† Welcome to nguonsusong.com

Tìm
Trở lại danh sách Đăng bài -----
Xem: 2360|Trả lời: 0

Con Người - Người Lãnh Đạo Giải Quyết Các Nan Đề

[Lấy địa chỉ]
Đăng lúc 21-10-2011 20:30:23 | Xem tất |Chế độ đọc

Dâng hiến cho công việc Chúa

Con Người Công Tác Và Mục Đích
Tác giả: Billie Davis

Người Lãnh Đạo Giải Quyết Các Nan Đề và Đưa Ra Những Quyết Định

“Mọi việc không diễn ra cách tốt đẹp vào Chúa nhật tuần trước,” Saven nhận xét. “Chúng ta cần cầu nguyện cho Trường Chúa Nhật của chúng ta.”
“Đúng,” Bella đồng ý. Cô đang hướng dẫn một buổi họp hàng tháng cho các ủy viên Trường Chúa Nhật. Sau khi cầu nguyện cô tiếp tục buổi thảo luận.
“ Chị nói rằng chị cảm thấy Chúa nhật trước không được tốt. Theo chị vấn đề là gì?”
Leif nói: “Lớp của những người lớn quá gần với lớp của những trẻ em nên rất bị ảnh hưởng bởi tiếng ồn. Chúng ta có cách nào chuyển các lớp không?”
“Chuyển lớp cũng chẳng được gì. Vấn đề là phải kỷ luật. Chúng ta phải ra lệnh cho những đứa trẻ ấy giữ yên lặng” Marta nói.
“Vậy thì vấn đề là những bậc phụ huynh. Có thể chúng ta phải dán một thông báo nhờ những bậc phụ huynh hợp tác và giúp đỡ” Lief đề nghị.
“Tôi không thích nói ra điều nầy, nhưng có lẽ đó là do giáo viên. Anh ta không giữ lớp tập trung được, vì vậy mà lớp ồn ào. Chúng ta có thể tìm một người khác thay thế không?” Saven nói cách chậm rãi.
“Hoặc là chúng ta kiếm một người phụ tá cho anh ta. Hai người cùng làm việc có thể sẽ hiệu quả hơn” Marta gợi ý.
‘ . . . nan đề là gì? ”
Bella nói rất ít, nhưng cô đang thực hiện một trong những công tác quan trọng nhất của sự lãnh đạo. Cô đang hướng dẫn các nhân viên của cô phân tích vấn đề và tìm những giải pháp cho chúng. Trong bài học nầy chúng ta sẽ nghiên cứu các phương pháp của một người lãnh đạo vĩ đại, Nê-hê-mi. Chúng ta sẽ học tập từ Nê-hê-mi và từ những học giả hiện đại làm thế nào để giải quyết các nan đề và đưa ra những quyết định.
Dàn Ý Bài Học
Nê-hê-mi - Người Lãnh Đạo Khôn Ngoan và Cương Quyết
Sự Lãnh Đạo Liên Quan Đến Việc Giải Quyết Nan Đề
Sự Lãnh Đạo Liên Quan Đến Việc Lập Quyết Định
Các Động Cơ Của Nhóm
Những Mục Tiêu Bài Học
Khi kết thúc bài học nầy bạn sẽ có thể:
Mô tả những nguyên tắc lãnh đạo của Nê-hê-mi và nhận diện những ví dụ và ứng dụng của những nguyên tắc nầy.
Mô tả một tiến trình giải quyết nan đề điển hình.
Liệt kê những phong cách lập quyết định và đánh giá chúng.
Giải thích ngắn gọn thuật ngữ Những động cơ của nhóm và thảo luận hai khía cạnh trong công việc của nhóm nầy.
Những Hoạt Động Học Tập
Hãy đọc lại trọn sách Nê-hê-mi. Những chương đặc biệt quan trọng cho bài học nầy là 1-5, NeNe 6:15-7:3:8.
Nghiên cứu phần triển khai bài học và trả lời các câu hỏi nghiên cứu như những bài học trước. Khi bạn kết thúc, hãy làm bài tự trắc nghiệm và kiểm tra lại các câu trả lời của bạn.
Cẩn thận ôn lại Đơn vị 2 (Bài 4-6), rồi hoàn chỉnh Bản tường trình học tập theo từng đơn vị của Đơn vị 2 và gởi về cho người hướng dẫn của bạn.
Những Từ Then Chốt
độc đoán
bạn tâm tình
hậu quả
khía cạnh
áp đặt
bè phái
hòa nhịp
sắp xảy ra
nhạo báng
đều đều
triệu chứng
Triển Khai Bài Học
NÊ-HÊ-MI - NGƯỜI LÃNH ĐẠO KHÔN NGOAN VÀ CƯƠNG QUYẾT
Mục tiêu 1. Phân biệt những đặc tính lãnh đạo và những chức năng lãnh đạo qua câu chuyện về Nê-hê-mi .
Sau khi Si-ru ra chỉ dụ rằng người Giu-đa có thể trở về Giê-ru-sa-lem, Nê-hê-mi là quan tửu chánh trong đền vua Ba-tư. Địa vị và tiếng tăm của ông đã đem lại cho ông những thuận lợi sau nầy. Nê-hê-mi giàu có và được nhiều đặc quyền. Tuy nhiên, lòng ông luôn hướng về dân tộc của ông và xứ sở của ông. Khi ông nghe rằng các tường thành Giê-ru-sa-lem bị sụp đổ, ông khóc lóc và cầu nguyện. Nê-hê-mi cảm thấy rằng Đức Chúa Trời đang kêu gọi ông cho một công tác lớn lao (xem Nê-hê-mi chương 1-2).
“Tại sao ngươi trông thật buồn rầu?” Vua hỏi.
“Làm sao tôi không buồn rầu được, khi cái thành là nơi có mồ mả của tổ phụ tôi, bị phá hoang, và các cửa thành bị lửa thiêu đốt. Đây là một sự sầu thảm và sỉ nhục cho chúng tôi.”
“Vậy ngươi muốn cầu xin điều gì?” Vua hỏi.
Tại điểm nầy một trong những hình ảnh hoàn chỉnh nhất của sự lãnh đạo mà nó chưa từng được viết ra bắt đầu. Nê-hê-mi được thúc giục bởi lòng yêu mến thành Giê-ru-sa-lem, thành của Đức Chúa Trời và của dân tộc ông. Nê-hê-mi xem thành Giê-ru-sa-lem là quí giá hơn mọi điều ông có và địa vị là một người bạn tâm tình của vua. Ông có một khải tượng. Nê-hê-mi hiểu được toàn bộ tình cảnh lúc bấy giờ và nhận biết nhu cầu phải hành động. Ông có thể thấy được một mục tiêu rõ ràng và phương cách để đạt được nó. Ông không ngần ngại nói cho vua biết điều ông đang suy nghĩ. Với sự tôn kính nhưng cũng không thiếu phần dạn dĩ, ông nói: “Xin vua hãy sai tôi về Giu-đa, đến thành có mồ mả của tổ phụ tôi, để tôi xây cất thành ấy lại.”
Chúng ta thấy rằng Chúa đang hướng dẫn Nê-hê-mi. Vua hỏi: “Ngươi làm việc đó trong bao lâu?” và Nê-hê-mi cho chúng ta biết rằng ông định ra một thời kỳ. Nê-hê-mi không hề hồ nghi hoặc lưỡng lự, ông tiếp tục: “Tôi cần có những thư và chiếu dụ của vua để sử dụng những gỗ trong rừng của vua.”
Rồi kế đến chúng ta thấy rằng Nê-hê-mi cẩn thận nghiên cứu tình hình các chi tiết. Ông đi vòng quanh tường thành, xem xét những chỗ hư hại và chắc chắn lập ra những kế hoạch tu sửa. Khi ông cảm thấy rằng ông đã có đầy đủ những thông tin cần thiết, và biết chắc rằng Đức Chúa Trời đang hướng dẫn ông, ông kêu gọi tất cả các thầy tế lễ, những người quyền quí, những quan trưởng, và mọi người khác đến và trình bày vấn đề cho họ (chương 2).
