế lực”, là tinh thần tập thể của một tổ chức, một định chế, dầu đó là một cơ cấu giáo phái, một công ty kinh doanh, hay một ban giám hiệu nhà trường. Cái “thế lực” ấy sẽ lợi dụng quần chúng để gây thất vọng thất bại cho các kế hoạch của bạn nếu nó có thể làm được và bạn sẽ nhận thấy các phương pháp nó lợi dụng để làm điều đó rất ít khi có tính cách cá biệt, độc đáo gì lắm.
2. Tại sao trong một tổ chức lớn lại thường có người “cướp công kẻ khác” có thể nói là điển hình? Anh ta chẳng làm được bao nhiêu việc, lánh nặng tìm nhẹ và trốn tránh trách nhiệm khi gặp trục trặc. Nhưng khi có đề nghĩ tăng lương hoặc thăng cấp, thì kìa, như anh ta luôn luôn thấy có tên mình trong đó. Chúng ta có thể nói là anh ta nịnh hót chủ, sống chan hòa với đám quần chúng đứng đắn, nhưng đều không phải; anh ta là kẻ sống theo tinh thần tập thể của tổ chức đấy. Nếu mốn, bạn có thể phá bỏ tất cả luật lệ, nhưng cái “thế lực” ấy bao giờ cũng bám riết lấy bạn.
Mặt khác, lại có loại người làm công rất có lương tâm, làm ăn chăm chỉ, tận tụy hy sinh trong tất cả những gì mình làm, nhưng đến khi được khen thưởng thì người ấy bao giờ cũng bị thya kém một ai đó kém khả năng hoặc không đáng tin cậy bằng. Đối với các thượng cấp trên chóp bu, người ta luôn luôn có cái cảm nghĩ là người ấy dầu sau cũng không “xứng đáng”. Người ta chẳng có gì để phàn nàn về nhân cách hoặc công tác của người ấy nhưng chỉ có ý nghĩ mơ hồ rằng người ấy không thật sự “thích hợp” ở đây. Vấn đề bạn đang gặp ở đây là một người hoặc cố ý hoặc vô tình không chịu khuất phục cái tinh thần tập thể đó. Vấn đề là nếu bạn từ chối không chịu khuất phục về mặt tinh thần đối với cái “thế lực” kia, thì nó sẽ cố gắng tiêu diệt hay thanh toán bạn, cho dầu bạn có làm đúng, làm tốt tất cả mọi việc và tuân thủ mọi quy luật.
3. Việc tranh giành thế lực xảy ra trên cấp bậc khó cảm nhận, sờ mó được khi cướp lấy quyền quản trị một công cuộc kinh doanh. Ở đây, bạn gặp vấn đề một “thành phố” này cố tìm cách nuốt chửng một thành phố khác, và thành phố kia thì phải chiến đấu để sinh tồn. Nó cũng giải thích tại sao, sau khi đã cướp được quyền lực rồi một vài người trong ban quản trị của tổ chức bị nuốt chửng phải bị loại trừ hoặc thay thế thật nhanh chóng và thô bạo, hầu như bất chấp tài năng của họ. Họ chính là những người từng xúc phạm nghiêm trọng đến “thế lực” xâm chiếm.
4. Tại sao sự rạn nứt trong một Hội thánh lại gây ra nhiều đau lòng và tai hại đến thế, và thường để lại cho những người con dự vào đó những vết sẹo và những vết thương thật sâu? Tinh thần tập thể, mà Giăng gọi là “vị thiên sứ” của Hội thánh trong sách Khải thị đã bị “chặt tay chặt cân” và lắm khi để lại những trở ngại vĩnh viễn. Đồng thời, bất kỳ một Hội thánh nào được thành lập từ một sự rạn nứt, sẽ bắt đầu với một “vị thiên sứ” đã bị thương, được tạo ra từ lòng thù ghét hoặc bị tổn thương của những cá nhân vốn là các nhà sáng lập ra nó.
Ngay đến một Hội thánh tự nguyện chia đôi như một phương tiện để tăng trưởng, cũng phải chịu thiệt hại do tinh thần tập thể theo cùng một cấp bậc y như thế. Cho dầu việc chia rẽ có hài hòa và được mong muốn đến đâu đi nữa, bạn cần tính đến một số thời gian nào đó, tinh thần tập thể của Hội thánh sẽ bị dao động và tồn tại, trong khi Hội thánh vẫn hoạt động với ý thức bị mất mát và chia rẽ.
5. Tại sao trong một trận túc cầu, đạo quân của những người hậu thuẫn cho một đội bóng dầu sao cũng “sa lầy” vào một tinh thần tập thể, khiến họ hoàn toàn chỉ nhìn vào trận đấu bằng “một con mắt” mà thôi, bằng các xúc cảm tập thể, khiến một bàn thắgn của đội ta tạo được gần như là một sự khoái chí và những hành vi cử chỉ có tính cách tập thể, gồm cả ca hát, vẫy cờ, tỏ ra vô cùng hoan hỉ, và vân vân. Một trận túc cầu thật ra là một địa điểm tốt để quan sát tinh thần tập thể biến thành hành động “tươi sống”, có khi gồm luôn cả các yếu tố ma quái khi bạo động do tiếu suy nghĩ có thể bùng nổ mà chẳng thấy có lý do rõ rệt nào cả.
6. Hiện diện của một thế lực ma quái tác động đàng sau một cơ cấu thế lực không phải chỉ biểu hiện duy nhất hoặc thậm chí là trước nhất nữa, bằng bạo động huyên náo mà thôi. Nó có thể sẵn sàng tác động trong phòng họp của ban quản trị hay phòng hội nghị, nơi mà cấp bậc của các cảm xúc không hề vượt cao hơn cấp độ của một cuộc đàm thoại của những con người văn minh. Tuy nhiên, một chiều kích “siêu nhân” của điều ác có thể hành động, nhiều khi biểu hiện bằng tính cách phi đạo đức ngọt ngào của các quyết định đạt được, hoặc sự lẫn lộn hay lập lờ của các vấn đề về một điều gì hoặc một ai đó có sự khôn ngoan mơ hồ và quái ác đang giật dây nhằm điều động những con bù nhìn.
Chính bản tính thẩm thấu và có vẻ như vô số bất năng của các thế lực ấy trong nền văn hóa và xã hội chúng ta đã tạo ra cái cảm thức tuyệt vọng giữa phần đông các Cơ-đốc nhân chúng ta ối với thế gian phàm tục và giữ cho họ hài lòng cư tự giam mình trong các ngôi nhà an toàn của các Hội thánh của họ. Trong các buổi nhóm nhà thờ, họ có thể hát những bài thánh ca đắc thắng khải hoàn của Si-ôn và tự cảm thấy mình là những kẻ chiến thắng, những nhà chinh phục đang đồng trị với Chúa Giê-xu tại các nơi trên trời. Nhưng trong thế gian, họ cảm thấy hoàn toàn bất năng bất lực đối với thế lực của các tổ chức, các định chế xâm phạm đời sống họ. Các thế lực ấy đòi hỏi họ phải khuất phục, nhờ chúng phục vụ cho để duy trì an toàn nếp sống của họ, và cai trị kiểm soát tương lai cũng như hạnh phúc của họ. Tôi vẫn ngạc nhiên tự hỏi chẳng hay các màn kịch của quan điểm thế mạt luận bình dân của thời sau rốt này, thật ra đang hợp lý hóa đến mức độ nào cho cái vị trí này, để chúng ta có thể sống bằng cách đáp ứng lại thật yếu ớt với điều xấu xa gian ác trong xã hội mà không cảm thấy thất bại.
Chúa Cứu Thế và các thế lực.
Chúng ta đã khảo xét ở nhiều chỗ khác về ý nghĩa của đời sống, sự chết và sống lại của Chúa Giê-xu trong các điều kiện của thế lực, quyền năng. Trong văn mạch hiện nay, nó cần được nhắc lại vì nó vẫn chưa được thông hiểu thật thấu đáo, nhưng lại nằm ngay tại tâm điểm của phần khả năng để sống và làm việc của chúng ta trong các cơ cấu về quyền lực của thế gian này mà khỏi bị chúng đô hộ, thống trị, và càng quan trọng hơn nữa là để thiết lập quyền làm chúa tể dcủa Chúa Cứu Thế trên chính các thế lực ấy.
“Ngày nay các bậc cầm quyền trên trời nhận biết được sự khôn ngoan vô hạn của Thượng Đế, khi họ nhìn thấy Hội thánh Ngài gồm đủ tất cả các dân tộc” (Eph Ep 3:10).