Nê-hê-mi truyền đạt cho họ kế hoạch và mục đích mà ông sẽ thực hiện. Ông lãnh đạo họ đối diện với thực tại, cho họ biết rõ tình hình thực tế. Ông thúc đẩy họ bằng cách cho họ thấy rằng mục đích của ông là của họ, và cũng bằng cách nói rằng: “Hãy đến, xây cất các vách thành Giê-ru-sa-lem lại, hầu cho chúng ta chẳng còn bị sỉ nhục nữa.” Nê-hê-mi phân công họ sửa chữa những tường thành gần nhà của chính họ . Ông giữ những bản ghi chép để công việc của mỗi nhóm người được báo cáo lại (chương 3).
Giống như hầu hết các nhà lãnh đạo khác, Nê-hê-mi gặp những nan đề cả từ trong dân tộc của chính ông và từ bên ngoài. Kẻ thù ra sức ngăn cản chương trình bằng cách gây chiến và làm nản lòng những người thợ bằng những lời nhạo báng và nguyền rủa. Nê-hê-mi tổ chức dân sự để làm việc và tự bảo vệ. Nhưng quan trọng nhất, ông cùng làm việc với họ và khích lệ họ. “Chớ sợ chúng; khá nhớ Chúa là một Đấng cực đại và đáng kinh” (4:14).
Trong khi họ đang ngày đêm làm việc hết sức mình và sống trong nỗi đe dọa của một cuộc tấn công sắp xảy ra, Nê-hê-mi lại càng buồn rầu khi biết rằng có một số người đang lợi dụng những người khác. Một số người đã cầm giữ của cải trong những ngày bị phu tù, số khác lại ở trong hoàn cảnh thiếu ăn. Nê-hê-mi thấy rằng người nghèo đang bị lừa lọc và bóc lột. Ông không hề binh vực cho kẻ giàu và người có quyền lực hầu củng cố địa vị của ông. Ông nói: “Điều các ngươi làm chẳng phải. Các ngươi hãy ngừng việc lừalọc kẻ nghèo.” Là một người lãnh đạo kính sợ Đức Chúa Trời, ông biết rằng mục đích sẽ không có ý nghĩa trừ khi những người thực hiện mục đích ấy làm theo ý muốn của Đức Chúa Trời và sống hòa bình với nhau. Cũng như công tác và mục đích, con người là một yếu tố quan trọng.
Địa vị của Nê-hê-mi là quan trưởng của người Giu-đa. tuy nhiên ông không nhận bất cứ một đặc quyền đặc biệt nào cho chức vụ nầy. Thay vì hưởng thụ những bữa ăn xa xỉ, ông chuẩn bị nhiều thức ăn cho những người thiếu thốn. Ông có đủ tiền để lo cho những nhu cầu cá nhân, vì vậy ông không nhận lương từ dân sự của ông. Ông hiến mình cho công việc và không đòi hỏi tiền bạc hoặc đất đai cho mình (5:14-18).
Sự thành công của Nê-hê-mi là điều chắc chắn, bởi vì mục tiêu chính được hoàn thành-tường thành Giê-ru-sa-lem được sửa sang lại-trong vòng 52 ngày.
1. Mỗi câu sau mô tả một đặc tính lãnh đạo hoặc một chức năng lãnh đạo. Hãy ghi số trước mỗi câu để cho thấy ý nghĩa thích hợp.
Những đặc tính lãnh đạo
1) Đồng cảm
2) Có khả năng
3) Có sự kêu gọi
Những chức năng lãnh đạo
4) Lập kế hoạch
5) Tổ chức
6) Thúc đẩy người khác
. . . . a. Nê-hê-mi nói rằng: “Hãy đến, xây cất các vách thành Giê-ru-sa-lem lại, hầu cho chúng ta chẳng còn bị sỉ nhục nữa.”
. . . . b. Nê-hê-mi xem xét tường thành cách cẩn thận và dự bị đầy đủ các vật liệu.
. . . . c. Nê-hê-mi nói với họ rằng tay Đức Giê-Hô-Va đang phù hộ trên ông.
. . . . d. Mặc dầu ông giàu có, ông ủng hộ địa vị cho người nghèo.
. . . . e. Nê-hê-mi suy nghĩ đến điều ông sẽ tâu cùng vua.
. . . . f. Nê-hê-mi phân công cho mỗi nhóm một phần công việc.

SỰ LÃNH ĐẠO LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC GIẢI QUYẾT NAN ĐỀ
Mục tiêu 2. Nhận diện và giải thích những yếu tố của tiến trình giải quyết nan đề .
Qua kinh nghiệm của Nê-hê-mi chúng ta thấy rằng ông có những đặc tính và thực hiện những chức năng của sự lãnh đạo. Một sự nghiên cứu kỹ hơn về tài liệu nầy sẽ cho chúng ta thấy được điều mà có thể nó là năng lực vĩ đại nhất trong sự lãnh đạo của Nê-hê-mi: Với lòng tin cậy vào Đức Chúa Trời, Nê-hê-mi nhận lấy trách nhiệm giải quyết những nan đề và đưa ra những quyết định .
Những sinh viên học về các chức năng lãnh đạo đã hệ thống một vào mô hình về tiến trình giải quyết nan đề. Họ chia ra làm ba giai đoạn chính và mỗi giai đoạn có một vài bước.
NHỮNG GIAI ĐOẠN TRONG VIỆC GIẢI QUYẾT NAN ĐỀ
Giai đoạn thứ nhất : Xác định nan đề và quyết định hành động
Phân tích và mô tả tình huống (hoặc điều kiện chung).
Nêu nan đề bằng những thuật ngữ cụ thể.
Quyết định rằng có cần hành động hay không.
Giai đoạn thứ hai : Lựa chọn một giải pháp và hành động
Cân nhắc những giải pháp (và những lợi điểm và yếu điểm của mỗi giải pháp).
Lựa chọn cách hành động và đề ra những phương hướng cụ thể.
Thực hiện hành động và kiểm soát mỗi phương hướng.
Giai đoạn thứ ba : Đánh giá kết quả của hành động. Nếu kết quả thỏa mãn, nan đề được giải quyết. Nếu không, cần đặt ra ba câu hỏi nầy:
Nan đề có được xác định chính xác không?
Giải pháp được chọn có đúng không?
Việc thực hiện hành động có thích hợp không?
Kinh nghiệm của Nê-hê-mi cho thấy cả ba giai đoạn nầy trong việc ông giải quyết nan đề. Điều mà chúng ta gọi là “nan đề” là một điều gì đó chúng ta phát hiện từ một tình huống mà nó làm cho chúng ta cảm thấy khó chịu. Chúng ta cảm thấy rằng “có điều gì đó không đúng” và cảm thấy căng thẳng hoặc bối rối. Nê-hê-mi “buồn rầu” vì điều mà ông biết được. Tình cảnh ấy là những người Giu-đa sót lại đang ở trong sự khó khăn và sỉ nhục. Kế tiếp hãy lưu ý rằng Nê-hê-mi tra vấn những người đưa tin. Ông cẩn thận phân tích tình hình trước khi quyết định cầu xin sự giúp đỡ của vua. Sau đó, đích thân ông đi xem xét các tường thành, để ông có thể nắm rõ các chi tiết. Điều nầy mô tả bước thứ nhất trong tiến trình giải quyết nan đề. Biết chính xác tình huống là gì. Hỏi: Đây thuộc loại nan đề gì?
Chúng ta phải xác định nan đề trong tình hình chung. Trong trường hợp nầy, tình hình chung ấy là sự khó khăn và sỉ nhục của dân sự. Nan đề cụ thể là các vách thành Giê-ru-sa-lem bị sụp đổ và thiêu đốt. Nê-hê-mi hiểu được sự liên quan giữa điều kiện và nan đề. Sự khó khăn và sỉ nhục là kết quả của những vách thành bị sụp đổ. Ông nêu lên điều nầy cách rõ ràng. Đây là bước thứ hai. Bạn cần phải biết nan đề cụ thể là gì và phải có thể nêu nó lên cách rõ ràng.
Nê-hê-mi quyết định phải hành động. Rồi ông vượt qua giai đoạn thứ hai, thực hiện những bước hành động và thấy rằng chúng được thực hiện cách hiệu quả. Không chỉ trong nan đề chính đầu tiên, mà cả trong những nan đề nổi lên kế tiếp, chúng ta thấy rằng Nê-hê-mi đã sử dụng những chiến lược như chúng ta đã mô tả.
2-3. Trong những ví dụ sau sẽ cho thấy một điều kiện hoặc một tình hình chung. Bạn sẽ phải chọn nan đề cụ thể và giải pháp thích hợp giữa những điều được liệt kê. Khoanh tròn mẫu tự trước câu bạn chọn.
2. Trong Nê-hê-mi chương 4, tình hình chung ấy là dân Giu-đa đang chịu sỉ nhục và tấn công
Nan đề cụ thể là
a) Người Samari và người Amôrít đang âm mưu với nhau.
b) công việc sửa sang tường thành bị ngăn trở.
c) những người Giu-đa phàn nàn.
Giải pháp của Nê-hê-mi là
d) tấn công quân đội kẻ thù.
e) trang bị vũ khí tự vệ cho những người xây dựng.
f) giảng cho những người Giu-đa đang phàn nàn.
3. Trong Nê-hê-mi chương 5, tình hình chung là dân sự phàn nàn và đổ tội cho những anh em người Giu-đa của họ.
Nan đề cụ thể là
a) người nghèo phải mượn tiền.
b) con trai và con gái bị bán làm nô lệ.
c) sự cho vay nặng lãi một cách bất hợp pháp.
Giải pháp của Nê-hê-mi là
d) đòi hỏi luật pháp của Đức Chúa Trời phải được tuân giữ.
e) yêu cầu dân sự yêu thương nhau hơn.
f) khởi động một chương trình trợ cấp để giúp đỡ người nghèo.
Qua những ví dụ trên chúng ta thấy rằng cần phải tách những nan đề cụ thể ra khỏi tình hình chung để tìm ra giải pháp cho chúng. Chúng ta hãy quay lại với câu chuyện minh họa về buổi họp của các giáo viên và xem thử điều nầy có thể thực hiện như thế nào trong một Hội thánh của thời đại chúng ta. Trong tình hình nầy nan đề sẽ phải được giải quyết, không phải bởi một người, nhưng bởi cả nhóm. Trong hầu hết các tình huống lãnh đạo hiện tại, điều nầy thường xảy ra cách tương tự. Chúng ta hãy xem một nhóm làm việc như thế nào qua những giai đoạn của việc giải quyết nan đề.
Giai đoạn thứ nhất
Trong câu chuyện của chúng ta, tình huống chung theo Seven là gì? “Mọi việc diễn ra không được tốt lắm vào Chúa nhật tuần trước.” Là một người lãnh đạo Cơ Đốc bạn phải đối diện với nhiều nan đề được giới thiệu như vậy. Một ai đó không thỏa lòng. Căng thẳng và bất an. Trách nhiệm đầu tiên của bạn trong việc giải quyết những nan đề là phải nhạy bén và nhận biết được những dấu hiệu sơ khởi của những nan đề. Rồi bạn phải để cho tình huống diễn tiến để nan đề thật xảy ra theo cách con đường dẫn đến giải pháp. Dễ dàng phạm phải những sai lầm vào thời điểm nầy.
Giả sử Bella nói: “Vâng, điều đó thật là tệ hại. Chẳng ai làm việc tốt cả. Gần đây ai cũng sa sút. Chúng ta phải tự ý làm công việc Chúa tích cực và siêng năng hơn.”
Điều nầy sẽ cắt ngang sự cân nhắc nan đề thật. Sẽ có tổn thương cảm xúc. Những người khác e ngại không dám bày tỏ sự quan tâm của họ bởi vì dường như điều đó làm họ cảm thấy rằng họ không sẵn lòng hầu việc Đức Chúa Trời chi bởi một nan đề nhỏ nhặt nào đó.
Mặc khác nếu Bella nói rằng: “Ồ, mọi việc cũng tốt đấy chứ. Chúng ta phải nhìn vào mặt tốt của vấn đề. Là Cơ Đốc nhân chúng ta không nên nản lòng.”
Điều nầy cũng có thể ngăn cản mọi người thảo luận tiếp vấn đề thật sự ở đây. Họ cảm thấy mắc cỡ khi phàn nàn.
Nhưng điều mà Bella làm trong trường hợp nầy là điều mà những người lãnh đạo giỏi sẽ làm. Cô không tỏ ra đồng tình hay không đồng tình. Cô để cho các đồng sự phát biểu những cảm xúc và ý kiến của họ. Hãy chú ý đến sự diễn tiến của họ.
Từ một cảm giác căng thẳng và không thỏa lòng, một ai đó đã phát hiện ra một yếu tố cụ thể: sự ồn ào. Chính những tiếng ồn là nguyên nhân của nan đề. Những người khác cũng thường làm như Leif đã làm là cố gắng xác định nan đề mà không phân tích nó. Anh nói: “Lớp của những người lớn quá gần lớp của những trẻ em.” Nhưng đó không phải là nan đề, bạn có nghĩ như vậy chăng? Vậy thì nan đề là gì? Nó ồn ào phải không? Không, ồn ào là một triệu chứng của nan đề, nhưng tự thân nó không phải là nan đề. Nhiều khi người ta thường lầm lẫn triệu chứng với nan đề, và người lãnh đạo phải hướng dẫn họ phân tích mọi sự kiện và yếu tố cách cẩn thận hơn. Trong trường hợp nầy cả nhóm bắt đầu tìm kiếm nguyên nhân của nan đề. Phải chăng đã không áp dụng kỷ luật? Hay là do những bậc cha mẹ không cẩn thận? Hay do việc dạy không đúng? Cả nhóm cố gắng xác định nan đề.
Sự phối hợp điển hình cho việc xác định một nan đề
TÌNH HUỐNG CHUNG:
Những cảm xúc bối rối, căng thẳng, bất an
NHỮNG TRIỆU CHỨNG:
Sự nhận diện những sự kiện và yếu tố đi kèm với những cảm xúc
PHÂN TÍCH:
Nghiên cứu những triệu chứng-những sự kiện, yếu tố
NAN ĐỀ CỤ THỂ:
Sự nhận diện sự kiện hoặc yếu tố mà nó chi phối tình huống
4. Trong câu chuyện minh họa về buổi họp của các giáo viên:
a. Tình huống chung là
.............................................................................................
b. Triệu chứng, hoặc yếu tố đi kèm với cảm xúc, là
.............................................................................................
c. Sự phân tích tình huống cho thấy những nguyên nhân gây ra sự ồn ào có thể là
.............................................................................................
Khi các thành viên của nhóm đã hoàn thành sự phân tích nầy họ có thể đồng ý với nhau về nguyên nhân gây ra nan đề. Nếu bạn là Bella, bạn sẽ cho hay xác định nan đề là gì? Có thể nó là như thế nầy: Những hoạt động trong lớp không thu hút sự chú ý của các trẻ em .
Bây giờ chúng ta có thể kết luận rằng không thể có giải pháp khi chưa xác định được nan đề. Điều nầy luôn luôn là giai đoạn đầu tiên của việc giải quyết nan đề.
Giai đoạn thứ hai
Những thành viên của nhóm đã xác định được nan đề và đã quyết định rằng cần phải có thêm những hoạt động khác. Trong câu chuyện của chúng ta họ đã làm điều nầy cách chính thức. Khi bạn hiểu được những tiến trình nầy cách kỹ lưỡng hơn bạn sẽ có thể hướng dẫn một nhóm qua những bước chính thức hoặc không chính thức.
Những thành viên bắt đầu đưa ra những gợi ý như gởi thông báo về cho cha mẹ, thay đổi giáo viên, tìm thêm người phụ tá cho giáo viên. Còn bạn có những gợi ý nào? Có thể là cần có những bàn ghế thích hợp hơn, tài liệu giảng dạy tốt hơn, hoặc những lớp bồi dưỡng cho tất cả các giáo viên.
Những đề nghị nầy được gọi là những giải pháp để chọn lựa . Khi một trong số chúng được chọn lựa, cả nhóm phải thảo luận những bước phải làm và kết quả của hành động. Ai sẽ thực hiện? Cần phải có ngân sách không? Kết quả mong muốn là gì? Kết quả sẽ được đánh giá khi nào và như thế nào? Bước nầy cần có sự lãnh đạo cẩn thận. Những thành viên của nhóm phải được tự do đưa ra những ý kiến để giải quyết nan đề. Họ cũng phải nhận biết những bước hành động cụ thể và làm thế nào để chúng được thực hiện. Rồi người lãnh đạo phải cho tiến trình hoạt động, tiếp tục giám sát nó, như Nê-hê-mi đã làm.