Trước hết, chúng ta thấy trong sự Nhập thể, Chúa Giê-xu đã xâm lấn các lãnh vực của các thế lực (các bậc cầm quyền). Ngài đã đến trong một xứ đặc biệt bị các thế lực (cường quốc) thống trị, trên ít nhất là bốn chiều kích:
1. Một thế lực quân sự hùng mạnh về tàn bạo, là La-mã đế quốc, Palestine là một quốc gia bị chiếm đóng; có các đạo quân ngoại quốc đã đồn trú tại đấy.
2. Một thế lực tôn giáo trắng trợn, giữ luật pháp và sẵn sàng đàn áp, đè bẹp, có nhà hội và Hội đồng Quốc gia, cố tìm cách ám sát Chúa Giê-xu chỉ vì Ngài làm phép lạ chữa bệnh trong ngày Sa-bát.
3. Thế lực kinh tế của đảng Hê-rốt giao khoán việc thu thuế và vơ vét sạch sành sanh các vùng thôn quê.
4. Thế lực của Sa-tan ngự trị trên các cơ cấu quyền lực đã sa bại. Có nhiều cơ sở để tin rằng đã có sự bùng nổ để ma quỉ hoạt động hàng loạt và đại bộ phận dân chúng bị nhiễm độc nghiêm trọng trong giai đoạn ngay trước khi Chúa Cứu Thế giáng lâm.
Thứ hai, Chúa Giê-xu đã sống giữa các thế lực ấy, nhưng Ngài đã sống một cuộc đời tự do tuyệt đối đối với sự thng trị của chúng. Hơn nữa, Ngài còn cố ý chứng minh sự tự do ấy Điều này giải thích chẳng hạn tạo sao Ngài cứ chữa bệnh và đuổi quỉ nhiều lần nhằm ngày Sa-bát và trong các nhà hội. Ngài đã từ chối, không chịu đầu phục tinh thần của nhà hội. Điều đó ẩn đàng sau câu trả lời của Ngài cho Hê-rốt, bấy giờ đang dọa giết Ngài “Các ông nói cho tên cáo già đó biết, ngày nay, ngày mai tôi vẫn còn đuổi quỉ chữa bệnh, đến ngày thứ ba công việc mới xong” (LuLc 13:32), và Ngài đã trả lời cho Phi-lát: “Nếu Thượng Đế không cho ông chẳng có quyền gì trên tôi” (GiGa 10:11).
Nhưng khi đã kết thúc chức vụ của mình, Chúa Giê-xu thình lình chịu đầu phục các thế lực của đời này. Ngài thuận phục giáo quyền, là Hội đồng Quốc gia; nó nộp Ngài cho quân lực, là quan Tổng đốc La-mã, kẻ đã truyền lệnh đóng đinh Ngài vào thập tự giá, trong khi thế lực kinh tế lột trần Ngài và đem y phục của Ngài ra để cờ bạc với nhau Điều lạ lùng nhất, là Chúa Giê-xu cũng đã đầu phục quyền lực của Sa-tan. Ngài phán “Nhưng nay đã đến giờ của quyền lực tối tăm, giờ các ông hành động” (LuLc 22:53).
Nhưng đây là chân lý cần được nghiền ngẫm và suy đi nghĩ lại nhiều lần, cho đến chừng nào chúng ta lãnh hội được ý nghĩa của nó.
Sự chết của Chúa Giê-xu là hành động tối hậu của việc Ngài vâng theo ý chỉ Đức Chúa Cha “Nhưng không theo ý Con, mà theo ý Cha”. Hành động vâng phục cho đến chết đó - thậm chí trên thập tự giá - chỉ vì đó là ý chỉ của Đức Chúa Cha, đã vắt kiệt, làm suy nhược hóa giải sự phản loạn của mọi quyền lực.
Sự phản loạn là việc huy động mọi “năng lực hoặc lớn hoặc nhỏ, là động lực thúc đẩy nhằm chiếm đoạt uy quyền tối hậu trên những người nam người nữ, là lý do để buộc họ phải phục vụ và đối tượng để bắt họ phải thờ phương, là động lực để tự phụ “Ta đây, và ngoài ta chẳng còn ai khác”. Nhưng sự vâng lời tối hậu của Chúa Giê-xu đối với ý chỉ của Cha Ngài là điều mà các thế lực không thể kìm giữ được; chúng không thể nào xui giục được Ngài phản loạn. Cả sự bất công, lợi dụng lẫn thách thức tánh thanh liêm trung thực của Ngài, cũng như lời chế nhạo hoặc bản năng tự tồn hay cái nhìn của mẹ Ngài hoặc sự chết và hỏa ngục, đều không thể làm sai lệch dầu chỉ là trong đường tơ kẽ tóc sự vâng phục của Ngài đối với ý chỉ Đức Chúa Cha.
Các thế lực chẳng còn có thể làm gì hơn được; cả ma quỉ, là căn nguyên đầu tiên của mọi phản loạn chống lại Thượng Đế đều chẳng còn có thể làm gì hơn được. Chúng đều bị đánh bại, tước khí giới, khiến trở thành bất năng bất lực trước mặt Con người.
Rồi chính sự chết cũng phải ngã quỵ - Ngài đã sống lại!
“Như thế, Thượng Đế đã tước hết uy quyền thống trị của Sa-tan, công khai phô bày cho mọi người biết Chúa Cứu Thế đã chiến thắng nó tại cây thập tự” (CoCl 2:15).
“Do quyền năng phi thường ấy, Chúa Cứu Thế đã sống lại từ cõi chết, và hiện nay ngồi bên phải ngai Thượng Đế trên trời. Địa vị Chúa Cứu Thế cao hơn địa vị mọi vua chúa hay lãnh tụ, mọi chủ tịch hay tổng thống. Uy quyền Ngài lừng lẫy hơn tất cả các uy danh trong thế giới hiện tại và tương lai” (Eph Ep 1:20-21).
Câu hỏi cần đặt ra là:
Chúa Cứu Thế đã thiết lập uy quyền của Ngài trên các thế lực nào? Ngài đã giải giới các thế lực của ma quỉ, hay Ngài đã đánh bại chính các cơ cấu quyền lực?
Câu trả lời là cả hai!
Ngài đã tước khí giới của ma quỉ (HeDt 2:14) và cả các thế lực ma quái của nó nữa, mà Phao-lô gọi là “các tà linh trên trời” (Eph Ep 6:12).
Ngài cũng đã tước vũ khí phản loạn của các thế lực dưới đất này, “các quyền lực vô hình đang thốgn trị thế giới tối tăm này” (Eph Ep 6:12). Cả đến chúng cũng phải phục tùng uy quyền và quyền làm chúa tể của Ngài.
“Chúa đến gần các môn đệ, ân cần dặn bảo: Tất cả uy quyền trên trời dưới đất đều giao về tay ta” (Mat Mt 28:17).
Uy quyền này trải rộng trên cả cõi thọ tạo, nó vừa tạm thời, vừa vĩnh cửu, vừa thuộc linh mà cũng vừa tự nhiên, nó bao trùm trên “mọi sự” của công trình sáng tạo vũ trụ, lẫn trên “mọi sự” của công trình cứu chuộc. Điều này có nghĩa là không phải chỉ có các thế lực của ma quỉ phải đầu phục uy quyền của Chúa Cứu Thế mà thôi, nhưng mọi cơ cấu quyền lực cũng đều phải thuận phục quyền làm chúa tể của Ngài. Và chúng ta được mặc lấy uy quyền của Chúa Phục sinh, được ban cho quyền năng hầu đẩy mạnh những lời công bố của quyền Chúa tể ấy, đã được gọi để vào trong thành phố, là lãnh vực của các thế lực.