Giai đoạn thứ ba
Sau một thời hạn cụ thể những thành viên phải có cơ hội để bộc lộ cảm xúc của họ liên quan đến kết quả của giải pháp. Trong một số trường hợp cần phải có những bản báo cáo chính thức. Trong trường hợp về sự ồn ào trong lớp học có thể thảo luận cách không chính thức. Kế hoạch có diễn tiến tốt không? Tình huống chung có trở nên tốt hơn không? Có cần phải bổ sung những hoạt động khác không? Nếu kết quả diễn ra tích cực thì người lãnh đạo phải bày tỏ sự khen thưởng. Nếu nó diễn ra cách tiêu cực thì người lãnh đạo phải tỏ sự thông cảm và khích lệ để họ cố gắng hơn.
5. Bằng cách thuộc lòng, haỹ viết lại ba giai đoạn trong việc giải quyết nan đề và những bước trong mỗi giai đoạn.
SỰ LÃNH ĐẠO LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC LẬP QUYẾT ĐỊNH
Mục tiêu 3. Chọn những câu đúng liên quan đến việc lập quyết định .
Việc lập quyết định liên quan chặt chẽ với việc giải quyết nan đề. Những tiến trình trí não và những bước trong tiến trình rất giống nhau. Sự khác nhau chính ấy là trong nhiều tình huống lặp đi lặp lại những quyết định đòi hỏi giữ cho công việc cứ tiếp tục. Trong mỗi trường hợp đều có nhu cầu - một điều gì đó cần được làm hoặc một công việc đặc biệt phải được chọn lựa từ những khả năng chọn lựa.
Có những khi người lãnh đạo phải tự mình quyết định phải làm gì (hoặc không làm gì). Những khi khác người ấy phải tham gia trong việc lập quyết định với những nhân viên của mình. Nhưng thường thì người ấy hướng dẫn nhóm trong những hoạt động lập quyết định. Bạn cần phải học làm cách nào để có hiệu quả trong mỗi tình huống nầy.
Nê-hê-mi lập quyết định
Hãy quay trở lại sách Nê-hê-mi. Nê-hê-mi đã lập bao nhiêu quyết định? Ví dụ, khi ông nghe về tình trạng của Giê-ru-sa-lem, ông quyết định dâng mình. Ông quyết định xin vắng mặt trong đền vua. Điều nầy có thể khiến ông gặp rắc rối, thậm chí cả cái chết. Nê-hê-mi quyết định không chỉ cầu xin vua cho vắng mặt mà còn cầu xin cả những vật liệu và chiếu chỉ. Rồi ông xem xét các vách thành và quyết định trình bày trước hội đồng. Ông can đảm chia xẻ gánh nặng của mình với những người khác. Nê-hê-mi cũng yêu cầu họ đưa ra những quyết định nữa. Sau đó ông quyết định phải đối phó với kẻ thù như thế nào. Ông có nên chiến đấu với họ hay chỉ cần tự vệ công việc sửa sang tường thành? Ông quyết định can đảm quở trách những kẻ giàu cho vay nặng lãi và lừa dối người nghèo. Nê-hê-mi yêu cầu họ trả lại cho người nghèo những gì họ đã tước đoạt và ngưng việc cho vay nặng lãi. Trong mọi trường hợp Nê-hê-mi đều đòi hỏi những thông tin cần thiết để ông có thể hiểu rõ những nan đề. Và rồi ông có sự can đảm và khôn ngoan để lập quyết định dứt khoát. Như vậy ông đã làm gương cho sự lãnh đạo Cơ Đốc: Có thông tin rõ ràng và đầy đủ. Hiểu được những hiểm nguy và sẵn sàng nhận chịu hậu quả. Hãy cho những người làm việc với bạn biết tình huống cách rõ ràng. Hãy lập quyết định dứt khoát, và để những người khác có cơ hội bày tỏ những quyết định của họ.
Những bước trong việc lập quyết định
1. Hãy tin cậy Chúa . Đức tin có một vị trí trong việc lập quyết định. Chúng ta thấy rằng Nê-hê-mi không tin cậy vào mình nhưng là vào Đức Chúa Trời. Nhưng ông không kêu cầu Chúa sửa sang những vách thành bằng quyền năng kỳ diệu của Ngài. Đức Chúa Trời có thể làm điều đó cách dễ dàng như Ngài phá đổ các tường thành Giê-ri-cô; tuy nhiên, Ngài chọn cách hành động qua tâm trí và ý muốn của Nê-hê-mi và những người Nê-hê-mi lãnh đạo. Trong hầu hết các trường hợp Đức Chúa Trời hành động qua điều mà con người thường gọi là “tự nhiên.” Một người nào đó như Nê-hê-mi phải lập quyết định mà nó đặt để những phương tiện tự nhiên trong kế hoạch thiên thượng của Đức Chúa Trời.
2. Thu thập thông tin . Hãy phát hiện và mô tả hình huống. Những quyết định phải dựa trên những sự kiện và tri thức. Hãy chắc rằng những gì người khác nói với bạn là chính xác. Chính bạn phải nghiên cứu những chi tiết hoặc có một người phụ tá có năng lực nghiên cứu chúng và báo cáo lại với bạn. Cố gắng đừng bao giờ vội vàng hoặc bị ép buộc phải đi đến quyết định.
3. Bản liệt kê những phương án hành động . Trong một số trường hợp có thể bạn phải quyết định không hành động, hoặc hoãn lại để xem tình huống thay đổi. Phải luôn có hơn một giải pháp khả thi. Những người lãnh đạo giỏi không bao giờ nói rằng: “Tôi chẳng có sự chọn lựa nào cả.”
4. Nghĩ đến những thuận lợi và những bất lợi . Hãy liệt kê những nguy hiểm, hậu quả, và trở ngại nếu có. Hãy cân nhắc phí tổn và công sức đòi hỏi cho những phương án khác nhau. Sẵn sàng sửa đổi nếu cần. Ví dụ, nếu một nhân sự rất có khả năng ở công tác đó nhưng thường hay đến trễ, có thể bạn phải quyết định chấp nhận sự trễ nãi đó để sử dụng khả năng của người đó.
5 Hãy nghĩ đến những người tham gia trong những quyết định của bạn. Những quyết định của bạn tác động đến người khác như thế nào? Ai cần được hướng dẫn trước khi bạn hành động? Những ý kiến của ai cần được cân nhắc?
6. Tìm sự giúp đỡ và những gợi ý từ những người có khả năng và kinh nghiệm . Đừng bao giờ sợ “mất mặt” hay là tỏ ra bạn không cần giúp đỡ. Đó là một điểm mạnh khi chia xẻ việc lập quyết định với những người khác.
7. Kiểm tra những quyết định của bạn . Hãy xem lại, không phải để tiếc nuối hoặc lưỡng lự, nhưng để đánh giá cách chân thật. Hãy rút kinh nghiệm từ những thất bại của bạn.
Những trở ngại đối với việc lập quyết định
1. Không đưa ra những mục tiêu rõ ràng . Nếu chúng ta không chắc chắn điểm cuối cùng mà chúng ta đang hướng đến, chúng ta sẽ thấy khó khăn trong việc quyết định hành động. Ví dụ, một người lãnh đạo nghe rằng một giáo sĩ danh tiếng sẽ viếng thăm và sẽ diễn thuyết, hát và đàn ghi-ta của ông trong buổi nhóm của các giáo viên. Người lãnh đạo đưa ra một kế hoạch là một buổi thảo luận về giáo lý Kinh thánh. Làm thế nào để người ấy quyết định phải làm gì? Nếu ông đưa ra mục tiêu của buổi nhóm là để những giáo viên cảm thấy sung sướng và phấn khởi, thì ông sẽ chọn người giáo sĩ. Nếu mục tiêu của ông là cho các giáo viên hiểu biết hơn về giáo lý, ông sẽ quyết định chủ trì buổi thảo luận. Điều nầy không có nghĩa là quyết định nầy “tốt hơn” quyết định kia. Nhưng đó là quyết định dựa trên kết quả mong muốn, hay là mục tiêu, mà người lãnh đạo dự định. Khi bạn cảm thấy không biết phải quyết định như thế nào, hãy thành thật tự hỏi chính mình: “Mục tiêu là gì?”
2. Những cảm giác bất an . Người lãnh đạo có thể không dám hành động. Đây có thể là do cá tính của người ấy, hoặc có thể người ấy chưa hiểu rõ chức vụ và mối quan hệ của người ấy với những người lãnh đạo khác. Như chúng ta đã thấy, hầu hết những người lãnh đạo Cơ Đốc đều là những người lãnh đạo trung gian. Chẳng hạn người trưởng ban thanh niên và người giám thị Trường Chúa Nhật phải biết những trách nhiệm của họ và mối quan hệ của họ với mục sư. Họ phải biết những quyết định của họ sẽ được ủng hộ. Nếu họ cảm thấy không an tâm, họ sẽ từ chối không lập quyết định, và họ cũng cảm thấy bối rối khi cần sự giúp đỡ của mục sư.
3. Sợ thay đổi. Thường thì người ta cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc gì đó theo cách đã quen. Hầu như mọi những đều chống đối sự thay đổi ở một mức độ nào đó. Một người lãnh đạo có thể ngần ngại trong việc lập quyết định vì sợ phản ứng của người khác đối với sự thay đổi. Người lãnh đạo giỏi chấp nhận nhu cầu thay đổi và cố gắng hướng sự việc diễn ra theo cách sẽ chuẩn bị cho những người theo người ấy chấp nhận những sự thay đổi cần thiết.
4. Không đối diện với các sự kiện cách thành thật. Một khuynh hướng trong công việc của Cơ Đốc nhân là sợ phải đánh giá bởi vì điều nầy dường như là thiếu đức tin. Những người lãnh đạo lập quyết định với những thông tin không đầy đủ bởi họ ngại không dám đưa ra những câu hỏi và tìm hiểu cảm nhận thật của người khác là gì. Trừ khi bạn sẵn sàng đánh giá tình huống và hiểu những nhu cầu thật của người khác thì bạn không thể đưa ra những quyết định tốt được.
Những hình thức lập quyết định
Trong hầu hết các trường hợp những người lãnh đạo Cơ Đốc hướng dẫn nhóm trong việc lập quyết định. Mức độ mà nhóm tham gia sẽ thay đổi tùy theo hoàn cảnh. Ví dụ, nếu những thành viên của nhóm có rất ít kinh nghiệm, người lãnh đạo có trách nhiệm nhiều hơn trong việc lập quyết định. Nếu những thành viên là những Cơ Đốc nhân có khả năng và kinh nghiệm, họ phải được khích lệ để gánh vác nhiều trách nhiệm hơn. Những hình thức lập quyết định được sắp hạng từ độc đoán cực đoan mà trong đó người lãnh đạo đưa ra mọi quyết định, đến sự dân chủ cực đoan, là hình thức mà trong đó những thành viên của nhóm hành động với sự độc lập tương đối. Những hình thức nầy có thể được mô tả như sau:
Người lãnh đạo lập quyết định và thông báo nó cho nhóm.
Người lãnh đạo lập quyết định rồi “bán” nó cho nhóm. Nghĩa là, người ấy nài ép nhóm chấp nhận quyết định của mình, không để cho các thành viên có sự chọn lựa nào khác.
Người lãnh đạo trình bày một quyết định và hỏi ý kiến của nhóm. Sự bàn thảo có thể được khích lệ, nhưng thật sự quyết định không được nhóm thay đổi.
Người lãnh đạo trình bày một quyết định thăm dò và kêu gọi nhóm thảo luận nó. Rồi có thể người ấy sẽ thay đổi một số điều dựa trên sự góp ý của nhóm.
Người lãnh đạo trình bày một nan đề mà người ấy đã xác định rồi kêu gọi nhóm gợi ý những giải pháp để chọn lựa. Rồi người ấy lập quyết định.
Người lãnh đạo mô tả một tình huống và đưa ra một số giới hạn hoặc sự hướng dẫn, rồi kêu gọi nhóm lập quyết định.
Người lãnh đạo để nhóm phân tích một tình huống, xác định nan đề, theo như tiến trình mà chúng ta đã thảo luận. Trong hình thức nầy người lãnh đạo hướng dẫn nhóm hành động trong những giới hạn của những uy quyền cao hơn, như những chính sách của Hội thánh, và người lãnh đạo cung cấp thông tin. Đây là sự lập quyết định của nhóm theo đúng nghĩa của nó. Chúng ta sẽ thảo luận kỹ hơn trong phần những động cơ của nhóm.
6. Chúng ta học tập từ gương của Nê-hê-mi rằng
a) những Cơ Đốc nhân tốt không tham gia trong tiến trình lập quyết định.
b) cần có đức tin vào Chúa khi những phương tiện tự nhiên thất bại.
c) lập quyết định chỉ cần dựa trên những phương tiện tự nhiên.
d) Chúa hướng dẫn con người trong tiến trình lập quyết định.
7. Hình thức lập quyết định hiệu quả nhất
a) phụ thuộc trên tính cụ thể.
b) không được độc đoán và cũng không được dân chủ.
c) thường là độc đoán khi người lãnh đạo mạnh mẽ.
d) là hình thức dân chủ vì có nhiều người tham gia.
8. Hãy khoanh tròn mẫu tự trước câu trả lời ĐÚNG.
a. Những người lãnh đạo có năng lực nhất sẽ lập quyết định của họ rất nhanh chóng.
b. Chỉ có một cách hiệu quả thật sự để giải quyết nan đề.
c. Cân nhắc những nguy hiểm và phí tổn liên quan đến việc lập một quyết định không phải là thiếu đức tin.
Những câu hỏi suy gẫm và tự phân tích . Hãy xem lại phần Những Hình Thức Lập Quyết Định và cố gắng nghĩ ra một tình huống mà mọi người đều có thể tham gia. Hình thức tốt nhất theo bạn là gì? Tại sao?
NHỮNG ĐỘNG CƠ CỦA NHÓM
Giải thích những động cơ của nhóm
Mục tiêu 4. Nhận diện những ví dụ về hai khía cạnh trong công việc của nhóm .
Bởi vì hầu hết các quyết định đều liên quan đến nhóm hoặc theo cách nầy hay theo cách khác, nên người lãnh đạo cần phải hiểu được các khái niệm về nhóm và những động cơ của nhóm . Sự thật căn bản đầu tiên ấy là con người là những hữu thể mang tính xã hội-nghĩa là họ cần nhau và làm việc hiệu quả nhất khi họ cùng nhau làm việc. Sự thật căn bản thứ hai ấy là một nhóm đúng theo nghĩa của nó không chỉ đơn thuần là bất kỳ một số người nào đó. Đó là một số người cùng làm việc và có ảnh hưởng đến nhau. Quyết định của nhóm không chỉ là quyết định của một người mà những người khác chấp nhận. Nó là quyết định mà mọi thành viên của nhóm cùng suy nghĩ và quan tâm cách cá nhân.
Một điều lạ lùng liên quan đến nhóm ấy là mặc cho số người trong nhóm khác nhau bởi vì họ là những cá nhân riêng biệt, thì họ có thể hình thành một căn bản chung nào đó để cùng nhau làm việc nhằm hướng đến một mục đích mà họ nghĩ là có giá trị. Điều nầy đặc biệt đúng với những nhóm Cơ Đốc nhân, bởi vì nền tảng chung của đức tin là căn bản của mối thông công Cơ Đốc. Những động cơ của nhóm là một thuật ngữ được dùng để mô tả một loại hành động và sức mạnh đặc biệt phát xuất từ những con người cùng nhau làm việc. Một hình ảnh minh họa của điều nầy là gia đình hoặc thị tộc mà trong đó các thành viên cảm thấy rằng họ là một phần của nhau. Họ hành động như một tổng thể. Sức mạnh và sự thỏa nguyện khi được góp phần trong những quyết định và hoạt động của nhóm khác với bất cứ sức mạnh và sự thỏa nguyện nào phát xuất từ sự làm việc một mình.