THÀNH PHỐ LẠI ĐƯỢC THĂM VIẾNG
Những gì chúng ta vừa duyệt qua vắn tắt cho đến điểm này, là nền móng thiết yếu giúp các Cơ-đốc nhân được sống tự do, đắc thắng và sáng tạo bên trong các cơ cấu của xã hội thế tục và ảnh hưởng của các thế lực thù địch nhau trong đó. Nhưng chúng ta đã được kêu gọi không phải chỉ để tồn tại thành công trong cái môi trường ấy mà thôi, mà chúng ta sở dĩ đã được kêu gọi là để làm một cái gì đó đối với các thế lực ấy, sao cho qua chúng ta, sự khôn ngoan đa diện, của Thượng Đế sẽ được bày tỏ cho chúng hay biết (Eph Ep 3:10). Muốn làm việc ấy, chúng ta cần trở lại thăm viếng thành phố, dưới làn ánh sáng mà chúng ta vừa học biết được đó. Xin chú ý những điểm tối quan trọng sau đây:
1. Cái thực thể có tính cách cơ cấu, cái tinh thần tập thể có tính cách cơ cấu, cái tinh thần mà chúng ta đã gọi là “thành phố” hay “thế lực” ấy, vốn sa bại, nhưng không phải là chính ma quỉ. Vì sự sụp đổ của nó vốn do việc nó bị các thần tượng đô hộ và ở dưới tiềm năng đô hộ của chúng, nhưng nó vẫn còn là đối tượng của sự cứu chuộc. Do đó, chúng ta không nên sợ hãi hay chối bỏ nó, hoặc rút lui khỏi nó. Chúng ta phải quan tâm đến nó, phải vãn hồi, tái thiết nó, để nó thừa nhận quyền Chúa tể của Chúa Cứu Thế Giê-xu và phục vụ Ngài.
2. Mặc dầu các cơ cấu quyền lực đã sa bại và đang cầm quyền thống trị các Cơ-đốc nhân có thể sống ngay trong môi trường của chúng, phục vụ các mục tiêu hợp pháp hợp lý của chúng mà không phải đầu phục những đòi hỏi, những lời rêu rao rằng chúng vốn đang nắm uy quyền tối hậu. Cái thế lực, cái cường quốc “vĩ đại” nhất trần gian, cái quốc gia hiện đại, vốn chẳng phải điều gì khác hơn là một uy quyền lâm thời; uy quyền tối hậu luôn luôn là chính Chúa Cứu Thế Giê-xu. Khi chúng ta sống dưới uy quyền tối hậu của Ngài, chúng ta có quyền tự do từ bên trong đối với mọi đòi hỏi của các thần tượng. Quyền tự do từ bên trong, là quyền lợi dành cho chúng ta là tín hữu đó, là có thật, được Chúa Cứu Thế Giê-xu bảo đảm và Ngài muốn cho chúng ta phải đem nó ra thi hành. Một khi chúng ta chịu làm như vậy, nó sẽ ảnh hưởng đến các thái độ bên trong và các hành động bên ngoài của chúng ta, dầu chúng ta có là Tổng Giám đốc của một công ty hay là một nhân viên hạng bét, dầu là một mục sư trưởng của Hội thánh hay chỉ là một thành viên khiếm tốn nhất.
3. Đặc tính của quyền lực ngay từ những bước đầu tiên vốn tương đối uyển chuyển, nghĩa là vốn ý tự nguyện hoặc vô tình hình thành, tác tạo ra mà thôi. Rồi đồng thời với việc phát triển, nó tập họp một sức sống và một đặc tính riêng, trở thành càng đề kháng hơn đối với việc thay đổi trên số người nằm trong khu vực của nó. Tuy nhiên, nó luôn luôn giữ được một số tính cách mềm dẻo dễ nhào nặn, cán mỏng nào đó, nghĩa là đặc tính của nó vẫn có thể được các cấp lãnh đạo tài ba, mạnh dạn sửa lại hoặc thay đổi đi; việc tu chỉnh hoặc thay đổi như thế cũng có thể do số người tham gia có ảnh hưởng lớn, hoặc các biến cố bất ngờ hoặc có tính cách quyết định, thực hiện. Điều này có nghĩa là trong một tổ chức như một Hội thánh chẳng hạn, chúng ta có thể, hoặc tự ý tìm cách tạo ra phần đặc tính mà chúng ta muốn, hoặc có thể cứ để mặc cho mọi việc xảy ra như những bậc làm cha làm mẹ vô tâm cứ để mặc cho con cái họ lớn lên được sao hay vậy, và chịu bất kỳ những ảnh hưởng gì tác tạo, hình thành ra chúng cũng mặc kệ. Nhưng chúng ta vốn chẳng ngưỡng mộ hay tán thành những người làm cha làm mẹ như thế.
4. Chúng ta đã thấy rằng đằng sau các cơ cấu quyền lực của hệ thống đời này có một thế lực ma quái, được gọi là “các quyền kực đang thống trị đời này” (EsIs 6:12; ICo1Cr 2:6, 8). Các quyền kực ma quỉ này tăng cường tính cách phản loạn của các cơ cấu quyền lực và tìm cách cụ thể hóa chúng để chúng không chịu thay đổi theo chiều hướng công chính. Cần phải có thay đổi nhiều hơn là chỉ có sự thay đổi chính sách; điều đòi hỏi phải thay đổi chính là cá tính của con người, mà đây lại là một vấn đề có tính cách đạo đức thuộc linh.
5. Do đó, là Cơ-đốc nhân, chúng ta phải đối diện với việc hành động liên quan tới các thế lực trên hai mặt trận:
a. Trriệt hạ các thành lũy của ma quỉ trên các thế kực nhằm giải toát cho chúng và mở trói cho chúng để chúng có thể thay đổi. Đây là lãnh vực của trận chiến và sự giải thoát thuộc linh. Đuổi quỉ khỏi người ta là một việc, nhưng còn một việc khác nữa thậm chí còn quan trọng hơn nhiều, là phải đuổi các quỉ ra khỏi các cơ cấu (tổ chức, định chế). Nó có thể bao gồm việc công khai trừ quỉ.
Cấp bậc hành động này thuộc vào hàng đầu. Chúa Giê-xu luôn luôn đặt lên hàng đầu những công việc cần phải làm trước. Ngài dạy trước hết phải bắt trói tên chủ nô cường bạo đã rồi sau đó, bạn mới có thể cướp đoạt nhà nó (Mac Mc 3:2). Nếu chúng ta không cầu nguyện có linh nghiệm đối với cấp bậc chống đối này, chắc chắn các nỗ lực muốn thay đổi của chúng ta sẽ kết thúc bằng chán nản thất vọng, hoặc còn tệ hại hơn nữa.
b. Ngỏ lời với các cơ cấu thế lực và kêu gọi chúng hãy quay trở lại thừa nhận Đấng mà chúng vốn thuộc về tức là Chua Cứu Thế Giê-xu, và hoàn thiện định mệnh phải lẽ của chúng là quản trị thật tốt cho Thượng Đế (RoRm 13:4), và cho thành phần thuộc về công trình sáng tạo, đến cuối cùng sẽ được tập họp lại dưới cái đầu là Chúa Cứu Thế (Eph Ep 1:10). Đây là lãnh vực chịu ảnh hưởng thay đổi và cứu chuộc của công tác tổ chức, và về từng manh mún nhỏ đều rất quan trọng cũng như trong cuộc chiến thuộc linh vậy. Cả hai phái song hành, vì nếu chúng ta không tích cực dấn thân vào công tác thay đổi các cơ cấu, toàn thể trận chiến thuộc linh của chúng ta sẽ chẳng có kết quả gì, hoặc thậm chí còn phản kết quả nưa, như Chúa Giê-xu từng cảnh cáo trong Mat Mt 12:43-45. Điều thường bị bỏ qua không chú ý trong khúc sách này, là việc Chúa Giê-xu ứng dụng điểm giống nhau giữa kẻ bị ma quỉ quay trở lại để nhập vào và ám ảnh, để mô tả tình trạng của cả một xã hội.
Thay đổi các cơ cấu thế lực theo chiều hướng công chính, tức là tái thiết thành phố đã bị sụp đổ, tàn phá:
“Họ sẽ xây lại các nơi hoang vu ngày xưa, dựng lại các nơi hủy hoại lúc trước, lập lại thành bị hủy phá là những nơi đổ nát lêu đời. Nhựng người khách lạ sẽ đứng đặng chăn bầy chiên các ngươi, những người ngoại quốc sẽ làm kẻ cày ruộng và trồng nho của các ngươi, nhưng các ngươi thì sẽ được gọi là thầy tế lễ của Đức Giê-hô-va, sẽ được xưng là chức dịch của Đức Chúa Trời chúng ta; sẽ ăn của báu các nước và lấy sự vinh hoa của họ mà khoe mình” (EsIs 61:4-6).
Nhân vật thay đổi phần tổ chức: Nê-hê-mi.