Lợi điểm của sự làm việc trong nhóm không chỉ là những thành viên kinh nghiệm được sự thỏa nguyện mà còn là chất lượng của công việc. Rõ ràng một số người trong nhóm có kiến thức và kỹ năng hơn những người khác. Nhưng một người lãnh đạo giỏi sẽ thấy được rằng mọi người đều có cơ hội để đóng góp. Những chức vụ đặc biệt không nên trao cho những cá nhân, nhưng nên có sự thừa nhận những hình thức đóng góp khác nhau. Ví dụ, một người ít có khả năng nhưng có thể có ân tứ đức tin hoặc một tinh thần vui vẻ có thể khích lệ những thành viên khác khi nan đề nổi lên. Có một câu ngạn ngữ rằng một trăm người thợ đào mương có thể xây dựng một cây cầu. Có thể nó không đẹp, nhưng sẽ đáp ứng được mục đích của nó. Ngược lại, chỉ một người kiến trúc sư tài giỏi cũng khó có thể xây dựng một cây cầu. Và có thể chiếc cầu mà anh ta cố gắng xây dựng thậm chí còn xấu hơn cây cầu do những người làm công vụng về kia xây. Tuy nhiên, người kiến trúc sư và những nhân công đó khi làm việc cùng nhau sẽ có thể xây dựng một chiếc cầu thật đẹp và tốt.
Những Khía Cạnh của Nhóm
Khi chúng ta nói đến những động cơ của nhóm, chúng ta có hai ý tưởng trong đầu-con người và công tác. Những điều nầy đôi khi còn được gọi là những khía cạnh của nhóm . Một là khía cạnh xã hội -những thành viên của nhóm liên hệ với nhau như thế nào, họ cảm nhận về nhau như thế nào, và cách mà họ cảm nhận về vị trí và những đóng góp của chính họ trong nhóm. Khía cạnh kia là khía cạnh công tác -cách mà những thành viên của nhóm đóng góp trong những phương pháp khác nhau để hoàn thành công tác. Trách nhiệm của người lãnh đạo là hướng dẫn sự phát triển của hai khía cạnh nầy. Sau đây là một số gợi ý cho sự lãnh đạo nhóm.
Khía Cạnh Xã Hội
1. Khích lệ các thành viên . Giúp đỡ họ đối xử tốt với nhau. Thừa nhận công lao của mọi người.
2. Bày tỏ những cảm xúc của nhóm . Nhấn mạnh tinh thần đồng đội. Giúp đỡ những cá nhân vượt qua những cảm xác cá nhân và những thành kiến. Không sử dụng những kỹ thuật tranh đua. Tuyệt đối tránh sự thiên vị. Hãy xem bạn như là một thành viên của nhóm.
3. Hòa nhập những sự khác nhau . Giúp đỡ những thành viên chấp nhận những ý kiến của nhau mà không gây xung đột. Gợi ý sự thỏa thuận. Chỉ ra những điểm tương đồng trong ý kiến của những thành viên trong nhóm.
4. Giữ sự truyền đạt thoải mái . Cố gắng làm cho mọi người cảm thấy tự do khi bày tỏ ý kiến.
5. Lập những tiêu chuẩn . Lập một số luật lệ nếu cần thiết. Ví dụ, đưa ra thời hạn để không ai sử dụng tất cả thì giờ. Không cho phép những cá nhân nhạo báng hoặc chỉ trích nhau. Thảo luận những ý kiến, chứ không phải những cá tính. Đừng phí thời gian vào những chuyện vụn vặt. Duy trì một bầu không khí Cơ Đốc nhân thật.
Khía Cạnh Công Tác
1. Khởi xướng hoặc đề xuất những mục tiêu và những công tác. Hướng dẫn nhóm trong sự xác định nan đề. Gợi ý bằng những ý kiến và kế hoạch hành động. Phân định những công tác cụ thể. Lập thời hạn cho những công tác hoặc báo cáo tiến trình.
2. Cung cấp những thông tin và sự giúp đỡ. Hướng dẫn nhóm tìm những thông tin mà bạn không có.
3. Giải nghĩa, làm sáng tỏ, và đưa ra những lời giải thích. Hãy làm sáng tỏ những khúc mắc, đưa ra những ví dụ, áp dụng những ý tưởng.
4. Tóm tắt, hoặc kết hợp, liên hệ các ý tưởng. Lặp lại những ý tưởng để các thành viên của nhóm thấy được chúng liên hệ với nhau như thế nào. Giúp đỡ họ nhận thấy những điểm họ tương đồng và đưa ra những quyết định rõ ràng.
5. Ban thưởng và thừa nhận công lao. Khi công việc tiến triển hoặc một công tác được hoàn thành, đừng bao giờ để cho sự việc đi qua cách thầm lặng. Nhấn mạnh chất lượng của công việc hơn là những đặc tính cá nhân của các nhân sự.
6. Cung cấp khuôn mẫu để đánh giá. Giúp đỡ các thành viên của nhóm đánh giá công lao của họ thật thực tế mà không làm quá nản lòng hoặc quá-tự-tin. Hướng dẫn họ dâng sự vinh hiển cho Chúa, nhưng vẫn nhận biết được những sự đóng góp của họ. Giúp đỡ họ phát triển những kỹ năng mới và tốt hơn dựa trên kinh nghiệm của họ.
9. Trong những ví dụ sau, hãy ghi 1 cho khía cạnh xã hội, và 2 cho khía cạnh công tác.
1) Khía cạnh xã hội
2) Khía cạnh công tác
. . . a. Trước buổi nhóm, người lãnh đạo sắp ghế lại thành vòng tròn nhỏ.
. . . b. Hai thành viên được chỉ định để tìm tài liệu cho lớp nhà trẻ.
. . . c. Người lãnh đạo giải thích những nhiệm vụ của những nhân sự phục vụ bàn thờ trong một cuộc truyền giáo.
. . . d. Người lãnh đạo yêu cầu một thành viên mới hướng dẫn một bài hát để bắt đầu buổi nhóm.
. . . e. Người lãnh đạo gợi ý rằng mỗi người có hai phút để bày tỏ những ý kiến của mình trên một vấn đề.
. . . f. Người lãnh đạo đề nghị rằng nhóm sẽ làm việc theo những mục tiêu hàng tuần trong năm đến.
Những Nhóm Lập Quyết Định Như Thế Nào
Mục tiêu 5. Nhận diện và đánh giá những hình thức lập quyết định. Quyết định bằng cách Bỏ phiếu hoặc Luật Đa số .
Trong nhiều xã hội, tiến trình thông dụng nhất để quyết định trong một nhóm là sự bỏ phiếu. Điều nầy có thể được thực hiện trong một buổi nhóm họp được sắp đặt cẩn thận, xử dụng hình thức được gọi là luật quốc hội hay tiến trình quốc hội . Trong trường hợp bạn không quen với tiến trình nầy, hoặc gần đây tham dự, chúng tôi sẽ giải thích ngắn gọn ở đây. Để bạn dễ dàng tham cứu, một dàn ý ngắn về tiến trình quốc hội được đưa ra trong phần phụ lục.
Khi một buổi nhóm họp được tổ chức theo cách tiến trình quốc hội, người lãnh đạo sẽ giữ chức vụ như là một quan chức chủ trì, hoặc chủ tịch. Nhiệm vụ của người lãnh đạo nầy là tổ chức buổi họp bằng cách cho phép những thành viên phát biểu ý kiến, mỗi lần một người, và rồi kêu gọi một cuộc bỏ phiếu để quyết định nên chọn lựa hành động nào. Hệ thống nầy bảo đảm rằng mỗi lần chỉ cân nhắc một công việc, ai muốn sẽ được phát biểu ý kiến, và hành động được chọn lựa sẽ đại diện cho những ước muốn của đa số.
Vị quan chức chủ trì không được đưa ra ý kiến hoặc tìm cách ảnh hưởng buổi bầu cử. Người ấy có thể trình bày một chủ đề để bàn thảo. Việc lập quyết định bằng luật đa số dường như công bằng và hợp lý đối với nhiều người. Tuy nhiên có những nan đề cần được cân nhắc. Một số thành viên cảm thấy không thể chấp nhận một quyết định được nhóm bầu và chấp nhận. Họ cảm thấy rằng buổi bầu cử như là một cuộc đua mà họ là những người thua cuộc. Thay vì thật sự hợp tác với đa số, họ có thể lập một bè phái thiểu số trong nhóm. Có thể họ sẽ tìm những cơ hội để tranh đua và cố gắng thắng ở một điểm nào đó. Điều nầy có thể gây ra chia rẽ trong nhóm thay vì cùng nhau làm việc.
10. Trong phần thảo luận về việc bầu cử và quyết định bằng luật đa số, chúng ta thấy rằng tất cả những điều sau đây là những giá trị tích cực trừ ra một điều. Điều nào KHÔNG phải là giá trị tích cực?
a) Nó khích lệ sự thảo luận về những vấn đề và sự tham gia đầy đủ.
b) Nó cung cấp một khuôn mẫu cho một sự bàn thảo có trật tự, bởi vì tiến trình nầy được áp dụng những luật và chỉ cân nhắc mỗi lần một vấn đề.
c) Nó cho phép người lãnh đạo được ủy quyền để hành đông cách cứng rắn, bởi vì những gì mà đa số quyết định là chắc chắn đúng.
d) Nó đem đến một quyết định đại diện cho những gì mà đa số cảm thấy là tốt nhất.
Quyết định bằng sự đồng lòng
Yếu điểm của luật đa số là khi buổi họp kết thúc, một số người nào đó cảm thấy thua thiệt. Tình trạng nầy có thể tránh đi nếu người lãnh đạo biết hướng dẫn những thành viên lập quyết định bằng sự đồng lòng. Sự đồng lòng không có nghĩa là mọi người đều hoàn toàn đồng ý với nhau, nhưng là những cảm xúc và thái độ của con người vẫn khác nhau khi buổi họp có thể kết thúc trong một tinh thần đồng lòng, thay vì trong sự tranh đua.
Sự đồng lòng có nghĩa là mỗi thành viên diễn đạt một sự sẵn sàng để đi đến quyết định, thậm chí có thể người ấy không hoàn toàn bị thuyết phục rằng nó là quyết định tốt nhất. Để có được điều nầy, người lãnh đạo phải kiên nhẫn và thông cảm với mọi thành viên. Người ấy phải chắc rằng mọi người đều có những cơ hội để giải thích họ cảm thấy như thế nào và đưa ra những lý lẽ của họ. Nếu họ rời phòng nhóm với cảm tưởng được người khác hiểu mình, họ sẽ sẵng sàng hợp tác và tham gia thực hiện quyết định của nhóm. Đôi khi người ta cũng cảm thấy thỏa mãn ngay cả khi ý kiến của họ không được xử dụng nếu họ không cảm thấy bị áp đặt. Họ cảm thấy rằng họ đã đưa ra những quan điểm của họ và đã góp phần cho tiến trình của nhóm.
11. Giả sử bạn đang tham gia một buổi họp đang hướng đến một sự đồng lòng. Sự bàn thảo tiến triển cho đến khi tất cả mọi sự chọn lựa được đưa ra. Cuối cùng cũng có một sự đồng lòng. Sự kết thúc đó khác với sự kết thúc mà luật đa số thắng trong một cuộc bầu cử? Hãy viết câu trả lời vào vở của bạn.
Quyết định bằng Sự nhất trí
Trong công tác của Cơ Đốc nhân có những điều có thể là bất khả trong những loại tổ chức khác lại có thể được thực hiện trong tổ chức Cơ Đốc. Đó bởi vì Cơ Đốc nhân hết sức mình cùng chia xẻ mục đích với nhau và bởi vì chúng ta có thể trông cậy sự hướng dẫn của Đức Thánh Linh để đồng ý và hiệp một cách trọn vẹn. Từ Kinh thánh và kinh nghiệm chúng ta biết rằng không phải bao giờ cũng có sự hiệp một. Thật ra, sự hiệp một trọn vẹn không cần thiết trong mọi trường hợp, và chúng ta cẩn thận đừng tự trách mình cách quá đáng nếu chúng ta không đạt được tình trạng sung sướng nầy trong mọi công tác của nhóm của chúng ta. Nhưng chúng ta có thể mềm mại và nhạy bén với sự thúc đẩy của Đức Thánh Linh. Chúng ta có thể liên tục nhận biết rằng ước muốn của Ngài đối với chúng ta là:
“Dùng dây hòa bình mà giữ gìn sự hiệp một của Đức Thánh Linh ... để các thánh đồ được trọn vẹn về công việc của chức dịch và sự gây dựng thân thể của Đấng Christ, cho đến chừng chúng ta thảy đều hiệp một trong đức tin và trong sự hiểu biết Con Đức Chúa Trời, mà nên bậc thành nhơn, được tầm thước vóc giạc trọn vẹn của Đấng Christ” Eph Ep 4:3, 12, 13).
12 Sắp xếp hình thức lập quyết định với ví dụ thích hợp của nó dựa trên những lời của một người lãnh đạo.
. . . a. “Có lẽ chúng ta đã đồng ý với nhau về cách hành động nầy. Mặc dầu không hoàn hảo trọn vẹn, cách nầy dường như là tốt nhất. Tôi rất tôn trọng sự sẵn lòng của tất cả anh chị em đã ủng hộ phương cách nầy - cho dù nó không phải là tốt nhất.
. . . b. “Khi đã đến một điểm mà tất cả chúng ta đều đồng ý về mặt nổi của phương án được đề xuất, chúng ta có thể triển khai ...”
. . . c. “Cuộc bầu cử đã quyết định vấn đề: 16 thuận vàa 8 chống. Chúng ta sẽ triển khai trên căn bản của quyết định nầy.”
1) Luật đa số
2) Sự đồng lòng
3) Sự nhất trí
13. Hãy đọc phụ lục phần “Những gợi ý về Tiến Trình Quốc Hội” và trả lời những câu hỏi sau.
a. Liệt kê năm “Nguyên tắc quan trọng của Luật Quốc hội.”
......................................................................................................................................................................................
b. Có bao nhiêu “Nguyên tắc cần thiết của Sự bàn thảo” được đưa ra? .........................
c. Có bao nhiêu phương pháp bầu cử? ............................... Có bao nhiêu hình thức bầu của được liệt kê? ......................................... Sự bầu cử bỏ phiếu không dựa trên đa số được gọi là .............................................
d. Khi chủ trì một buổi họp, người chủ tịch không bao giờ được nói rằng: “Không phải phiên của anh.” Nhưng người ấy phải nói rằng: ....................................................
e. Người chủ trì (chủ tịch) chuẩn bị một ............................. cho mỗi buổi họp.
f. Giá trị của việc lập một tiến trình trong việc quản lý một công việc là
......................................................................................................................................................................................
g. Những nguyên tắc cho “Sự tiến hành một Đề xuất chính” bảo đảm rằng
......................................................................................................................................................................................
Đây là bài học cuối của Đơn vị 2. sau khi bạn đã làm bài tự trắc nghiệm, hãy ôn lại Bài 4 đến 6 và trả lời các câu hỏi trong Bản Tường Trình Học Tập Theo Từng Đơn Vị của Đơn vị 2. Theo những hướng dẫn trong tập Bản Tường Trình Học Tập.
Bài Tự Trắc Nghiệm
ĐÚNG - SAI. Viết T trước những câu ĐÚNG và S trước những câu SAI.
. . . 1. Lòng yêu mến thành Giê-ru-sa-lem của Nê-hê-mi, cộng với khải tượng của ông về sự phục hồi của nó, cũng như sự dạn dĩ của ông khi ông bắt đầu công việc như là tay của Đức Chúa Trời ở trên ông, đã cho thấy bằng chứng rõ ràng về một sự kêu gọi thiên
thượng.
. . . 2. Chúng ta thấy được khả năng của Nê-hê-mi sau khi ông đến Giê-ru-sa-lem, vì ông sai một đại biểu đi đánh giá các vách thành hư hại và đốc thúc tiến trình sửa sang.
. . . 3. Mặc dầu Nê-hê-mi giàu có, việc ông cảm động trước cảnh khốn khó của những người nghèo là một dấu hiệu của sự đồng cảm của ông.
. . . 4. Khía cạnh lãnh đạo chúng ta thấy trong suy nghĩ của Nê-hê-mi là trước khi ông đến yết kiến vua, ông đã lập kế hoạch .
. . . 5 Khi đã đánh giá những nhu cầu, triển khai một phương án hành động, và chia xẻ khải tượng của mình, Nê-hê-mi cho phép những nguồn nhân lực có sẵn có một vị trí thích đáng trong công việc.
. . . 6 Nê-hê-mi phân tích tình hình cách chính xác: Điều gì đang diễn ra và phải cần có điều gì. Rồi ông khích lệ tinh thần của dân sự, dùng lời nói thúc giục họ để cho họ thấy rằng họ cũng có phần trong những mục đích chung.