Một sơ đồ chi tiết trong Kinh Thánh về việc thay đổi phần tổ chức có thể được tìm thấy trong sách Nê-hê-mi. Nó đặc biệt thích hợp cho đề tài hiện tại của chúng ta, vì nếu sách Ê-xơ-ra đề cập việc xây lại đền thờ, thì sách Nê-hê-mi lại đề cập việc xây dựng lại thành phố. Trong thời của Nê-hê-mi, đền thờ đã được xây lại suốt 70 năm, nhưng thành phố vẫn còn bị đổ nát. Mệnh lệnh của Thượng Đế dường như là đền thờ trước hết, rồi sau đó mới tới thành phố. Suốt 30 năm sau đó hoặc trước sua thời gian đó chút ít, chúng ta đã được thấy trong một cảnh phấn hưng, việc xây lại phần chủ yếu của đền thờ, nghĩa là Hội thánh. Nhưng chủ yếu của đền thờ, nghĩa là Hội thánh. Nhưng xã hội vẫn còn đổ nát. Đó chính là điểm mà Thượng Đế đang tập trung chú ý hiện nay.
Vậy sau đây là phần tóm tắt phương pháp của Nê-hê-mi, đã được ứng dụng rộng rãi cho các “thành phố” trong đó chúng ta đang sống và làm việc hiện nay.
1. Chăm lo săn sóc cho thành phố.
“Khi tôi nghe các lời ấy, bèn ngồi khóc, cư tang mấy ngày” (NeNe 1:4). John Greenleaf bảo rằng vấn đề của xã hội chúng ta ngày nay, ấy là chẳng có ai yêu mến các định chế cả. Ông ta đã nói đúng, và tôi sợ rằng điều đó đặc biệt nghiệm đúng đối với chúng ta là Cơ-đốc nhân. Chúng ta e sợ và không ưa các cơ cấu quyền lực, chúng ta vừa bị các cơ cấu quyền lực ấy khiếp sợ vừa bị chúng xua đuổi; chúng ta đầu phục chúng và lắm khi nhận thức được rằng mình đang bị chúng dụ dỗ mê hoặc và mua chuộc. Chúng ta chế diễu sự xấu xa gian ác của chúng, chê bai và lên án các thất bại của chúng, nhưng không chăm lo săn sóc chúng, mà chăm lo săn sóc thì chẳng phải gì khác hơn là tình yêu thương biến thành hành động. Nếu có bao giờ chúng ta muốn làm thay đổi tổ chức của mình, chúng ta cần phải phảm thấy gắn bó với nó, theo như cách dân Do-thái gắn bó với Giê-ru-sa-lem vậy.
Hỡi Giê-ru-sa-lem, nếu ta quên ngươi,
Nguyện tay hữu ta quên tài năng nó đi!
Nếu ta không nhớ đến ngươi,
Chẳng thích Giê-ru-sa-lem hơn
Sự vui vẻ nhất của ta,
Nguyện lưỡi ta dính nơi ổ gà! (Thi Tv 137:5, 6)
2. Cầu nguyện cho thành phố
“Tôi cữ ăn và cầu nguyện Đức Chúa của các từng trời, mà rằng...” (NeNe 1:4-11). Bài cầu nguyện của Nê-hê-mi mà mỗi một cấp lãnh đạo cần phải đọc và suy gẫm, gồm hai cái nhìn xuyên suốt vào các nhân tố làm thay đổi cơ cấu tổ chức.
a. Ông tự nhận tội của thành phố cho mình.
“Tôi xưng những tội của dân Y-sơ-ra-ên mà chúng tôi đã phạm với Ngài. Và lại tôi và nhà tổ phụ tôi cũng có phạm tội” (1:6). Khi bàn về các thế lực, chúng ta bị kể luôn vào các cơ cấu tập thể và với những điều xấu xa gian ác tập thể, và bởi vì chúng ta là một thành phần của các cơ cấu ấy, chúng ta phải chia xẻ trách nhiệm tập thể về những gì là sai trái và đã là sai trái rồi, không tránh né vào đâu được.
b. Ông sẵn sàng trở thành một phần của lời đáp lại cho chính lời cầu nguyện của ông (1:11). Lời cầu thay chân thành thường dẫn tới việc can thiệp, nhưng sự can thiệp đích thực luôn luôn đòi hỏi sự sẵn sàng của người can thiệp.
3. Kế hoạch cho thành phố.
Một thời gian khoảng bốn tháng đã trôi qua giữa các biến cố của chương 1, và các biến cố của chương 2 sách Nê-hê-mi. Những gì xảy ra trong thời gian đó được làm sáng tỏ trong cuộc gặp gỡ trao đổi của Nê-hê-mi với nhà vua và hoàng hậu. Điều ông cầu xin lúc ấy vốn không phải là hậu quả của một linh cảm tức khắc nhưng là kết quả của nhiều tuần lễ cầu nguyện và suy tính hết sức cẩn thận. Điều ông đạt được vốn không phải chỉ là một loạt các kế hoạch chi tiết mà thôi, nhưng là một cái gì còn quan trọng hơn nhiều.
a. Ông có một khải tượng lớn.
Nê-hê-mi đã quyết định đảm nhận điều mà 50.000 người Do-thái dưới thời Xô-rô-ba-bên đã không thực hiện được trong suốt 70 năm. Khi suy nghĩ về Giê-ru-sa-lem, ông đã quyết định “Ta sẽ xây lại thành phố ấy”. Đồng thời với khải tượng lớn lao đó là lời thỉnh cầu táo bạo của ông, vốn chẳng kém gì hơn là xin được chức tổng trấn xứ Giu-đê đe ông có thể thực hiện được công việc ấy (2:7-8). Muốn thành công, các phòng trào bao giờ cũng phải được thay đổi tận gốc rễ, chớ không phải chỉ ở mặt ngoài hời hợt mà thôi.
b. Có một mục tiêu dài hạn.
Nhà vua hỏi Nê-hê-mi ông cần phải công xuất bao lâu và bao giờ sẽ trở về, và Nê-hê-mi “định nhựt kỳ” (2:6). Nếu bạn đối chiếu 2:1 với 13:6, bạn sẽ thấy thời gian đó là 12 năm.
Việc thay đổi định chế cần phải có thời gian, và việc tái lập trật tự càng cơ bản, triệt để bao nhiêu, thì tiến trình sẽ càng chậm chạp, lâu dài bấy nhiêu. Do đó, muốn thành công, chúng ta can phải dấn thân chịu khó khăn gian khổ lâu dài.
4. Sống trong thành phố ấy.
Một nền văn hóa, dầu là của một xã hội hay của một tổ chức, nói chung chỉ có thể được thay đổi từ bên trong. Bằng bản năng đích thực đối với điều đòi hỏi phải dấn thân, Nê-hê-mi đã đến và sinh sống ngay trong thành phố (2:11). Ngay khi bạn chỉ là một thành phần làm thay đổi từ bên ngoai, có vai trò cố vấn mà thôi chẳng hạn, bạn vẫn phải “dấn thân vào”, phải vào sâu bên trong tổ chức, trước khi có thể thành công biến đổi nó sao cho phần tinh thần của nó khỏi bị tổn hại. Những đòi hỏi phải dấn thân, đi sâu vào sẽ bao gồm ngoài nhiều điều khác ra, một thái độ tôn kính, không phê phán xét nét, và sẵn sàng khiêm tốn để tìm tòi học hỏi các đường đi nước bước của thành phố, và chia xẻ đời sống với nó.
5. Tìm tòi nghiên cứu thành phố để biết rõ các vấn đề đích thực của nó.
Lúc đã đến Giê-ru-sa-lem, trong vòng chưa đầu một tuần lễ, Nê-hê-mi đã biết rõ về thành phố ấy và các vấn đề của nó, hơn hẳn bất kỳ một ai khác từng sống nhiều năm tại đấy (2:11).
a. Ông nhìn thấy toàn thể bức tranh và phạm vi toàn diện của vấn đề bằng đôi mắt khách quan và mới mẻ của một người vừa mới đến nơi.
b. Ông đích thân khảo sát nó cách trực tiếp, nên có thể nhận định chính xác về nó mà không cần đến những lý do viện ra để hợp lý hóa các sự việc của các cư dân trong đó.
c. Ông nhìn thấy các vấnđ ề từ một góc cạnh đặc biệt, nghĩa là từ viễn cảnh của một người tin rằng chúng có thể được giải quyết và có ý muốn làm một việc gì đó cho nó.
6. Khởi xướng một phong trào.
Đã có chứng cứ rộng rãi cho thấy việc thay đổi về mặt xã hội, dầu là trong văn hóahay đời sống của một tổ chức, đều thường phải được thực hiện bằng một “phòng trào” có mục tiêu đặc thù là đem đến những đổi thay được xem là cần thiết. Hơn nữa, người ta đã quy định rằng những phong trào mạnh mẽ nhất luôn luôn là những phong trào.
a. Có một ý niệm cơ bản, triệt để.
b. Đặt cơ sở trên một loại dấn thân có tính cách tôn giáo.