. . . 7 Giai đoạn đầu tiên trong tiến trình giải quyết nan đề là xác định nan đề, bao gồm việc phân tích tình huống chung, nêu lên nan đề cụ thể, và quyết định phải hành động hay
không.
. . . 8. Khi đã xác định nan đề, giai đoạn thứ hai là chọn lựa một giải pháp, bao gồm việc cân nhắc những phương án chọn lựa, chọn một phương án hành động, và thực hiện phương án.
. . . 9. Giai đoạn thứ ba là đánh giá kết quả của hành động. Nếu ba giai đoạn của tiến trình giải quyết nan đề nầy được giữ theo, thì kết quả chắc chắn sẽ thỏa mãn.
. . . 10. Một khi giải pháp đã được chọn, những bước hành động và kết quả dự kiến được bàn thảo, cũng như đã liên hệ đến những vấn đề khác, những thành viên có thể tin chắc rằng nan đề sẽ được giải quyết.
. . . 11. Tại một thời điểm cụ thể, những thành viên nên có cơ hội để phát biểu cảm tưởng về kết quả của giải pháp. Nếu kết quả nhìn chung là tốt, cần có sự khen thưởng; nếu nó có
khuynh hướng tiêu cực, người lãnh đạo cần thông cảm và khích lệ nhiều hơn.
. . . 12. Nhìn chung chúng ta có thể nói rằng việc giải quyết nan đề liên quan đến những nhu cầu chính yếu, trong khi việc lập quyết định liên quan đến những giải pháp cho các nan đề nhỏ nhặt.
. . . 13. Những quyết định của Nê-hê-mi dựa trên những thông tin đầy đủ, một sự hiểu biết rõ ràng về những nguy hiểm, sự truyền đạt cho những người cùng làm việc với ông cách rõ ràng, một quyết định dứt khoát, và cho những người khác có cơ hội bày tỏ ý kiến của họ.
. . . 14. Những người lãnh đạo Cơ Đốc thấy có một số trở ngại nào đó đối với sự lập quyết định, trong số đó là việc không có những mục tiêu rõ ràng, những cảm giác bất an, sự sợ thay đổi, và sự e sợ rằng nếu họ đánh giá họ sẽ dường như thiếu đức tin.
. . . 15. Nhìn chung, một người lãnh đạo Cơ Đốc hướng dẫn nhóm của mình trong việc lập quyết định, hiếm khi cho phép nhóm tham gia vào tiến trình lập quyết định.
. . . 16. Trong khi những hình thức lập quyết định trải dài toàn bộ phạm vi từ độc đoán cực đoan đến dân chủ cực đoan, hầu hết những người lãnh đạo cương quyết đều xử dụng hình thức độc đoán.
. . . .17. Cho dầu những thành viên là những Cơ Đốc nhân có khả năng và kinh nghiệm, họ không nên mang nhiều trách nhiệm hơn trong việc lập quyết định, vì điều nầy sẽ là dấu hiệu của sự kiêu ngạo và tánh xác thịt.
. . . .18. Những động cơ của nhóm dựa trên việc cho rằng con người mang tính xã hội và cần đến nhau, rằng công việc được thực hiện cách tốt nhất khi họ cùng nhau làm việc, và rằng khi họ làm việc với nhau họ sẽ ảnh hưởng đến nhau.
. . . .19. Trong khi con người, những hữu thể mang tính xã hội, thích cùng nhau làm việc hơn là làm việc cách đơn độc, họ thường không đem lại hiệu quả công việc cao như khi
họ làm việc một mình.
. . . .20. Cách những thành viên trong nhóm liên hệ với nhau, cách họ cảm nhận về nhau, và cách họ cảm nhận về vị trí và những đóng góp của họ trong nhóm liên quan đến khía cạnh công tác của những động cơ của nhóm.
. . . .21. Việc khen thưởng cũng như một khuôn mẫu để đánh giá, là một phần trong khía cạnh công tác của những động cơ của nhóm.
. . . .22. Những quyết định đạt được bởi luật đa số thường là độc đoán và làm cho một số ít người cảm thấy giận dữ và căm ghét.
. . . .23. Sự đồng lòng đem đến ấn tượng rằng mọi người đều đồng ý và không có sự bất đồng quan điểm.
. . . .24. Tiến trình đi đến một quyết định bằng cách bầu cử theo đa số có một số phương diện tiêu cực, nhưng nhìn chung nó tốt.
. . . .25. Một quyết định bởi sự nhất trí là một biện pháp của một Hội thánh thuộc linh thật. Nó là bằng chứng của sự trưởng thành thuộc linh và sự hiệp một trọn vẹn
Trả Lời Câu Hỏi Nghiên Cứu
1. a. 6) Thúc đẩy những người khác.
b. 2) Có khả năng.
d. 1) Sự đồng cảm.
e. 4) Lập kế hoạch.
2. b) công việc sửa các vách thành bị ngăn trở.
e) trang bị vũ khí tự vệ cho những người xây dựng.
3. c) sự cho vay nặng lãi cách bất hợp pháp.
d) đòi hỏi rằng luật pháp của Đức Chúa Trời phải được tuân theo.
4. a. nhiều việc diễn ra không được tốt. Những giáo viên cảm thấy không thỏa lòng.
b. sự ồn ào.
c. kỷ luật không đầy đủ, cha mẹ không quan tâm, việc giảng dạy không đầy đủ.
5. Liên hệ lại ba giai đoạn và những bước của nó trong bài nầy.
6. d) Chúa hướng dẫn con người trong tiến trình lập quyết định.
7. a) tùy thuộc vào tình huống cụ thể.
c. 3) Có sự kêu gọi.
f. 5) Tổ chức.
8. a. Sai.
b. Sai.
c. Đúng.
9. a. 1) Khía cạnh xã hôi.
b. 2) Khía cạnh công tác.
c. 2) Khía cạnh công tác.
d. 1) Khía cạnh xã hội.
e. 1) Khía cạnh xã hội.
f. 2) Khía cạnh công tác.
10. c) Nó đem đến cho người lãnh đạo một sự ủy quyền để mạnh dạn hành động, bởi vì điều gì mà đa số quyết định thì chắc chắn là đúng.
11. Câu trả lời của bạn. Sự khác nhau có thể rất tinh tế. Dường như sự khác nhau nằm ở chỗ sự đồng lòng diễn ra ít căng thẳng hơn và không có người thua, trong khi sự bỏ phiếu chia một nhóm thành hai phe: những người thắng và những người thua. Nếu được giải quyết cách thích hợp, tiến trình lập quyết định theo luật đa số có thể là một phương pháp hiệu quả; nhưng nếu không có sự nhạy bén và tinh thần Cơ Đốc nó có thể gây chia rẽ.
12. a. 2) Sự đồng lòng.
b. 3) Sự nhất trí.
c. 1) Luật đa số.
13. a. 1) Lịch sự và công bằng đối với mọi người, 2) mỗi lần cân nhắc mỗi công việc, 3) phải nghe ý kiến của thiểu số, 4) đa số phải thắng, và 5) mục đích của các luật lệ của nó là để làm cho dễ dàng hành động, không phải để ngăn cản.
b. năm.
c. tám; bốn; đa số tương đối (đa số nhưng dưới năm mươi phần trăm).
d. “Đề xuất không đúng phiên.”
e. lịch trình.
f. nó giúp xúc tiến công việc, bảo đảm tiếp tục việc đã làm, liên kết các quyết định hiện tại với những buổi họp trong tương lai, và bảo đảm rằng những quyết định sẽ được định đoạt cách thích hợp - không phải theo cách độc đoán.
g. mỗi lần chỉ một mục trong công việc được đưa ra trước nhóm, để có thể giải quyết nó cách đầy đủ và công bằng trước khi mục khác được đưa ra.




Tổng thống Donald Trump cấm tiên tri giả TB Joshua bước chân tới Mỹ



" Nhiệm vụ đầu tiên của tôi là đối phó với nhà tiên tri giả da đen đó. Anh ấy sẽ phải đối mặt với hậu quả nghiêm trọng"

† Welcome you - nguonsusong.com

GMT+8, 26-11-2020 12:28 AM

nguonsusong.com - Tin lanh
Trả lời nhanh Lên trên Trở lại danh sách