Một phong trào không đòi hỏi phải được một số đông người ủng hộ trước khi nó có thể được tung ra. Nó là loại cải cách xã hội có thể được khởi xướng do một thiểu số người dám dấn thân, nhưng một khi phong trào đã có một đời sống riêng rồi, thì nó chỉ có thể bị một lực lượng hoàn toàn có năng lực đập tan đè bẹp, ngăn chậm được mà thôi. Điều chúng ta nhận thấy Nê-hê-mi đang làm, chính là khởi xướng một phogn trào như thế. Sau đây là chiến lược của ông, có thể ứng dụng như nhau vào những tổ chức hoặc nhỏ hoặc lớn.
a. Tìm số người có ảnh hưởng (2:16). Nê-hê-mi triệu tập một số ít những nhân vật then chốt trong thành phố có quan điểm đáng kể, các cấp lãnh đạo có sáng kiến, những người có tài dàn xếp, những người được dân chúng nghe theo.
b. Đặt họ trực diện với vấn đề (2:17). Nê-hê-mi nói cho họ biết về điều mà ông nhận thấy “Giê-ru-sa-lem bị phá hoang”, nó là một vùng đất hoang vu, bị khiển trách, bị bỏ rơi. Nhưng ông vạch rõ rằng đây chính là vấn đề của ông cũng như của họ. Ông không nói “Các ông đã thấy vấn đề rắc rối của các ôn” mà nói “Các ông đã thấy vấn đề rắc rối đang xảy ra đến cho chúng ta”. Việc chính nhân vật muốn thực hiện cải cách tự đồng nhất hóa, tự hòa mình vào với vấn đề rắc rối này là tối quan trọng.
c. Đưa ra cho họ một khải tượng “Hãy đến, xây cất các vách thành Giê-ru-sa-lem lại hầu cho chúng ta chẳng còn bị sỉ nhục nữa” Nê-hê-mi nhấn mạnh các khả năng; ông bảo việc ấy có thể làm được nó vốn nằm trong phạm vi có thể thực hiện của chúng ta. Nhưng hãy lưu ý là Nê-hê-mi không phải chỉ nói về khải tượng mà thôi. Ông vốn là một lãnh tụ bẩm sinh và biết rõ phần đất mà các lãnh tụ phải làm việc - ông vừa đưa ra vài quyết định chủ yếu sẽ đẩy khải tượng từ tương lai chạy ngược trở vào hiện tại (xem 2:7).
“Tôi cũng thuật cho chúng làm sao tay nhân từ của Đức Chúa Trời tôi đã giúp đỡ tôi, và các lời vua đã nói cùng tôi” (2:18)
d. Khiến họ tự mình dấn thân vào khải tượng ấy. “Hè, chúng ta hãy chổi dậy và xây sửa lại” (2:18). Đây là điểm tối quang trọng trong bất kỳ một phong trào cải cách nào. Nó phải do tất cả những ai sẵn sàng ăn chịu, sống chết với nó thực hiện; đây không còn là khải tượng của các cấp lãnh đạo nữa, nhưng là khải tượng của toàn thể phong trào. Vị lãnh tụ hay người đầu tiên có khải tượng cuối cùng phải từ bỏ điều vốn là phần dự trữ cho riêng minh, để nó trở thành tài sản chung của phong trào. Nếu vị lãnh tụ cứ khư khư bám chặt vào đó như tài sản riêng của mình chớ không phải là của toàn thể phong trào, việc lý mình là người đã khai sinh ra nó, thì nó đã bị tê liệt ngay từ khởi điểm. Sẽ có rất ít người chịu tham gia vào đó, lại càng có ít người hơn nữa chịu hy sinh cho nó để bám chặt vào đó trong những lúc gặp khó khăn gian khổ, và càng ít người hơn nữa chịu giữ lòng tận trung với nó, nếu nhà sáng lập bỏ cuộc, chết đi, hay không còn quan tâm chú ý đến nó nữa.
7. Chăm lo cho sự tăng trưởng của phong trài nhằm cải cách, thay đổi.
Nói chung thì việc tham gia một phong trào có những đặc điểm mà người lãnh đạo cần nhận diện hay đề ra trước, rồi cứ theo đó mà nuôi dưỡng, chăm sóc.
a. Bản thân một số cá nhân nòng cốt tin rằng mình có thể thay đổi, cách tân các khu vực lân cận hay môi trường vây quanh cận tiếp, phải dám dấn thân.
b. Tuyển mộ các bạn bè hay bạn đồng liêu đồng chí tham gia với tỷ lệ nỗ lực nho nhỏ, hoặc theo như tôi gọi là “những cơ hội khả dĩ tranh thủ được”. Những phong trào thành công nhất thường khai triển một thành tích lần lần biến thành một lối mòn gồm nhiều thành công tuy nhỏ nhưng ai ai cũng nhìn thấy được trong việc thay đổi, cách tân các sự việc, cho đến khi nó lần lần tích lũy được sức ủng hộ ngày càng tăng. Công cuộc tái thiết trong Nê-hê-mi mà chương 3 có đầy đủ các đặc điểm của một phong trào cải cách tự phát, theo tỷ lệ nhỏ, được tập trung, lần lần mạnh lên khi càng có nhiều người hơn tham gia bằng một điều gì đó thật sự tạo được kết quả tốt.
c. Khai triển các cơ cấuuyển chuyển, có đặc tính của một tế bào hay một ngăn nhỏ trong tổ ong vậy, có thể được tạo nên thích ứng hóa, bie7n đổi và tan rã tùy theo ứng hóa. Điều dường như đã xảy ra trong Nê-hê-mi chương 3 cũng guống như tình trạng họp lại rồi lại tan ra rất lỏng lẻo, của những nhóm người mà cơ cấu rất ít có tính cách bền chặt, cứng nhắc. Nhưng nó làm cho công tác tiến triển.
d. Trông chờ, và sẵn sàng đương đầu với sự chống đối từ phía tổ chức đã có sẵn. Khi một phong trào đã phát động, điều lý thú là sự chống đối và công kích từ phía tổ chức đã có sẵn chủ tăng cường thêm cho quyết tâm của nó mà thôi (2:20; 4:1 và tt).
e. Thái độ sẵn sàng cải cách, thay đổi triệt để, tận nền móng, chớ không phải ở phần ngoại vi mà thôi, và khả năng biện biệt chỗ khác nhau. Nê-hê-mi không những chỉ phải đương đầu với sự đe dọa có chống đối dữ dội, mà còn với mưu mô tế nhị tạo ra sự xao lãng bằng các đề nghị thương thuyết với những kẻ chống đối mình (6:1-9).
8. Nhắc lại, tăng cường và dựng lại các mục tiêu dọc đường, tùy theo đòi hỏi:
Cả khi việc cải cách, thay đổi đang được thực hiện, công tác của các cấp lãnh đạo vẫn chưa xong.
1. Cần phải nhắc lại khải tượng, còn các mục đích, các lý tưởng nhằm vào cần phải được phát biểu rõ ràng, diễn tả sao cho chúng đều phù hợp với từng gia đoạn của sự phát triển của phong trào hay của giòng lịch sử.
b. Quần chúng phải được khích lệ, giục giã, sửa sai liên tục, và nhiều lúc còn cần phải bị sửa trị nữa (4:14; 5:1-13).
c. Phải đương đầu với các khó khăn, giải quyết các vấnđ ề và giới thiệu, trình bày về phong trào với thế giới bên ngoài (4:16-20).
9. Cuối cùng, đồng thời và cả sau khi công tác tái thiết đã xong, vẫn còn phải tiếp tục đẩy mạnh tiến trình tái giáo dục và tái lập trật tự trong sinh hoạt nội bộ của thành phố.
Sáu chương đầu của sách Nê-hê-mi đề cập việc xây lại các vách thành Giê-ru-sa-lem, sáu chương tiếp theo đề cập một nhiệm vụ còn khó khăn hơn nữa, là tái tạo, cải cách cá tính của thành phố ấy. Chương cuối cùng là lời cảnh cáo rất hợp thời rằng hễ còn sống trên đời này, thì công tác nhiệm vụ của chúng ta sẽ chẳng bao giờ được hoàn tất, và sẽ trở vào các đường lối cũ là một nguy cơ luôn luôn hiện diện.


KHI CÁC LÃNH TỤ THẤT BẠI
Việc sở hữu các ân tứ và tài năng lãnh đạo không hề bảo đảm rằng một lãnh tỵ sẽ chẳng bao giờ bị thất bại, cũng chẳng hơn gì việc sở hữu các tài năng quản trị không hề tự động bảo vệ được người ta khỏi gặp rủi ro bị phá sản trong công việc kinh doanh, hay các khả năng về thể thao có nghĩa là bạn sẽ chẳng bao giờ bị đánh bại. Do đó mà thỉnh thoảng vẫn có các lãnh tụ bị thất bại, và có khi còn thất bại thảm hại nữa. Tỷ lệ theo phần trăm của số người như thế, có thể là chẳng cao hơn trong bất kỳ một hoạt động nào khác nhưng những thất bại như vậy có khuynh hướng khiến thiên hạ chú ý nhiều hơn, bởi vì vai trò của một lãnh tụ vốn cao cả, dễ nhìn thấy, và nói chung, sự thất bại của một lãnh tụ có ảnh hưởng đến đời sống và quyền lợi của một số rất đông người.
Tuy nhiên, vấn đề quan trọng không phải là buộc tội, lên án, nhưng là cứu vãn và phục hồi địa vị cho các cấp lãnh đạo gặp thất bại, một công tác mà Hội thánh nói chung thường làm rất tồi. Hội thánh từng bị tố cáo là một đạo quân thư5c hành việc bắn bỏ các thương binh của mình - tuy không phải là không có lý do nhằm tự bào chữa. Tuy nhiên, phục hồi danh dự cho các cấp al4nh đạo vốn có tầm quan trọng hàng đầu, chẳng những vì đó là công tác đồng cảm hay cứu vớt cần phải làm mà vì thất bại có thể là một giai đoạn tối quan trọng trên đường đi sẽ thật sự đem lợi ích đến cho người lãnh đạo. Đây ;à điều mà tôi vốn biết rõ trực tiếp. Thất bại là công cuộc giải phẫu triệt để, mà lắm khi Thượng Đế phải dùng để cắt đi tính khí ngoan cố do lòng tự mãn tự túc trong đời sống người lãnh tụ. Khi việc ấy xảy ra, thì theo một ý nghĩa, có thể là chúng ta sẽ phải đi khập khiễng vĩnh viễn, nhưng sự thật là về lâu về dài, cuối cùng rồi chúng ta cũng bắt đầu thay đổi từ một Gia-cốp tráo trở, nhờ vào sự ranh ma quỉ quyệt và chơi trò dối gạt thiên hạ, để trở thành một Y-sơ-ra-ên, một hoàng tử của Thượng Đế.
Các lãnh tụ thất bại như thế nào.
Cần nói rõ là ở đây, chúng ta không đề cập các cơ hội thông thường, khi các cấp lãnh đạo mắc sai lầm hay nhằm lẫn trong việc phán đoán. Chẳng hề có cấp lãnh đạonào lại thoát hỏi tình trạng đó. Điều chúng ta đề cập là những hoàn cảnh khi các hành động hay sự sơ xuất của các cấp lãnh đạo đã đưa đến hậu quả là sự thất bại sụp đổ nghiêm trọng, bất khả cứu vãn. Các hoàn cảnh trong đó những cơn đại họa như thế xảy ra, thường rất đa dạng và rất khác nhau. Chúng có thể được phân loại tổng quát dưới các tiểu mục sau ây:
Những thất bại không thể chỉ trích hay khiển trách về phương diện tinh thần.
1. Các trường hợp người lãnh đạo bị gán ép các vai trò lãnh đạo, do đó, cảm thấy các đòi hỏi của địa vị là quá sức đảm đương của mình.
2. Những trường hợp các cấp lãnh đạo có tài năng lãnh đạo, nhưng các đòi hỏi của việc bổ nhiệm cá biệt đã vượt quá khả năng kiến thức hoặc từng trải của người ấy. Nói khác đi là cấp lãnh đạo đã không đủ chuyên môn theo chiều sâu.
3. Những trường hợp các cấp lãnh đạo đã sai lầm hết sức nghiêm trọng trong việc phán đoán hoặc lầm lẫn nhiều lần, khiến quần chúng mất hết tin tưởng vào khả năng lãnh đạo của họ.
Thất bại đáng chỉ trích, khiển trách về phương diện tinh thần.
4. Những trường hợp các cấp lãnh đạo đối xử bất công hoặc không tốt với quần chúng hoặc gây mất lòng tin trầm trọng, khiến quần chúng không còn tinh tưởng vào sự thanh liêm, trung thực của họ nữa.
5. Những trường hợp các cấp lãnh đạo trong cùng một đội thất tín với nhau, và thay vì thu xếp các bất hòa với nhau, họ lại để cho việc tranh cãi giữa họ làm suy yếu hay gây chia rẽ đám quần chúng trong Hội thánh hay tổ chức.
6. Những trường hợp các ấp lãnh đạo thất bại về phương diện tinh thần trong đời sống riêng tư hoặc cá nhân.
Việc phục hồi địa vị cho các lãnh tụ bị thất bại.
Dầu chỉ khảo xét lướt qua các tiểu mục trên đây, thiết tưởng đã rõ ràng là nhiều vấn đề khác nhau đã can dự vào từng loại thất bại, do đó, công tác chữa trị cần thực hiện cũng phải khác nhau. Phương pháp hay nhất để giải quyết điều này, là thảo luận vắn tắt từng loại hạng một.
1. Những lãnh đạo bất tài lại đi lãnh đạo.
Vấn đề ở đây chỉ đơn giản là hành nghề không hợp với tài năng. Công tác sưu tầm nghiên cứu đã xác định rằng các năng lực và động lực thúc đẩy người ta vốn bẩm sinh, nghĩa là chúng đã được Thượng Đế đặt sẵn ở đó khi mới được sinh ra đời,v à về căn bản, bản tính ấy không thể thay đổi được, tuy chúng có thể hoặc được phát triển hoặc gây chán nản thất vọng. Nói khác đi, mọi người chúng ta đều được tạo dựng nên để có thể sở trường về một số công việc, chớ không thể tài giỏi về tất cả mọi việc. Nếu chúng ta được đặt vào một vị trí đòi hỏi phải có năng lực và động lực thúc đẩy khác với năng lực và động cơ thúc đẩy chúng ta vốn có, chúng ta luôn cảm thấy bị cưỡng ép, và sẽ chẳng bao giờ “sản xuất” điều gì khác hơn là những thành quả tồi tệ và luôn luôn có thể bị thất bại. Có một sự thật đáng buồn, ấy là có nhiều người có tài năng thiên phú (ân tứ) trong các tổ chức lại bị sa vào chiếc bẫy nguyên mẫu đã được giăng ra, là chỉ có chiếc thang duy nhất cho mọi người phải leo, là chiếc thang đưa lên địa vị lãnh tụ. Những người không có tài lạnh đạo cảm thấy phần động lực thúc đẩy họ bị cạn kiệt vì công tác, và đồng thời, các năng lực và thiên tứ đích thực của họ tuộc về các lãnh tụ khác và đã không được tận dụng. Nhiệm vụ phục hồi địa vị (chức năng) cho những người bị tổn thương do từng trải gặp thất bại sẽ bao gồm việc lưu ý đến các lãnh vực sau đây:
a. Giúp số người liên hệ nhận ra các lý do của những gì đã xảy ra, để họ được giải tỏa khỏi cái mặc cảm thất bại và phạm lỗi. Họ đã phấn đấu để hoàn thành một vai trò chẳng bao giờ dành cho họ.
Rất có thể lòng tự tín và ý thức về giá trị của bản thân họ cung đã bị tổn thương, nên họ cần được số người đã thật sự chấp nhận và tôn trọng họ trấn an, cũng như chăm lo cho sự an vui phúc lợi của họ.
b. Nắm được phần mô tả chính xác về các năng lực và động lực thúc đẩy của chính người ấy. Việc này sẽ được thực hiện tốt nhất bằng một tiến trình có tính cách hướng nghiệp, như S.I.M.A, là Tổ chức nhằm Nhận diện các Tài năng có Động lực thúc đẩy (the System for Identifying Motivated Abilities) đã được Arthur Miller phát triển. Hệ thống độc đáo này có quan niệm phù hợp với quan điểm về con người của Kinh Thánh, hiện được xem là rất có giá trị, căn cứ vào hơn 35.000 trường hợp nghiên cứu và vốn có giá trị vô cùng trong việc nhận diện các vấn đề do việc làm không phù hợp với khả năng gây ra, và trong công tác tư vấn để chọn nghề và tái hướng nghiệp.
c. Sau khi đã tìm được phần “cốt lõi” và năng lực và động lực thúc đẩy một người, cần giúp đỡ họ lao vào một lãnh vực phục vụ hay chức vụ nào đó phù hợp với các năng lực ấy. để sẽ đem đến cho họ cả niềm vui lẫn sự thành công.
2 và 3. Các cấp lãnh đạo phạm sai lầm nghiêm trọng trong việc phán đoán.
Những trường hợp trên đây đều tương tự nhau, ngoại trừ số 2 có nhiều lý do để được tha thứ hơn vì một lãnh tụ thiếu từng trải được trao cho quá nhiều trách nhiệm quá sớm, hoặc phải trực diện với nhiều quyết định và vấn đề mà mình chưa được huấn luyện đầy đủ hay chưa có kinh nghiệm để giải quyết. Tuy nhiên, trong cả hai trường hợp, cần có sự khôn ngoanv à sự đồng cảm để những người có tiềm năng lãnh đạo hữu dụng khỏi bị mai một đi. Các tình hình trên đòi hỏi:
a. Một phần phân tích thật kỹ các lý do ẩn hiện dưới các thất bại và một sự thông cảm và thừa nhận rõ ràng từ phía các cấp lãnh đạo liên hệ đến việc họ đã phạm sai lầm như thế nào. Điều này đòi hỏi những người đã phạm sai lầm cả thái độ thành thật lẫn khiêm tốn.
b. Một chiến lược nhằm đối phó cả với các hậu quả tức thì lẫn lâu dài hơn, liên hệ đến tổ chức hay tập thể, sao cho các hậu quả của sự thất bại có thể được sửa chữa, và tình hình có thể được cứu vãn, nếu có thể được.
c. Lập kế hoạch để sửa chữa các khuyết nhược điểm liên hệ đếnc ác cấp lãnh đạo. Các kế hoạch này có thể bao hàm.
1. Việc đào tạo huấn luyện hay sử dụng các cấp lãnh đạo từng trải hơn làm cố vấn. 2. Lập cả một đội ngũ chung quanh một lãnh tụ cô lập, để có thể đủ sức đối phó với công tác.
3. Đưa các cấp lãnh đạo thiếu khả năng trở về với một cấp bậc trách nhiệm phù hợp hơn với khả năng và từng trải của họ, để họ được tín nhiệm và tin cậy trở lại.
d. Cung cấp sự chăm sóc mục vụ càng cao hơn cho cácv cấp lãnh đạo, để họ có thể đến được với các cấp lãnh đạo khác hầu tự do thảo luậnv ề những khó khăn, những thách thức và các thành tích đã thực hiện được. Điều này bảo đảm rằng các vấn đề sẽ được đối đầu ngay trước khi chúng trở thành những việc quan trọng làm đau đầu.
Sự chăm sóc mục vụ cũng cần được mở rộng nhằm tái thiết, các lãnh tụ khác nữa của đời sống các cấp lãnh đạo từng bị căng thẳng do thất bại, thí dụ như trong các mối liên hệ hôn nhân và gia đình.
e. Thông báo mọi kế hoạch và biện pháp hành động kể trên cho toàn thể quần chúng (tín hữu) để họ có thể bày tỏ tình yêu thương của họ nhằm xác nhận cảm thấy họ cũng có dự phần vào việc phục hồi địa vị ấy. Cũng phải có cơ hội để hòa giải các cảm thức sai lầm và các thái độ chê bai chỉ trích từ cả hai phía.
4,5 và 6. Khi sự thất bại về phương diện tinh thần đã rõ ràng.
Ba trường hợp này bao gồm nhiều năng động lực khác nhau vì nhiều lãnh vực làm sai trái về mặt tinh thần đã xảy ra. Nhiều yếu tố khác như ở các trường hợp 1 và 3 cũng có thể có mặt và gặp những trường hợp như thế thì các bước đã được phác họa ở phần trên cũng sẽ được áp dụng. Ở đây, chúng tôi chỉ đặc biệt đề cập các vấnđ ề tinh thần cần giải quyết đó là:
1. An năn hối lỗi.
2. Đền bù.
3. Tái lập trật tự.
Ăn năn hối lối.
Nhà truyền đạo người Anh thuộc vài thế hệ trước đây là Gipsy Smith thường tuyên bố rằng tất cả các vấn đề của đời sống Cơ-đốc nhân đều có nguyên nhân là không ăn năn hối lỗi thật đầy đủ. Dầu lời phát biểu đó của ông có chính xác hay không, chúng ta cần nhấn mạnh sự kiện việc ăn năn hối lỗi vốn vượt xa một lời xin lỗi hay việc tỏ ra hối tiếc về những gì đã thật sự xảy ra. Nó đòi hỏi một sự thông hiểu rõ ràng các phía bị xúc phạm về những gì đã thật sự xảy ra, và phải làm gì để hàn gắn những điều đó. Các vấn đề này không thể được giải quyết hấp tấp, vội vàng bằng cách cho rằng các Cơ-đốc nhân và nhất là các cấp lãnh đạo Cơ-đốc giáo đều đã thấu triệt mọi điều liên hệ đến việc ăn năn. Từng trải, kể cả sự từng trải riêng của chính lòng chíng ta, chẳng bao lâu sẽ thuyết phục chúng ta rằng sự việc vốn không hề là như vậy.
Muốn có sự ăn năn thật, cần phải có:
a. Một sự nhìn nhận chân thành rằng luật pháp của Thượng Đế đã bị vi phạm là luật pháp công chính, và vi phạm nó là sai trái.
b. Một sự nhìn nhận chân thành rằng cá nhân vi phạm luật pháp đã phạm lỗi, không thể bào chữa hay hợp lý hóa gì được.
c. Một ý hướng chân thành muốn đền bồi, và trong tương lai sẽ tuân thủ luật pháp đã bị vi phạm.
Góc cạnh thứ hai cũng quan trọng, là phải có đức tin rằng phía bị xúc phạm đang sẵn sàng tha thứ, và họ tha thứ không những với tư cách là những người mà bản thân họ đã bị thiệt hại, mà cả với tư cách là những người thù ghét một cách công chính sự xúc phạm đối với luật pháp của Thượng Đế ở chính con người họ.
Vấn đề tha thứ cũng thường được am hiểu rất ít như vấn đề ăn năn vậy, và điều này cũng cần được dạy bảo rất thường nữa. Muốn cho việc làm sai trái được đối phó thật đầy đủ, chẳng những kẻ xúc phạm phải ăn năn chân thành, mà còn phải tin được rằng khi giữ được lòng tôn kính thật sự đối với luật pháp của Thượng Đế đã bị xâm phạm. Điều này có nghĩa là kẻ tỏ ra ăn năn hối lỗi sẽ chẳng bao giờ được phép để cho ra về với ý nghĩ rằng “Đừng lo, thật ra việc ấy chẳng có gì quan trọng cả”.
Đền bù.
Đây có vẻ như là một ý niệm rất khó, và thậm chí là lỗi thời nữa, để có thể được nêu lên, nhưng nó có tầm quan trọng sinh tử, không phải chỉ liên hệ với vấn đề tha thứ, cho bằng với vấn đề phục hồi địa vị, cứu vãn tình hình. Khúc sách then chốt là LeLv 6:2-6, dạy rằng, nếu một người phạm tội và có hành động bất trung với Chúa bằng cách lừa dối người lân cận mình về điều đã được phó thác hay giao cho mình giữ gìn, chăm sóc, hoặc nếu người ấy lừa đảo hay thề dối với người lân cận mình, thì phải:
a. Hoàn lại vật đã được phó thác hay bất cứ điều gì mà người ấy đã thề dối.
b. Phải đền bồi đầy đủ, thêm vào đó một phần năm giá trị của vật ấy, và giao đủ cho người chủ trong ngày người ấy dâng của lễ chuộc sự mắc lỗi.
c. Người ấy phải mang đến cho thầy tế lễ, nghĩa là cho Chúa, của lễ chuộc sự mắc lỗi của mình, và thầy tế lễ sẽ thi hành việc chuộc tội cho người ấy, để người ấy được tha tội.
Đền bồi không phải là trả công, là mua sự tha thứ, nhưng là nộp phạt cho việc sai trái mình đã làm. Nó có thể gồm có việc xin lỗi công khai người đã bi5 mình đối xử bất công, hoặc có thể là việc tự nguyện đảm nhận một vai trò làm tôi tớ cho người đã bị mình đối xử cách ngạo mạn hay ngược đãi. Chủ đích của nó là sửa lại việc làm sai trái trong phạm vi rộng rãi nhất mình có thể làm được, để luật pháp của Thượng Đế được đề cao và sự hòa bình được vãn hồi.
Do đó mà chủ đích của nó chẳng phải là sự trừng phạt ở một bên và bên kia là việc được tha thứ, nhưng là việc vãn hồi, tái lập các mối liên hệ tiếp xúc. Về mặt lý tưởng mà nói, thì hành động ấy phải nảy sinh từ sự đồng ý hai chiều giữa đôi bên về những gì là thích hợp tùy theo các hoàn cảnh. Có thể sẽ chẳng có gì nhiều hơn là sự ăn năn hối lỗi và sự tha thứ cần thiết để vãn hồi hòa bình, có thể sẽ là một hình thức khen thưởng hoặc đền bồi nào đó là có giá trị và cần thiết choc ả đôi bên.
Tái lập trật tự.
Một phương diện trọng yếu khác nữa của việc cứu vãn, phục hồi địa vị rất thường bị hoàn toàn bỏ qua hoặc không lưu ý gì đến, ấy là thái độ sẵn sàng của các cấp lãnh đạo gặp thất bại, chịu dành thì giờ để tái thiết các lãnh vực đã bị rạn nứt, tì vết trong đời sống của họ. Chỉ có thời gian mà thôi, thì sẽ không thể làm được việc ấy, một thái độ tự nguyện khép mình vào kỷ luật hầu như luôn luôn cần thiết, tuy đó là cả một tiến trình đầy gian khổ phải vượt qua.
“Người bị sửa trị (kỷ luật) lúc đầu chỉ thấy đau buồn, nhưng về sau mới thấy kết quả tốt đẹp, là tâm hồn bình an và tâm tình thánh thiện, công chính ngày càng tăng trưởng” (HeDt 12:11)
Công tác giúp đỡ một cấp lãnh đạo hồi phục đòi hỏi những đức tính khôn ngoan, đồng cảm và kiên trì nhẫn nhục, và trên hết là tấm lòng của một người cha sẵn sàng sửa phạt kiên quyết, nhưng thật dịu dàng đầy yêu thương, và biết tỏ vẻ vui mừng khi mọi việc đều đã qua cả rồi. Khi đối xử với một cấp lãnh đạo lâm vào hoàn cảnh như thế, các lãnh vực đặc thù đã gặp thất bại cần phải được tìm tới để phát giác.
1. Bản tính của sự thất bại là gì? Đã có gì xảy ra?
Có thể có một sai lầm chính yếu và rõ rệt đã gây tai ho5a, hoặc cũng có thể là cả một cuộn chỉ rối gồm nhiều khuyết ngược điểm hoặc phán đoán sai lầm trong một số nhiều lãnh vực cần phải kiên trì nhẫn nhục tháo gỡ để xác định các sự kiện việc thăm dò và phân tích này không thể thực hiện hấp tấp vội vàng, và phải được thi hành bằng một thái độ khách quan và vô tư được nhiều bao nhiêu càng hay bấy nhiêu. Thông thường, bạn sẽ thấy mình phải đương đầu với rất nhiều điều lộn xộn trong tâm trí người lãnh đạo kia, cũng như cả một cơ chế tự vệ vô thức, khiến người ấy không tài nào nhìn thấy được các vấn đề với bất kỳ một mức độ rõ ràng nào.
2. Đâu là nguyên nhân của thất bại? Tại sao nó đã xảy ra?
Lãnh vực này còn đòi hỏi càng phải cẩn trọng và có cái nhìn xuyên suốt, thông tuệ hơn nữa, vì giờ đây, bạn đang dò xét, tìm tòi phần nguyên nhân. Tại sa vị lãnh tụ ấy lại phạm vào những sai lầm về phán đoán nghiêm trọng như vậy? Phải chăng ông ta đã quá vội vàng nhảy vọt để đi đến kết luận mà không chịu suy xét chín chắn trước đã? Phải chăng ông ta đã phán đoán vội vàng là nhằm gây ấn tượng trên người khác về tính cả quyết củ amình? Phải chăng ông ta đã hoảng sợ khi bị áp lực hay bị hoang mang khi có quá nhiều điều cần phải lựa chọn?
Tại sao vị lãnh đạo ấy lại hành động xấu đối với một số người nào đó? Phải chăng ông ta vốn có những thành kiến thâm căn cố đế đối với một vài nhân vật hay một vài hạng người nào đó? Phải chăng ông ta đã phản ứng lại lời chê bai chỉ trích bàng cách công kích, trả thù cá nhân? Nếu quả như thế thì tại sao? Phải chăng ông ta đem lòng thù oán hay nhận thấy khó chịu đựng nổi những người chậm chạp trong việc học hỏi những đều mới mẻ.
Sự thất bại đó có cho thấy những vết rạn nứt, những tì vết nghiêm trọng cần phải giải quyết không? Các vấn đề ấy có liên quan gì tới lòng tham dục, no1ng giận, hay bất trung không? Phải chăng có những vấn đề về hôn nhân chưa được giải quyết? Phải chăng vị lãnh tụ ấy vốn có một ước muốn không chính đáng là được thiên hạ chấp nhận, yêu thương hay ngưỡng mộ?
Mục đích của tất cả những điều vừa kể trên, là giúp cho vị lãnh tụ kia chẳng những tự hiểu rõ đâu là các vấn đề mình đã phải đương đầu, mà còn phải có can đảm giải quyết các vấn đề ấy với niềm tin quyết là mình có thể thắng hơn chúng nữa.
3. Làm thế nào để hàn gắn, sửa sai cái nguyên nhân hay số nhiều các nguyên nhân đã gây thất bại?
Điều này có thể có nghĩa là vượt xa hơn việc hiểu rõ các nguyên nhân để khai triển những chiến lược đặc thù, nhằm giúp loại trừ các mẫu mực ăn ở ứng xử nguy hiểm hoặc vô ích, hầu học hỏi được những mẫu mực mới mẻ, hữu ích hoặc kiên định hơn. Hoặc cũng có thể là rất cần có một chức vụ có phạm vi rộng lớn hơn nhằm chữa lành cho phần tình cảm hay phần nội tâm, hoặc nhằm đập tan, bứt đứt các gông xiềng hay dây trói buộc mà sự hiện hữu vẫn bị giấu kín nay đã được phơi bày ra. Điều cốt yếu là nó phải vượt được cấp bậc hiểu biết để chuyển sang cấp bậc hành động để chữa trị, hàn gắn.
Biệc pháp hành động cần phải được thảo luận thật cặn kẽ và được cả đôi đàng đồng ý. Thái độ sẵn sàng tham dự vào đó, là thiết yếu để đạt thành công.
4. Làm thế nào để chúng ta biết được là khuyết nhược điểm hay sự thất bại đã được sửa chữa, và vị lãnh tụ ấy có thể lại hoạt động và được tín nhiệm phần vào trong các lãnh vực ấy một lần nữa?
Đã không có một quy luật có sẵn nào nhằm trả lời cho câu hỏi này. Phải chờ đợi một thời gian, chẳng những để cho bị lãnh tụ ấy dấn thân vào các hoạt động đã được chỉ định và tạo được hiệu quả, mà còn dành phần cho quyền cai trị của Thượng Đế trên đời sống của vị ấy nữa.
Sự khích lệ là cần thiết, và cũng phải có việc ghi nhận các tiến bộ của người ấy. Điều mà kẻ lãnh đạo ấy có cần là hiện diện của một người bạn thân cương quyết, vẫn còn khách quan đủ để chống lại tánh nóng nảy, cứ nằng nặc đòi hỏi mọi việc phải được thực hiện đâu vào đấy. Dấu hiệu của một việc làm thật sự của Thượng Đế trên đời sống một người, tất nhiên là khi người ấy sẵn sàng kiên nhẫn chờ đợi được Ngài giải toả cho mình, chứ không phải là tự mình phải phấn đấu để đạt được nó. Chẳng có ai quan tâm chú ý đúng mức tới vị lãnh tụ ấy, đến độ có thể cùng bước đi với người ấy xuyên qua các thung lũng đó, mà lại muốn tạo nguy hiểm cho phần kết quả bằng cách lại giao cho người ấy một vai trò công khai quá sớm. Và chắc họ cũng không muốn cho việc giải tỏa lại bị trì hoãn cách không thích hợp bởi vì vai trò được giao phó đó lại là một công tác vô cùng khó khăn, với rất nhiều đòi hỏi.


† Welcome you to nguonsusong.com

GMT+8, 22-7-2018 08:37 PM

nguonsusong.com | nguonsusong.net | nguonsusong.us | nguonsusong.ca | loihangsong.net | tinlanhmedia.net | phimtinlanh.com |
Tweet
Trả lời nhanh Lên trên Trở lại danh sách